全球经典品牌研究理论的发现-数英

全球经典品牌研究理论

客户/市场 • 9月前

创始人要警惕的5大品牌认知误区？真正的品牌思维有哪5个维度？在过去HBG创始人私教闭门课当中，以及院长麦青老师深入HBG校友企业时，都会遇到特别可爱的同学们，无论是创始人还是业务负责人、或者是小朋友，都非常坦诚的交流自己正在思考的品牌问题。每个人日日实战执行非常忙碌，但依然还是在渴望更深度的品牌系统性思维。

但无论在闭门课、还是研讨会上，总是会遇到很多创始人、以及高管、小朋友们普遍对品牌存在很多误区：

错以为营销=品牌
错以为自己能做“用户挚爱品牌”
错以为品牌=差异化
错以为品牌=势能
错以为品牌=讲故事

正因为有太多的认知误区，才导致企业内部每个同学都对做品牌这件事情充满了误解、企业内部有大量的认知冲突。

企业当中认知思维混乱所造成的低效率是最致命的，因为它往往非常隐蔽，很多创始人压根都感觉不到。

所有人在创始人的面前都表现的如同小绵羊一样，尊重而服从，但脑子里压根想的是另外一件事儿，骨子里压根不认可、也不知道

1.企业的核心认知思维是什么？
2.核心经营法则是什么？
3.核心方法论是什么？

因为不认可、也不清楚，导致认知不一致，进而导致组织当中越来越多只是混日子和服从性的平庸团队，聪明人压根没有办法在这样的混乱企业当中待下去的。

所以解决认知问题才是最核心的，解决完认知问题才有可能让大家都尊重底层逻辑，遵守核心的经营法则和核心的方法论，并且还能尊重前人所留下来的一套核心的SOP工作方法体系，但又不会盲从，会不断的迭代更新、发挥自己的自驱力。

在所有的解决认知冲突，企业内外，上上下下，全员一致，需要贯穿的就是品牌思维。但一定要注意

品牌思维，不是营销思维
品牌思维，不是搞形象、搞势能、搞故事
品牌思维，不是搞差异
品牌思维，也并不是高大上，而是非常实操落地的常识规律
品牌思维，并不是只有一把手才有，企业当中上上下下所有人都可以

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全球经典品牌研究理论

客户/市场 • 9月前

中国的品牌总是逃离不开依赖个体英雄，但又爱走另一个极端虽说一个企业当中的个体优秀固然重要，但更应该去带动整个团队的能力体系，以及沉淀一套方法，能够一代一代的团队都能复用。

不然一个优秀人才的离职，可能让企业遭受巨大的打击。很多企业的成功压根不是业务做得好，而是组织和战略清晰且有相对完善的能力复用体系支撑，从而才能保证不太受个体英雄离职的影响。

但到底什么才是能够复用的能力体系呢？显然不是一堆表格，或者一些标准化文档，或者一堆复杂的流程。

很多企业现在又出现另外一个极端，就总想——完全不依赖个体英雄，建构一套机械化流程，完全照搬别人的流程，这个也要特别谨慎。

首先，人不是机器，尤其当下是品牌创新型能力为主而非纯粹销售驱动的的时代，我们企业需要去develop people，而非manage people。过度迷信流程体系，也是一个极端——容易丢失优秀人才、容易束缚人的自由创新。

其次，容易满足某些特别爱管理的街道办主任的管理欲望。为了流程而而流程为了管理而管理增设很多管理型岗位，但这些人压根不干实事，只拿着小鞭子抽自己的同事赶所谓的进度/流程/节点，身处其中的每个人都不好受。

第三，无论是宝洁欧莱雅、还是华为小米、或是google特斯拉等等，成功企业背后的标准流程体系，并不一定适合每一家企业尤其不一定适合每一个增长阶段，有的企业刚刚生意略有起色，就大力引入各种复杂的大体系流程，反而容易自寻死路。

第四，本质上压根不是流程体系所造成的成功，而是流程体系背后的底层逻辑、底层认知、以及核心经营原则，并且还能与时俱进，才造就了品牌基业长青。

真正能复用的能力体系应该是

1. 相对统一，且能传承下去的专业化认知思维。
2. 围绕底层逻辑坚定不移的核心经营法则。
3. 一套基于底层逻辑且要时时创新的核心SOP工作方法体系
4. 有自驱力，能够不断迭代和创新的文化氛围。

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客户/市场 • 9月前

品牌增长如何跨越阶段、跨越周期、更持久而复利？我们不得不要承认一个事实——很多品牌增长是有阶段性的、有时代性的，所以才会出现此一时彼一时的品牌新老代谢的情况。而跨越时代的品牌少之又少，想要跨越周期和时代，必须要建构品牌体系化，只有品牌体系化才能摆脱渠道的辖制、才能突破阶段性的障碍、才能突破时间与空间、才能不会被任何负面危机影响整体增长。

长期以来我们的国货品牌特别擅长碎片化的增长战术、以及会抓取时代的红利渠道的红利，从而获得阶段性的增长。但许多品牌无法跨越周期，总是会出现此时增长、彼时衰落的情况，而且会因为偶然的负面舆论就可能崩塌。

常常会在企业内部进行错误归因，比如会将自己一时的增长，归结为创始人的英明才智，或者是某个红利，或者某个渠道、某个主播。然而这些错误归因，并不能帮助自己复盘，自己的核心成功关键要素也无法支撑自己迈向下一个阶段，往往出现的现象就是——增长的时候，不知道为何而增长？衰落的时候，也不知道为何而衰落？

这一切背后根源，还是因为缺乏品牌体系化。

品牌体系化绝对不是流程，也不是PPT方案，并不是战略而已，而是一整套从头到尾系统化落地品牌工作的底层逻辑的内部共识，以及系统落地品牌综合性板块工作的方法论，而且无论是认知共识还是方法论，都是可复制的，不是一时的。

许多企业也会偶尔总结自己的成功关键要素，但往往总结出来都是错误，归因或者阶段性的原因根本就不是底层逻辑，往往内部企业增长越快、越容易错误归因——这一方面是源于人性的弱点，另一方面是源于增长太快，日日忙于执行，确实没有时间去好好做底层逻辑的研究以及梳理。

品牌体系化其实是三层维度：
1. 底层逻辑
2. 认知共识
3. 系统落地方法

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客户/市场 • 9月前 • 广场推荐

国货品牌未来竞争，看谁先突围品牌体系化？为什么很多新品牌突然暴起、又突然消失？为什么很多国货品牌很快就“老化”，而全球化的品牌却百年依然常青？为什么外资品牌大量招聘大学生做管培生，而国货品牌却很难持久的招聘管培生？为什么外资品牌的人才流失稀松平常，对品牌和生意也没啥影响，但国货品牌一旦有人才流失，就是巨大的损失？‍

表象层面上的东西是显而易见的，但根本的底层逻辑还是在于体系化。百年企业能扛过一个个的周期，实现基业长青，关键在于他们并不是碎片化的三招两式，而是有完整的一套单一品牌和多品牌管理的体系。

体系化是一个大而统的词，里面包括几层，比如说生意增长的体系、品牌资产管理的体系、用户洞察的体系、大单品的体系，包括组织管理的体系，这些都是跨越过从1到10甚至已经到100的阶段品牌必须要搭建起来。没有体系，就很容易要么依赖个体英雄，要么就是容易受到疫情或者是平台渠道媒介变化的影响。

这也是为什么百年不倒的那些大型企业，他们每隔十年都会在焕发第二春、第三春、第四春。前几年媒体一直在唱衰，这几年他又回来了，原因就是体系的完善。体系最厉害的地方在于，这个体系本身就是一个纠偏机制。因为有纠偏机制，所以在他们遭遇到营销、渠道大渗透上面的一些阻碍，包括用户变革挑战的时候，他们能迅速从原来走偏的状态当中能调整回来。

这个纠偏和调整不是由于个体英雄达成的，而是有体系的力量扭转回来的。因为体系的力量大于个体的力量，这才是企业真真正正能持续稳定 100 年，跨越不同周期的关键。

做企业、做品牌，做到最后都是希望有一个纠偏机制。这个很关键，否则就容易依赖个体英雄，当团队当中的高级人才流失之后，很长一段时间可能就一蹶不振。

如果没有纠偏机制，当品牌陷入到连续下滑的时候，往往团队会陷入固定思维，难以找到问题的解决方案，甚至很多时候我们都发现不了自己企业遇到的问题。

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客户/市场 • 9月前

为什么品牌跨越从0到1就很难持续增长？因为局部效率太强，而系统性效率太弱。毫无疑问，国货品牌都具有优秀的单点突破能力，无论是抓新媒体新渠道的红利能力，还是抓新品类机会的能力，其实都是远远超过外资大品牌的，这也是为什么总有一茬又一茬的国货品牌不断的蓬勃而起的本质原因，但就是很难在跨越过从0到1之后，还能持续增长，为什么？

这也是困扰诸多国货品牌创始人的核心问题，也是过去HBG创始人私教闭门课程当中，众多品牌创始人咨询HBG院长麦青老师的问题。

最近几年喧嚣的的创业时代当中，很多国货品牌都是在不停的做从0~1，即使生意已经到数十亿，还是在不停的做从0~1，难以体系化的往前跨越式增长。但未来快速增长的国货品牌，慢慢都会走到大集团作战、多品牌布局、老化与转型、大型品牌战役、大象也要跳舞的阶段。

初期快速增长阶段的游击战和局部效率，不一定支撑未来数十亿百亿千亿的发展阶段。等跨越了初期阶段，就不得不要思考系统效率。

品牌有两种效率机制。

一种是局部效率，比如某些品牌，特别擅长内容营销，但不擅长渠道运营等其他板块；又有些品牌特别擅长销售，但不擅长产品。创业一开始都是先从局部效率开始的，从自己最擅长的长板开始入手。但一旦跨越过从0~1之后就会发现，局部效率拯救不了自己的品牌持续增长，很快又会缩回去。然后又得从0~1，从头做一遍自己最擅长的事情，从局部效率入手，到达界值之后又缩回去。

另外一种是系统效率，是指品牌并没有特别突出的局部效率，但就是有相对四平八稳的系统性综合性的效率。比如你会看到很多头部品牌在产品、营销、内容、渠道、红利等等层面上的各自每个板块，都有强劲的新锐品牌作为竞争对手，新品牌往往在某些局部效率上远大于头部品牌，但为什么头部品牌依然还是能保持市场份额的优势？这就是因为系统性效率的原因。

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客户/市场 • 9月前

品牌大师德鲁克金句20条许多人都以为德鲁克是管理大师，所以频繁去讲德鲁克的管理哲学，然而从品牌的专业维度来看，德鲁克才是真真正正的品牌大师。关于品牌的基础理论，品牌管理的精髓，早在德鲁克经典书籍当中都有，比如

1. 应该如何理解品牌的使命愿景价值观？
2. 应该如何理解品牌用户的本质关系？
3. 如何去做用户洞察？
4. 品牌增长的关注点应该放在老客上还是新客上？
5. 为什么品牌必须要不断的提升渗透率？
6. 品牌营销的本质目标是什么？
7. 产品创新的本质目标是什么？
8. 如何找得到真正的竞争对手？
9. 如何科学的界定自己的品类？

大道至简回归本质重读经典就会发现管理和品牌的本质是相通的，底层逻辑是相通的，只是具体的呈现形式不一样——两者都是在管理用户心智。

这里截取一些德鲁克经典当中的内容，仅供各位创始人们参考，在如今浮华聒噪的年代当中，要多去重回经典，少去迷信碎片化的热门流量词汇。

我们的企业是什么企业在定义自身的使命和目的时，其出发点只有一个，即顾客。满足顾客的需求既是企业的使命，也是企业的目的。因此，针对“我们的企业是什么”这一问题，我们只有从企业外部，即从顾客与市场方面来分析才可以做出回答。——《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks，Responsibility，Practices）

企业面临危机的原因一帆风顺的大企业也有低迷时期，也会遭遇挫折、面临危机。并不是它们的经营管理方法不当，只不过是它们脱离实际罢了。它们对企业的定义已经与现实脱节了。——《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change）

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客户/市场 • 9月前 • 广场推荐

中国乃至全球如此广袤的市场，哪有真正持久的DTC品牌？日光之下没有新鲜事，做生意做企业做品牌，也从来没有新花招、新概念、新红利。任何绕过去的路，还是会百倍千倍代价反噬自身，所以最后还是要回归到底层逻辑——这些底层逻辑，往往是常识，不言自明。

然而底层逻辑和常识，又总是容易被人忽略，又总是容易被很多立场不同的人拿来作为工具来互相抨击，或是用在其他利益——比如最近这两年，在宏观形势如此严峻、品牌如此难做的情况下，依然乐此不疲的鼓吹新概念、新花招、新红利的人，而且正是同一波人，在4/5年前拼命的鼓吹“新消费万岁”“新国货万岁”“大家一起野性创业”的人，又在两三年前拼命鼓吹“新消费已死”“新国货已死”。

正因为市场上总是有这样一批乐此不疲在实战派耳边吆喝完全相反概念的人，才让品牌实战从一个原本只需要遵循底层逻辑、踏踏实实做的实业，变成了一个追求新概念、新花招、新红利的装逼表面工程。

做生意做企业做品牌，需要抛开花式噱头，回归到底层逻辑，踏踏实实做好最基础的工作，而且是一整套系统化综合性的工作，世间绝不存在只依靠某个营销概念或是新花招新红利就能让生意长久的成功案例，假如有这样的案例，那一定是存在于部分媒体和乙方的提案PPT当中。

在HBG品牌研究院当中，无论是做到百亿体量、30/50亿体量、或是10亿体量的不同阶段企业创始人，无一不是通过踏踏实实的做好基本面综合性工作，而取得当下的成绩，然而谁也不敢保证这个成绩会长久，还是需要持续不断踏踏实实的做好底层逻辑相关的系统性工作。

从来不会有任何一位创始人将自己的成功归结于一个营销创意、新花招、新产品、新红利，每一位实战派创始人都心知肚明，所有看似表面新鲜的东西背后都是百年来已经验证出来的品牌底层逻辑而已。

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全球经典品牌研究理论

客户/市场 • 9月前

2025年后做品牌：要抓体系化？还是局部效率？其实今天我们所遇到的所有碎片化问题其实是一个问题——到底要做局部效率的提升，还是系统效率的提升？

假如是我们 10 年以前创业的时候，局部效率的提升也足以让我们的生意也增长起来。当时竞争也不是特别激烈，也有一些渠道红利、媒介红利，这些新渠道和新媒介是老国货和老外资品牌不屑于做或者不会做的，所以当年我们创业做新品牌，有一定的时间窗口和空间窗口的。

但当下这个时代，背景是：首先，大环境上面，没有太大的新红利能让某一个聪明人发现，而其他竞争对手发现不了的，竞争对手大家都非常专业和聪明，也都是如狼似虎的窥伺市场上所有的红利机会，所以当下这个时代的红利机会对所有人都是平等的。

当外在环境相对平等之后，就只剩下考验内功了，但内功里面，最重要的就是搞清楚——局部效率和系统效率，哪个提升最有帮助？

坦诚来讲，现在是一个系统效率的时代，不是一个局部效率提升的时代。

所谓局部效率，就是指我们今天做一些增长的运营工具，这些技巧方法，这些是能让我们在短期让团队通过一些技巧或者套路获得一些增长，但它是短期的，而且很容易反噬——因为客观情况是环境不断变化，环境变化的背后本质，还是用户在催动这些变化，用户不断地用自己自下而上的原生内容，用自己的欲望、自己的购买行为，不断推动整个媒体和渠道环境的变化。

所以当下环境本质上和过去大电视广告时代迥然不同。传统电视广告和视频媒体时代都不是千人千面，说到底还是B端决定了媒介和渠道话语权，C端根本就没有话语权。在B端决定一切的静态环境当中，我们做局部效率的提升是有用的，因为我们可以搞定局部B端就可以了。但现在是一个消费者自下而上的共生环境，C端对于媒介渠道B端以及我们品牌终端的反推压力是很大的。这也是真实的世界，这才是真真正正的三体世界。

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客户/市场 • 9月前

如何用内部团队打造《品牌资产》？1. 为什么品牌资产=品牌宪法？

太多品牌特别容易变来变去，每换一茬团队成员，品牌就会跟着变化一茬，内部人总会争吵纠结，每个人都有一套品牌说法，达不成共识、经常内耗，对外给消费者也输出不清楚，营销费用大量浪费、越卖越累、越做越扯皮。

出现这种现象的原因，就是因为缺失《品牌宪法》——也就是品牌资产体系。这是品牌存在的根基DNA、也是品牌大渗透的原点、更是指引品牌营销、内容输出、产品开发、渠道渗透、甚至研发供应链管理的一套指引、一套操作手册的精髓核心。

但可惜的是，大多数品牌并不知道【品牌资产】的存在，所以导致内部不知道自己品牌是谁、品牌要服务谁、品牌要做什么、品牌打算怎么做——最终所有人实战时候，都是根据市场上其他竞争对手怎么干自己就怎么干、以及按照主观性经验干活，压根不知道自己品牌DNA。这就让我们的生意永远是在拼概率，而不可能稳定成功。

很多品牌因为被大量的乙方公司PUA，导致只知道品牌定位策划和广告营销，浪费了几百上千万到外部咨询公司和营销广告公司做了100页PPT，压根无法落地实战应用。而且，这个外部做的品牌定位策划也常常会被内部人变来变去，因为不好用、不知道如何用、以及每个团队成员都有自己的想法和位置利益驱动，导致没事就会瞎折腾品牌定位策划。要注意，品牌定位策划品牌资产品牌定位策划往往是一种对于品牌自上而下的瞎想，充满了创意表达和套路技巧，这个适合乙方赚钱、却不适合甲方应用。

品牌资产是品牌甲方自己能够自己从0到1梳理搭建的指引内部所有落地工作的品牌宪法，是所有内部人都会去遵守、且愿意去遵守、更愿意去发扬光大的核心DNA。

品牌资产里面没有任何的创意表达和套路技巧，就是非常严谨、朴实、真诚的品牌资产界定与应用指引。这套指引非常简洁、实用、每个人都能看懂、每个内部员工都可以轻松地遵循。

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客户/市场 • 9月前

如何统一认知、提升团队整体专业品牌能力体系？
在过去7年当中，HBG品牌增长研究院曾入企辅导了许多不同阶段的企业，覆盖消费品|美妆|母婴|宠物|大健康|科技|电子|跨境|B2B等不同行业。

虽然每个企业和品牌所处的阶段不同，但实际上面临的问题都是相通的，比如：

从0到1阶段的新创业品牌，往往迷茫于：

1. 品类赛道拥挤，到底该如何选择赛道？
2. 新创品牌到底要先做增长，还是先做品牌？
3. 先主攻一个品类，还是一个单品，还是一个系列？
4. 小预算如何做好品牌大渗透，提升ROI？
5. 有没有可能做出来“小而美”的品牌？
6. 品牌增长策略、品牌建设策略，是否一开始就要设计好？
7. 创业团队架构该怎么搭建？怎么设置KPI？

从1到10阶段的初增长品牌，往往1个亿-10个亿体量，纠结的问题也是类似的：

1. 快速增长阶段，千头万绪的工作，到底该怎么排序？
2. 品牌端的工作到底要做什么？什么才是最重要的？
3. 流量内卷严重，到底怎么保住投放ROI？
4. 产品端要不要升级、品牌端要不要升级？
5. 要不要拓展营销和渠道？该怎么去拓展?
6. 品牌部门怎么搭建？有没有必要搭建？怎么衡量KPI？
7. 怎么提高“人效”？怎么培养内部品牌人才？
8. 什么时候开始孵化新品牌？到底是用新品牌、还是新系列？
从10到100阶段的品牌，往往10亿~100亿体量，纠结的问题类似：
1. 多品牌当中，到底如何布局资源、人力、战略？
2. 是要做一个超级品牌？还是要做一堆中等体量的多品牌？
3. 多品牌的不同阶段，到底是要做什么类型的工作？
4. 品牌工作能不能系统化、SOP化、工具化、傻瓜化？
5. 突破百亿，品牌需要满足什么条件？
6. 成长的品牌应该如何设置组织架构？中台怎么设置？
7. 品牌建设的具体工作、SOP、KPI怎么设置？

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客户/市场 • 9月前

不同阶段的品牌如何组织驱动?
品牌体系化为什么重要？

许多问题与踩坑的根源，许多纠结与矛盾的根源，都是源于“对于品牌的认知不统一”。理论界纷繁复杂的界定、媒体上花里花哨的名词，但是落在实战一线当中，必须要，大道至简，回归常识。

品牌既是贯穿所有系统工作的思想共识，也是指导所有部门各项工作的战略原则。企业内部，人人都是品牌人，人人都在做品牌。人人都是对品牌有贡献，只是贡献层次不一样。做品牌碎片化的单一工作，不要扩大任何一个局部板块，系统效率局部效率。

所以，做企业=做品牌=做生意。品牌工作是一整套从头到尾的综合性系统工程，是在建构系统效率。

这里面包括几层，比如说生意增长的体系、品牌资产管理的体系、用户洞察的体系、大单品的体系，包括组织管理的体系，这些都是跨越过从1到10甚至已经到100的阶段品牌必须要搭建起来。没有系统方法论，就很容易要么依赖个体英雄，要么就是容易受到平台渠道媒介变化的影响。

如何建立品牌体系化？建立品牌体系化的一大前提：认知统一。一切流量、技巧、渠道、消费者都在不停的变化，永远不存在一劳永逸的“一招鲜”，也永远不要依赖“套路”，最终还是要回归做企业本质：建立品牌，建立用户心智。

而要建立用户心智，首先要了解——用户大脑认知真相。品牌在顾客认知层面的竞争到底在竞争什么？其实就是竞争心智，心智是什么？就是人类大脑。人类大脑不靠谱，品牌无论大小，其实都是在和“人脑”斗智斗勇，能辨识、能记住、能买买买。而要渗透到用户大脑心智当中去，必须要依靠品牌体系化，而非碎片化的打法。

品牌系统化的增长必须要组织匹配——人才是最终壁垒。

首先，光“人”没用，得是“人才”，而且，得是“批量化流水线人才体系”。快速增长，可以靠红利、运气、资源、个体英雄、游击战。持续增长，必须靠“组织体系”，大军团战役。

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客户/市场 • 9月前 • 广场推荐

2025品牌和组织如何进化与迭代？2025品牌和组织如何进化与迭代？
环境巨变之下，品牌组织变革已是必然。企业的每一次变革不只是对创始人的能力和认知的一次大考，更涉及到企业这艘大船将去往何方。

205年4大环境大变革

第一，营销大渗透战术在变。

用户接触信息和产品的途径变了，再也不存在“SLOGAN集中大营销”的时代了、再也不是“品牌单向输出营销”的环境了，用户碎片化成为常态。

用户媒介方式的改变也就影响着营销，大渗透的战术必须要改变，不能只按照过去自己的方式品牌单向输出，也不能太过依赖某一个营销战术打法，因为随时都会伴随着用户的改变而改变。

第二，渠道大渗透战术在变。

再也不存在“单纯大分销”的渠道红利了，渠道营销化趋势越来越明显，各平台渠道都在自闭环——这些都对渠道大渗透的战术有影响，再也不能只依靠大主播大头部达人，或者依赖单纯分销而已、或者只靠B2B销售。

做渠道，不得不懂品牌、不得不懂内容、不得不懂C端用户。

第三，组织管理战术在变。

当下组织面临巨大的部门冲突——4大部门的冲突越来越严重，营销、渠道、产品、品牌4大部门在当下之间的冲突严峻，传统的产品、品牌、营销、销售4大部门各司其职的架构已经跟不用户了，效率问题受到了挑战。

同时，企业内大战役的操盘手越来越紧缺、年轻人能力两极分化严重等等，也都是绕不过去的组织管理现状。

这些挑战和问题，都会导致老的组织管理思路会被淘汰，老的组织管理者，也会被淘汰。

第四，超级IP的崩塌转瞬之间。

毋庸置疑，当下是超级IP的时代，每一个品牌也是一个超级IP，无论站在前台的是创始人自己或是品牌整体，或是某个主播达人员工，其实都会面临转瞬崩塌的风险。

这就对于创始人决策有巨大的挑战，千万不能依赖个体英雄、不能依赖个体IP，不能过于理想化。

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客户/市场 • 9月前

关于用户洞察系统方法论SOP的一切，都在这篇精华合集！
2025年将迎来一场划时代的变革，品牌竞争的主战场。将不在于营销手段的创新、或是渠道的扩张，而在于深层次的用户心智变革。

用户洞察的十大误区

误区1：内部人假装代表“用户”代表用户审美代表用户想法美其名曰代表用户，实际上“自上而下揣测用户”

误区2：自上而下揣测用户“品牌官方视角”严重“行业专家视角”严重“竞争视角”严重打心底并不尊重“真实的人”

误区3：缺乏对真实购物路径的了解认知路径：用户大脑是如何想的？购买路径：用户行为一步步是如何做的？使用路径：买了为何不用、为何用的慢、为何不复购？

误区4：习惯于用“大数据”，而忽略“小数据”大数据：宏观报告、宏观数据、宏观趋势小数据：自己品牌针对的用户的实际购物行为洞察数据、购物认知洞察数据

误区5：习惯于用“小数据”，而忽略“大数据”小数据——有助于迅速起步、容易落地，比如做好产品大数据——有助于判断趋势、抓住红利、避开未来踩坑，比如投放踩坑

误区6：太重视数据，或者太不重视数据太重视数据，就会容易遗漏无法数据化的现象（常见于外企）太不重视数据，就会拍脑袋（常见于民企）

误区7：太拘溺于过往经验和对用户的常规认知行业经验越多，如果不稍微动脑子，可能反而容易对用户有死板的需求认知，比如认为用户就只照系列在买东西过往经验越多越容易不尊重用户，越很难打开头脑，去跨品类创新太多人不喜欢费脑子去重新思考，而是依赖于过往记忆或者经验或者别人说的

误区8：习惯于对用户进行刻板的特征属性划分

误区9：习惯于对用户进行复杂的精神和理念层面的想象很多品牌人把用户想的非常复杂

误区10：太拘溺于用户洞察的过程完美主义而忽略了目的很多有丰富经验的人反而更容易陷入到过程当中的纠结

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客户/市场 • 9月前

品牌用户心智洞察与品牌舆论直播课：掌握用户心智，才是掌握舆论密码
无论是农夫山泉事件、理想汽车事件、还是之前的花西子事件，这些舆论其实是当下社会的缩影。未来会越来越多同类事件，所有品牌都要不得不要接受——2024年后，用户心智环境已经发生巨大变革了。而做品牌，也越来越回归本质，就是用户心智，就是做好本分。舆论背后，不仅仅只是简单的产品危机，也不是品牌广告危机，更不是仇富心理。

透过现象看本质：
· 舆论背后的品牌逻辑是什么？
· 舆论背后的用户规律是什么？

透过农夫山泉舆论危机看本质

农夫山泉舆论事件，在很多品牌看来是属于恶意的舆论环境，但其实大道之间，回归本质，你就会发现这些——压根不是恶意舆论环境，而只是用户心智回归了本质而已。

用户心智的本质规律从来如此，只是过去老百姓用户没有表达途径，而当下时代，只是多了很多用户自下而上的表达途径。舆论从来不是突发的，也不是恶意的，而是从来如此的。

用户心智自下而上的反馈是正常的，即便是充满了所谓的情绪和负面，我们做为品牌创始人也千万不要去抨击用户。而是要搞清楚用户不满意的真实的东西是什么。

要知道，用户不满意的，并不是某个碎片化现象，并不是贫富差距、并不是国籍、并不是某个设计，而是感到“过去自己被被操控、被欺骗，被错误引导、被发现差距”之后所带来的不满、难过、以及怨怼。

譬如农夫山泉背后，用户不满意的不是仇富和国籍，而是当年品牌营销当中让用户觉得“被操纵了”。

譬如79 元花西子事件背后，用户不满意的不是 79 元，用户不满意的是李佳琦说的那句话“你咋不努力呢？”——这句话伤害了用户，人生不是努力就有成果的，不是我们想怎么样就怎么样的。永远不能因为自己坐在那个山巅，就开始嘲笑山脚下的我等普罗大众老百姓。

舆论的本质=用户心智的最大公约数。

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企业创始人必须亲自抓大单品战略与产品体系化NPD！
产品并非是产品经理的活，而是企业创始人必须要自己亲自抓的大单品战略。

产品体系化是所有企业面临的痛点问题：
1. 如何科学开品？
2. 如何制定产品策略？
3. 如何开发和管理大单品？
4. 如何管理价格体系？
5. 如何管理产品矩阵和生命周期？
6. 如何管理产品体系化上新流程NPD？
7. 如何匹配组织？
这些问题都不是产品经理能够回答的，而需要企业创始人自己亲自抓——创始人必须思考清晰品牌体系化战略、从系统性的品牌思维逻辑，才能思考清晰产品战略、才能真正落地到产品创新，驱动生意增长。

大单品战略精华复盘

品牌要穿越周期一定需要持续不断的大渗透。
1. 大单品会帮助品牌大渗透。基于大渗透才能建立起品牌真正的恒久不变的心智。
2. 大单品就会增加效率，减少工作量减少投入，让大家能早点下班。
3. 经典大单品能够沉淀品牌资产，提升品牌价值。
4. 经典大单品能够帮助品牌穿越周期，避开短期变化。
5. 经典大单品具有强大的品牌影响力，能够让品牌越做越轻松
6. 经典大单品具有长久的生命力，因为用户心智已经有壁垒。
7. 经典大单品具有巨大的市场潜力，基于大单品的创新更容易成功。

产品创新策略精华复盘
产品创新有5大核心命题：

1.赛道筛选：
赛道是产品成功的最大前提，赛道选择不好，自己设计再完美的产品，也都是百搭。常见的有3种赛道筛选误区：

首先，最常见的赛道筛选误区就是，执着于做自己定义的“小而美赛道”，结果是浪费了很多钱和时间，但产品渗透率始终无法做大。

其次，还有一种常见误区：就是错误的定义品类赛道，脱离用户的理解，自上而下的自己定义一个品类赛道，错以为自己能够开创新品类或是能颠覆传统品类，实际上压根用户不接受，不理解。

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