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全球经典品牌研究理论，汇聚顶尖品牌学者与实战专家，提供深度品牌洞察与前沿理论。展开
全球经典品牌研究理论，汇聚顶尖品牌学者与实战专家，提供深度品牌洞察与前沿理论。

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  • 全球经典品牌研究理论

    全球经典品牌研究理论

    客户/市场 • 9月前

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    为什么许多品牌增长是阶段性的、有时代性的、此一时彼一时？我们不得不要承认一个事实——很多品牌增长是有阶段性的、有时代性的，所以才会出现此一时彼一时的品牌新老代谢的情况。而跨越时代的品牌少之又少，想要跨越周期和时代，必须要建构品牌体系化，只有品牌体系化才能摆脱渠道的辖制、才能突破阶段性的障碍、才能突破时间与空间、才能不会被任何负面危机影响整体增长。

    长期以来我们的国货品牌特别擅长碎片化的增长战术、以及会抓取时代的红利渠道的红利，从而获得阶段性的增长。但许多品牌无法跨越周期，总是会出现此时增长、彼时衰落的情况，而且会因为偶然的负面舆论就可能崩塌。

    常常会在企业内部进行错误归因，比如会将自己一时的增长，归结为创始人的英明才智，或者是某个红利，或者某个渠道、某个主播。然而这些错误归因，并不能帮助自己复盘，自己的核心成功关键要素也无法支撑自己迈向下一个阶段，往往出现的现象就是——增长的时候，不知道为何而增长？衰落的时候，也不知道为何而衰落？

    这一切背后根源，还是因为缺乏品牌体系化。

    品牌体系化绝对不是流程，也不是PPT方案，并不是战略而已，而是一整套从头到尾系统化落地品牌工作的底层逻辑的内部共识，以及系统落地品牌综合性板块工作的方法论，而且无论是认知共识还是方法论，都是可复制的，不是一时的。

    许多企业也会偶尔总结自己的成功关键要素，但往往总结出来都是错误，归因或者阶段性的原因根本就不是底层逻辑，往往内部企业增长越快、越容易错误归因——这一方面是源于人性的弱点，另一方面是源于增长太快，日日忙于执行，确实没有时间去好好做底层逻辑的研究以及梳理。

    品牌体系化其实是三层维度：

    1.底层逻辑
    2.认知共识
    3.系统落地方法    ... 展开
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  • 全球经典品牌研究理论

    全球经典品牌研究理论

    客户/市场 • 9月前 • 广场推荐

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    2025年品牌复苏：10大趋势关键词01 用户洞察

    无论是新品开发，还是品牌梳理，或是内容运营，都离不开深刻的用户洞察。用户价值是一切行动的起点，也是所有品牌决策评判的标准。用户洞察既是一门科学，也是一门艺术。用户洞察需要品牌操盘手内部团队，亲自动脑，而不能只依靠外部团队。要培养每一个一线员工的用户洞察敏锐度与基本能力素质。要日日洞察，月月洞察，每一个重大决策之前更要重大洞察。

    02 品牌资产

    品牌资产体系搭建是做品牌的起点。从0~1就要搭建自己的品牌资产体系。没有梳理品牌资产体系的品牌，相当于裸奔，虽然也会因为流量红利或乱拳打死老师傅，获得短期的增长，然而无法长久，也会越卖越累，缺乏复利。每一个基业长青的品牌都经历过品牌资产体系搭建与管理的专业化历程。

    03 品牌价值

    关于品牌价值，可能在整个中国品牌界多年以来，都不曾出现过2022年的景象——越来越多的国货品牌创始人开始将目光从只追求“生意增长”，转移到了追求“品牌价值”。且不是“虚伪”的拿品牌当挡箭牌或者锦上添花，而是真真正正发自肺腑的意识到：品牌价值才是最重要的一号位工程，是创始人亲自要抓的内容，是企业最重要的驱动引擎，更是基业长青的基石。

    04 产品体系化

    长久以来国货品牌备受产品混乱上市的困扰，新产品变多之后，上市手忙脚乱，上市流程内部混乱不堪，造成新品成功率低、大量资源以及资金浪费。摆在2023年所有品牌面前的必修功课，就是产品体系化创新、与体系化上新流程。然而体系化并不是盲目照搬成功企业的流程，而是基于对用户深度洞察的基础之上，对大单品的生命周期管理的理解之上，对产品矩阵布局的深度理解之心，再去进行高效率的流程体系管理。未来谁拥有体系化的产品上线流程体系，谁才会在品牌混战当中持久地生存下。    ... 展开
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    客户/市场 • 9月前

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    未来品牌创新的图景：从“技术军备赛”到“人文与科学的交集”临到年底，很多品牌都在做品牌战略规划，但到底是谁来做这个品牌战略规划，是应该外部乙方咨询公司，还是应该内部团队成员呢？在过去有非常多的企业在外部邀请品牌战略咨询公司来到自己的企业、进行指手画脚的工作之后，提交了100页PPT战略报告，然而在内部落地确实困难，为什么？这里面有很多逻辑。

    1. 内部团队成员打心底并不接受外部干预
    2. 外部咨询公司可能老板能干，但是下面团队成员能力有限
    3. 外部公司并不清楚品牌内部情况，容易套用别的企业方案
    4. 花上百万，买回来100页PPT不适用内部情况。

    所以最终企业还是要建构内部团队的能力体系，能让内部团队从0~1自己做好品牌战略规划，只有自己做出来的，才能打心底尊重这个规划，并且愿意落地执行。

    但到底怎么去做品牌战略规划？绝对不能虚空，也不是表面工程，而要踏踏实实。饭要一口一口，战略要一步一步拆解，清晰的品牌战略，远比花样的执行更重要。

    很多企业家已经被各种商业战略等词汇所包围，常常迷失在商业战略，商业模式等纷繁复杂的词汇当中，这就会容易让我们踩坑而不自知：

    1. 错以为品牌只是商业战略下面的一个细分板块而已
    2. 错以为商业战略就能让自己挣钱，而品牌战略只是挣钱的途径而已
    3. 错以为商业模式的搭建比品牌更为重要，以为商业模式能造就持久的盈利能力
    4. 精心设置了无数的商业模式，发现团队并不买账，用户更不买账。

    这些误区常常困扰着许多品牌创始人，这就要回到品牌战略的深层本质。

    如果你狭义理解品牌=广告/形象/故事，则品牌战略<商业战略

    如果你广义理解品牌=一系列关乎增长&心智的系统性大工程，则品牌战略>商业战略

    品牌战略是围绕品牌与用户关系长期经营的一系列决策集合（包括了商业战略）。所有品牌战略，都并非凭空产生，更不能个人拍脑袋，而要始于战略洞察。    ... 展开
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    客户/市场 • 9月前

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    品牌如何突破渠道和主播的辖制？毫无疑问，国货品牌都具有优秀的单点突破能力，无论是抓新媒体新渠道的红利能力，还是抓新品类机会的能力，其实都是远远超过外资大品牌的，这也是为什么总有一茬又一茬的国货品牌不断的蓬勃而起的本质原因。但为什么至今为止国货品牌依然还是在单点突破能力上面占优势，但在整体体系化上，相对有劣势呢？

    这也是困扰诸多国货品牌创始人的核心问题。

    最近几年喧嚣的的创业时代当中，很多国货品牌都是在不停的做从0~1，即使生意已经到数十亿，还是在不停的做从0~1，难以体系化的往前跨越式增长。但未来快速增长的国货品牌，慢慢都会走到大集团作战、多品牌布局、老化与转型、大型品牌战役、大象也要跳舞的阶段。

    初期快速增长阶段的游击战，不一定支撑未来数十亿百亿千亿的发展阶段。等跨越了初期阶段，就不得不要思考大战役，大战役不等于大营销Campaign，而是指基于拆解大的战略拆解，再去整合线上线下资源进行大战役，通过大战役拉动品牌获得跨越式的增长以及品牌心智的迅速渗透。

    而越是大战役年代，越需要品牌战略先行。

    今年开始，是一个新的品牌大战役的时代到来了。过往几年一直都是新媒体平台种草运营流量驱动的碎片化品牌时代，但从今年开始突然越来越明显的感觉到——品牌大战役的年代来了。为什么会出现这种趋势？

    首先，日光之下没有新鲜事，原来的新媒体渠道现在又开始趋于“集中”。

    过往时代，小红书抖音等新媒体新渠道大量崛起、但流量相对分散，正是因为这些分散的流量机会，也相应诞生了很多的新品牌机会。然而天下合久必分分久必合，过往分散的新媒体新渠道又在趋于“集中”。

    其次，传统的种草运营流量驱动的碎片化品牌运营方法，效率越来越不高。    ... 展开
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    客户/市场 • 9月前

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    如何培养逻辑思维和高效率沟通？现在各个行业普遍的情况是——渠道辖制品牌，主播也是渠道。尤其是国货。谁能突破渠道的辖制，谁能最终领导或者赋能渠道，谁才能真正扛过去周期，才能真正品牌基业长青。

    当然，这就需要3个关键性体系综合作用：

    1. 颠覆性的品牌系统战略，从内而外，自上而下，清晰坚定。
    2. 品牌的系统化体系落地，从下而上，小循环复制放大。
    3. 组织变革&内部能力体系，真正的以人才为本，取精华、去糟粕，搭建属于自己的人才资产。

    在这三大关键当中，最核心的还是第1条，品牌战略要先行。

    很多企业家已经被各种商业战略等词汇所包围，常常迷失在商业战略，商业模式等纷繁复杂的词汇当中，这就会容易让我们踩坑而不自知：

    1. 错以为品牌只是商业战略下面的一个细分板块而已
    2. 错以为商业战略就能让自己挣钱，而品牌战略只是挣钱的途径而已
    3. 错以为商业模式的搭建比品牌更为重要，以为商业模式能造就持久的盈利能力
    4. 精心设置了无数的商业模式，发现团队并不买账，用户更不买账

    这些误区常常困扰着许多品牌创始人，这就要回到品牌战略的深层本质。

    如果你狭义理解品牌=广告/形象/故事，则品牌战略<商业战略

    如果你广义理解品牌=一系列关乎增长&心智的系统性大工程，则品牌战略>商业战略

    品牌战略是围绕品牌与用户关系长期经营的一系列决策集合（包括了商业战略）。所有品牌战略，都并非凭空产生，更不能个人拍脑袋，而要始于战略洞察。基于战略洞察，才能形成更为专业、系统、理性的战略规划

    只有我们真正清晰的了解品牌战略之后，才能规划所谓的商业战略，商业战略是品牌战略的一个延展，一个途径。商业模式可以更换，也有很多种不同的路径，但品牌模式，品牌战略，往往是你一开始的起点、也是原则，也是整个企业综合能力当中最高的板块。

    所有品牌战略，都并非凭空产生，更不能个人拍脑袋，而要始于战略洞察。    ... 展开
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    客户/市场 • 9月前

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    如何靠内部团队从0到1自己做好品牌战略规划、以及落地？如何才能提升团队整体的逻辑思维能力？以及如何提升自己和高管之间、以及团队之间的沟通效率？

    因为常常会发现创始人看到了一个机会，但整体企业却匹配不上，抓不住这个机会，也常常会发现内部内耗非常大，沟通低效——这些本质原因还是在于逻辑思维能力和高效的沟通欠缺。

    企业内部认知不统一，源于逻辑思维能力参差不齐
    无法理解生意和品牌的底层逻辑，源于逻辑思维能力欠缺
    跨部门之间无法协同，源于逻辑思维不统一
    经常内部争吵内耗，源于逻辑思维在不同框架
    高管与创始人之间矛盾冲突，源于框架思维不统一
    内部沟通不畅，影响工作效率和品牌效率

    很多企业都非常缺乏专业的品牌经理、产品经理、内容创意相关的优秀人才，然而坦诚讲确实没有现成的完美人才，尤其是很多人才在逻辑思维和沟通层面上欠缺，即便有丰富的经验，但因为逻辑思维差，导致经验也很难复用。

    所以很多企业创始人和高管都想招聘和筛选到脑子好的人才，但是什么叫脑子好？

    1. 逻辑思维强。

    2. 抓重点的能力强（其实这也属于逻辑思维，但因为这个能力太重要了，导致我必须要把它单独拎出来）

    3. 自驱力和学习力强（这两者往往是分不开的）

    逻辑思维强大的人往往自驱力也很强，也更加爱学习。

    但为什么我们企业当中总是缺少逻辑思维的人？

    因为自古以来中国都是诗性文化，中华古人擅长诗性思维而不是逻辑思维。诗性思维多比兴，多联想，多想象，是哲学的和艺术的而不是科学的。

    现代教育当中又是以死记硬背标准答案为主，培养记忆，但很少培养逻辑。同时职场当中又更少有人培养年轻一代的逻辑思维，许多中高管或者创始人自己逻辑思维能力也欠缺，导致伴随着年纪增长，逻辑思维依然没有进步。    ... 展开
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    客户/市场 • 9月前

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    为什么国货品牌单点突破能力强，但都太碎片化？很多企业家已经被各种商业战略等词汇所包围，常常迷失在商业战略，商业模式等纷繁复杂的词汇当中，这就会容易让我们踩坑而不自知：

    错以为品牌只是商业战略下面的一个细分板块而已
    错以为商业战略就能让自己挣钱，而品牌战略只是挣钱的途径而已
    错以为商业模式的搭建比品牌更为重要，以为商业模式能造就持久的盈利能力
    精心设置了无数的商业模式，发现团队并不买账，用户更不买账。
    这些误区常常困扰着许多品牌创始人，这就要回到品牌战略的深层本质。

    如果你狭义理解品牌=广告/形象/故事，则品牌战略<商业战略
    如果你广义理解品牌=一系列关乎增长&心智的系统性大工程，则品牌战略>商业战略
    品牌战略是围绕品牌与用户关系长期经营的一系列决策集合（包括了商业战略）。所有品牌战略，都并非凭空产生，更不能个人拍脑袋，而要始于战略洞察。基于战略洞察，才能形成更为专业、系统、理性的战略规划

    只有我们真正清晰地了解品牌战略之后，才能规划所谓的商业战略，商业战略是品牌战略的一个延展，一个途径。商业模式可以更换，也有很多种不同的路径，但品牌模式，品牌战略，往往是你一开始的起点，也是原则，也是整个企业综合能力当中最高的板块。

    所有品牌战略，都并非凭空产生，更不能个人拍脑袋，而要始于战略洞察。基于战略洞察，才能形成更为专业、系统、理性的战略规划。

    市面上有大量的市场调研战略分析等等工具，比如在宝洁等跨国外资品牌常常会做品牌战略的市场调研分析，在华为等大型民企当中也会做“五看三定”的环境分析模型，又或者教科书上所教的PESE模型、SWOT模型分析等等——这些都只是工具，只要大家用起来好用都可以来用。

    要知道，工具本身不重要，重要的是工具背后的商业洞察，品牌洞察，用户洞察结论，是对的，是有启发性的就行。    ... 展开
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    清晰的品牌战略，比花样繁多的执行更重要很多企业家已经被各种商业战略等词汇所包围，常常迷失在商业战略，商业模式等纷繁复杂的词汇当中，这就会容易让我们踩坑而不自知：

    错以为品牌只是商业战略下面的一个细分板块而已
    错以为商业战略就能让自己挣钱，而品牌战略只是挣钱的途径而已
    错以为商业模式的搭建比品牌更为重要，以为商业模式能造就持久的盈利能力
    精心设置了无数的商业模式，发现团队并不买账，用户更不买账。
    这些误区常常困扰着许多品牌创始人，这就要回到品牌战略的深层本质。

    如果你狭义理解品牌=广告/形象/故事，则品牌战略<商业战略
    如果你广义理解品牌=一系列关乎增长&心智的系统性大工程，则品牌战略>商业战略
    品牌战略是围绕品牌与用户关系长期经营的一系列决策集合（包括了商业战略）。所有品牌战略，都并非凭空产生，更不能个人拍脑袋，而要始于战略洞察。基于战略洞察，才能形成更为专业、系统、理性的战略规划

    只有我们真正清晰地了解品牌战略之后，才能规划所谓的商业战略，商业战略是品牌战略的一个延展，一个途径。商业模式可以更换，也有很多种不同的路径，但品牌模式，品牌战略，往往是你一开始的起点，也是原则，也是整个企业综合能力当中最高的板块。

    所有品牌战略，都并非凭空产生，更不能个人拍脑袋，而要始于战略洞察。基于战略洞察，才能形成更为专业、系统、理性的战略规划。

    市面上有大量的市场调研战略分析等等工具，比如在宝洁等跨国外资品牌常常会做品牌战略的市场调研分析，在华为等大型民企当中也会做“五看三定”的环境分析模型，又或者教科书上所教的PESE模型、SWOT模型分析等等——这些都只是工具，只要大家用起来好用都可以来用。

    要知道，工具本身不重要，重要的是工具背后的商业洞察，品牌洞察，用户洞察结论，是对的，是有启发性的就行。    ... 展开
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    客户/市场 • 9月前 • 广场推荐

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    品牌大战役时代，更需要品牌战略先行最近几年喧嚣的的创业时代当中，很多国货品牌都是在不停的做从0~1，即使生意已经到数十亿，还是在不停的做从0~1，难以体系化的往前跨越式增长。但未来快速增长的国货品牌，慢慢都会走到大集团作战、多品牌布局、老化与转型、大型品牌战役、大象也要跳舞的阶段。

    初期快速增长阶段的游击战，不一定支撑未来数十亿百亿千亿的发展阶段。等跨越了初期阶段，就不得不要思考大战役，大战役不等于大营销Campaign，而是指基于拆解大的战略拆解，再去整合线上线下资源进行大战役，通过大战役拉动品牌获得跨越式的增长以及品牌心智的迅速渗透。

    而越是大战役年代，越需要品牌战略先行。

    今年开始，是一个新的品牌大战役的时代到来了。过往几年一直都是新媒体平台种草运营流量驱动的碎片化品牌时代，但从今年开始突然越来越明显的感觉到——品牌大战役的年代来了。为什么会出现这种趋势？

    首先，日光之下没有新鲜事，原来的新媒体渠道现在又开始趋于“集中”。

    过往时代，小红书抖音等新媒体新渠道大量崛起、但流量相对分散，正是因为这些分散的流量机会，也相应诞生了很多的新品牌机会。然而天下合久必分分久必合，过往分散的新媒体新渠道又在趋于“集中”。

    其次，传统的种草运营流量驱动的碎片化品牌运营方法，效率越来越不高。

    过往种草时代靠碎片化运营获取生意增长，但伴随着竞争越来越激励，种草能力越来越平均，成本越来越高，导致任何一个品牌想要仅仅靠种草就能获得生意大爆发增长的机会是不太可能了。

    第三，越是碎片化，越效率低下。

    表面看起来好像一个一个的内容在爆，实际上凑在一起的系统性效率非常低。因为同一个用户在不同的触点，被渗透的信息不一样，对品牌印象不一样，就会导致只卖货、而不会沉淀品牌心智的困局。

    越是碎片化的投入，越需要每一个点上都要布局人力、布局预算，加总起来的总成本越大，效率也越低。    ... 展开
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    不存在舒服躺赢的品牌，大小品牌都在焦虑组织
    时代变化，问题不变，而且所有品牌都焦虑，不存在“舒服躺赢”的品牌。虽然品牌企业创始人都期望能够一劳永逸的解决增长问题，但现实当中，压根不存在一直舒服躺赢的品牌，而且不可能只靠一个单一板块或者个体英雄取胜，最终还是要日复一日、持续不断的综合性系统性品牌体系化工作——从用户洞察、到品牌资产、产品体系化创新NPD、到营销大渗透、渠道大渗透，再到供应链和财务等的系统性大工程。

    人才是企业最根本的壁垒，所有的业务工作，都需要人才去驱动。这里面涉及到很多问题

    1. 如何招聘和筛选优秀人才？
    2. 如何在不同阶段去搭建适合自己的组织？
    3. 高管要外聘、还是内部培养？
    4. 如何激发团队的主动性和自驱力？
    5. 如何有更高的人才密度？
    6. 精英骨干如何成长为真正的操盘手？
    7. 如何有更多的小操盘手？
    8. 如何建立良性的人才组织文化？
    9. 如何设定高管和团队的KPI绩效？
    10. 多品牌管理如何匹配团队？
    11. 创新孵化如何匹配团队？


    品牌当中太多的人才问题，千头万绪，很难眉毛胡子一把抓，那要从何开始？理论上很多组织专家HR专家会教导企业家搭建组织体系、做好组织制度，但这些其实都是理论化，是非常玄虚的。

    人才问题的开端，从来不是人才，而是业务和文化。

    业务的核心就是品牌模式、商业模式，以及业务结果。业务结果不好、或者业务模式混乱，压根就无法招募到优秀人才，也就压根到不了人才制度和组织体系的层面。所以与其搞人才制度和体系，不如先尽力梳理清晰业务模式，先用现有人马跑出来一些基本业务结果。

    那么问题来了，对于从0到1的初创企业或者孵化阶段的企业如何处理？这个阶段往往是创始人/合伙人带着若干小朋友来跑通基本生意模型，也是基本靠创始人个人魅力来招揽人才的阶段。    ... 展开
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    品牌更需要流程效率性人才，还是单点突破性人才？时代变化，问题不变，而且所有品牌都焦虑，不存在“舒服躺赢”的品牌。虽然品牌企业创始人都期望能够一劳永逸的解决增长问题，但现实当中，压根不存在一直舒服躺赢的品牌，而且不可能只靠一个单一板块或者个体英雄取胜，最终还是要日复一日、持续不断的综合性系统性品牌体系化工作——从用户洞察、到品牌资产、产品体系化创新NPD、到营销大渗透、渠道大渗透，再到供应链和财务等的系统性大工程。

    人才是企业最根本的壁垒，所有的业务工作，都需要人才去驱动。这里面涉及到很多问题

    1. 如何招聘和筛选优秀人才？
    2. 如何在不同阶段去搭建适合自己的组织？
    3. 高管要外聘、还是内部培养？
    4. 如何激发团队的主动性和自驱力？
    5. 如何有更高的人才密度？
    6. 精英骨干如何成长为真正的操盘手？
    7. 如何有更多的小操盘手？
    8. 如何建立良性的人才组织文化？
    9. 如何设定高管和团队的KPI绩效？
    10. 多品牌管理如何匹配团队？
    11. 创新孵化如何匹配团队？


    品牌到底需要的是流程效率型人才，还是单点突破型人才？这就取决于不同的阶段、不同的目标。

    所谓流程效率型人才，是指擅长在品牌已经增长之后，从品牌系统工作的局部板块入手，优化流程，优化局部效率，从而提升品牌的整体效率的人才。

    所谓单点突破型人才，是指能够主动探索出某一个生意小切口或品牌机会，小切口通过自己强大的开拓能力、单点破局，能够跑出来闭环小模型的人才。

    前者在外企企业当中更为广泛，后者在国货品牌尤其是初创品牌更多。

    造成人才分布不均匀的问题根源，并不仅是人才本身的能力素质，因为人才从大学毕业都是一张白纸进入不同的岗位，不同的企业被环境所塑造成最终的样子不同。

    在外企当中所塑造的人才素质能力，自然更偏于局部效率提升，流程效率管理。    ... 展开
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    为什么多品牌经理制是未来国货品牌组织建设的核心？当我们观察宝洁、可口可乐、马氏、联合利华、雀巢这类全球化基业常青的百年品牌，就会发现，他们能够持续增长、基业常青的秘诀并不在于我们习以为常的品牌营销，或者特色产品，或是砸大钱，或是某个个体英雄，或是规模优势，或是资源壁垒......这些对基业长青的百年品牌而言，都是某一个核心要素，但并非最核心驱动要素。

    而且，这些核心要素在国货品牌当中可能也会出现，比如许多国货品牌可能更擅长于品牌营销、更擅长抓新的机会能力、更容易做出产品创新、更能砸大钱、也有更多的单点突破型的人才、个体英雄能力远大于百年基业长青的企业。而且，许多国货品牌在中国市场的规模优势也一样足够大，也有更多的资源壁垒。

    但为什么国货品牌的生命周期依然还是非常挑战？各领风骚三五年，超过 10 年还在持续增长的国货品牌少之又少，这背后的原因是什么？

    归根结底，要回到人才。

    宝洁曾经有一位前任董事长理查德曾经说过：“如果你把宝洁的资金、厂房以及品牌留下，把宝洁的人带走，宝洁公司就会垮掉。相反，如果你拿走宝洁的资金、厂房及品牌，而留下宝洁的人， 10 年之后，宝洁就会重建一切。”

    所以，人才是企业最终的壁垒。

    光靠人是没用的，得要靠人才，而且必须是批量化、流水线的人才体系。宝洁正是因为能够批量化生产流水线上的品牌经理，一代又一代的才品牌经理撑起了宝洁百年基业。

    我们许多国货品牌快速增长的时候，往往是靠红利、运气、资源、个体英雄以及游击战。但当我们迈入到持续增长的阶段，就必须要靠可持续的组织能力体系搭建，也就是大军团的战役。

    在大军团的战役当中，一定是要有先驱部门、火车头部门、火车头人才领导各部门协作，共同朝着一个目标前进，力出一孔。企业再大，只要所有人的目标统一，内部就不会出现过多的矛盾和内耗。而先驱部门往往都是品牌市场部门。    ... 展开
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    80%企业的品牌、产品、营销、销售4大部门冲突，如何系统化解决？很多企业当中，品牌部门、产品部门、营销部门、销售部门4个部门互相打架，互相冲突，谁也不服谁，情况非常严重，导致品牌在渗透到用户面前的时候形象不一致、产品有冲突、内容有冲突、甚至系统性效率极差。


    因为过往的营销和渠道较为分散，所以营销和渠道、以及前端的品牌和产品，可以分开进行工作。

    因为过往市场留给品牌足够的空间和时间去做产品开发与品牌策划，导致品牌和产品之间也容易分开设置。

    因为过往很多企业并不清楚品牌才是串联起所有内部工作的核心，导致部门林立，只是按照传统的4P理论来进行设置部门。

    但当下，不再是碎片化运营品牌的时代，留给品牌内部工作的时间也非常之短、内部部门林立会导致效率极为低下，所以当下很多品牌都在寻找解决方案。

    实战中有两种解决方案：

    方案1：在四大部门当中选择一位最优秀、能掌控全局的操盘手人才，统管其他部门。
    方案2：争取让四大部门的 leader 能够拉齐认知，互相有效的沟通。
    在这两个方案当中都有实际成功的案例，但相对而言也都有相应的问题所在。

    比如，第1种方案当中——选择谁来做操盘手更合适？因为各个部门leader都有觉得自己挺像操盘手，对于创始人而言，考验的就是如何去评估未来操盘手的领导能力？以及评估是否其他部门leader因此而离职等等？同时还要评估这个操盘手是否未来会迷失自我，错以为自己是天下第一、错以为自己是一把手，从而给组织带来更大的破坏？因为人心有时候经不起诱惑，一旦这个人的能力和心态并没有达到总操盘手的水平，但已经被迫承担了这个责任，就会发现反而激发了人的恶意。

    但只要创始人把代价想得非常之清晰，且愿意承受，就可以执行，因为这是最一劳永逸的办法。

    第2种方案，拉齐认知是最为温和的改良派办法，但往往这就需要外部冲击来拉齐认知，而非内部老板说了算。    ... 展开
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    全球经典品牌研究理论

    客户/市场 • 9月前

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    为什么创始人都在忧愁团队整体逻辑思维底层能力？在过去的创始人私教闭门课当中，常常会遇到很多创始人咨询麦院——如何才能提升团队整体的逻辑思维能力？以及如何提升自己和高管之间、以及团队之间的沟通效率？

    因为常常会发现创始人看到了一个机会，但整体企业却匹配不上，抓不住这个机会，也常常会发现内部内耗非常大，沟通低效——这些本质原因还是在于逻辑思维能力和高效的沟通欠缺。

    企业内部认知不统一，源于逻辑思维能力参差不齐
    无法理解生意和品牌的底层逻辑，源于逻辑思维能力欠缺
    跨部门之间无法协同，源于逻辑思维不统一
    经常内部争吵内耗，源于逻辑思维在不同框架
    高管与创始人之间矛盾冲突，源于框架思维不统一
    内部沟通不畅，影响工作效率和品牌效率

    很多高管也会忧愁和创始人不是一个逻辑体系，这个往往都不是逻辑问题，高管和创始人的逻辑能力都还是相当优秀的，很多时候不是逻辑因果有冲突，往往只是框架矛盾。

    因为创始人和高管是有不同的认知框架，在各自的框架当中，有自己自洽的一套逻辑关系。每个人都很有逻辑，而且都是在自己的逻辑体系当中自成一套，但可惜就在于逻辑之上的大框架有冲突，导致说不到一块儿，就容易出现各种矛盾。

    很多企业都非常缺乏专业的品牌经理、产品经理、内容创意相关的优秀人才，然而坦诚讲确实没有现成的完美人才，尤其是很多人才在逻辑思维和沟通层面上欠缺，即便有丰富的经验，但因为逻辑思维差，导致经验也很难复用。

    所以很多企业创始人和高管都想招聘和筛选到脑子好的人才，但是什么叫脑子好？

    1. 逻辑思维强。
    2. 抓重点的能力强（其实这也属于逻辑思维，但因为这个能力太重要了，导致我必须要把它单独拎出来）
    3. 自驱力和学习力强（这两者往往是分不开的）

    逻辑思维强大的人往往自驱力也很强，也更加爱学习。    ... 展开
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  • 全球经典品牌研究理论

    全球经典品牌研究理论

    客户/市场 • 9月前

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    90%的品牌，无论大小，都面临人才焦虑，如何培养内部能力体系？很多时候，关于品牌增长问题的焦虑，都是对人才的焦虑。品牌所有的增长策略，都是靠具体的团队来落地执行。靠谱的增长型团队，是品牌持续增长的一个重要因素。

    当下品牌增长的人才焦虑面临如下问题：

    · 无法找到合适的品牌创始人和操盘手们；
    · 无法找到合适的执行团；
    · 无法保证团队的留存；
    · 无法促进团队成长与激发团队潜力；
    · 无法保证团队的认知统一；
    · 无法保证团队的执行标准化；
    · 无法留存品牌的知识资产。

    这些问题都会导致品牌的耐受力较弱，很难持续增长。当一个核心人员离职，就可能带走了重要的资源和资产，导致部门瘫痪，进而影响利润使其下滑。

    所以，纵然懂得“万般道理”，假如没有合适的人才，依然无法落地。

    许多创始人都非常聪明，也都看得见生意机会，但无奈团队能力匹配不上，导致就白白浪费了这个机会，这就是决定最终生意成败的最后1公里元素，纵然创始人再有雄才伟略，纵然有万般道理，但还是会受制于团队能力。

    在团队能力当中最重要的就是核心骨干的培养，一个核心骨干顶10个普通团队成员。

    所以你会发现很多全球化企业也都是培养核心骨干为主，并不是培养所有人才的。组织当中人才的角色不一样，并不是所有人都需要去重点培养的。

    但是对所有团队成员都要进行企业文化的培养和专业职业素养的培养，这是最基础的，业务能力可以有差距，但是在企业文化与专业素养上面不要有太大的差距，这样才能保证，上下左右团队成员一条心，不会出现团队能力参差不齐的大状况。

    【关于HBG品牌增长研究院】
    HBG品牌增长研究院是国内顶级的企业家实战派品牌商学院。2016年宝洁校友&北大校友成立，集聚国内与跨境领先企业创始人为主。涵盖HBG商学院|HBG校友会| HBG基金，致力于打造品牌体系化、组织体系化、多品牌、跨境全球化、高端化。    ... 展开
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