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致力于提供最新的品牌营销干货和前沿趋势洞察。内容涵盖全球品牌发展的最新动态、市场反馈分析、策略优化建议以及品牌故事分享，实现品牌的持续增长和有效复利。 关注获取更多品牌干货和实用技巧！展开
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  • 全球品牌趋势洞察

    全球品牌趋势洞察

    其他 • 9月前

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    如何避免乱花钱，让内部团队从0到1搭建和管理品牌资产？

    为什么很多老板不愿意投入在品牌？这里面有2个巨大认知误区

    错误的认为品牌营销，做品牌就一定要花大钱做营销，不花钱就不知道怎么做品牌。
    一旦想要做品牌，就喜欢花钱在外部咨询公司广告营销公司来帮自己做，所以导致大量的金钱时间精力的浪费。

    大错特错。创始人一定要自己首先学习了解品牌的系统性底层逻辑，才能避免如上2大认知误区。

    首先，品牌从来就不是一个单一的营销工作，而是一整套系统性的从头到尾的落地大工程，包括用户洞察，品牌资产等等。总之，不花钱，还有大量的品牌工作要做。

    其次，不是有钱才能做品牌，而是做品牌才有钱。品牌用户洞察做的好、品牌资产做得好、就能挣到更多的钱，更高效率的钱、而且不浪费钱。

    第三，完全不需要浪费钱在外部咨询公司或者营销广告，完全可以用内部团队来做好品牌的核心工作。比如品牌资产。

    在讨论如何让内部团队从0到1做好品牌核心工作之前，我们先来回答一个底层问题——为什么创始人会有这类错误认知？有两个逻辑：

    首先，从宏观维度，中国对比西方而言，品牌整体发展是落后的，这种落后是时间所带来的，我们本来市场经济就对比西方开始的晚，所以一直以来中国的企业界都缺乏系统性的品牌认知、以及系统的品牌方法论。反而有大量的广告公司营销公司在夸大营销的作用，更加剧了甲方的错误认知。

    其次，还有一个更重要的底层原因——人性天生就喜欢一刀切的简单思维，而懒于去思考复杂系统。所以人们更倾向于将品牌＝营销，一刀切希望钱能解决所有的问题，又会拿钱来作为偷懒的借口。    ... 展开
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  • 全球品牌趋势洞察

    全球品牌趋势洞察

    其他 • 9月前

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    为什么做品牌，必须要跑通“用户模型”？

    单纯靠流量、靠渠道，跑不通品牌。正确的用户模型，才是品牌持续增长的根基。

    全球化时代，国货品牌迎来觉醒年代。十四五规划出现10次"品牌”，开始强调中国品牌建设，提升中国品牌影响力和竞争力，提出要培育高端品牌；强调实施文化品牌战略，打造一批有影响力的文化品牌；这是国家战略层面对品牌的重视，也是势在必行的趋势。

    北大中国品牌研究中心曾讲道：经济自立自强的基础是完整的产业形态和品牌的强大。国内有强大的供应链能够极大程度满足创新者、创业者的产品需求，然而品牌力依旧是中国国货品牌的突围之争。

    HBG品牌研究院院长@麦青老师曾在年度行业大会上也不断强调：品牌不能只是做流量投放和渠道铺设而已，而要注意品牌资产的沉淀，不能让流量流过去，而必须要流量留下来。

    前几年流量投放出圈的爆品创始人们已经开始寻求品牌如何做了，因为创始人纷纷意识到仅做流量投放和渠道铺设不足以换来足够大的用户渗透率和用户复购。

    首先，顾客可能压根辨识不清楚、也记不住我们的品牌和产品是谁？

    用户很可能买了就买了，买了以后也就不记得了，也就没有下次了。

    其次，品牌之间的竞争是相当激烈的，同质化相当严重。

    很多时候一个品牌刚出品一个比较差异化的创意，马上就会被竞争对手所抄袭。如果大家都具有同等的流量投放能力，那么这种同质化的产品和流量投放能力就会让我们的品牌没有办法脱围而出，也没有办法赢取竞争对手的顾客。所以，就要求我们的品牌必须要尽量有自己的品牌独特性资产以及品牌价值资产。

    第三，是因为仅仅只有生意和流量没有办法支撑我们的品牌估值。

    无论是资本界，还是普罗大众的用户心智当中，对于品牌的估值其实不完全只是按照销量层面或者流量能力而估值的，还必须要根据品牌所能沉淀的品牌资产能力进行估值。所以品牌资产其实对于品牌未来的资本运作是相当重要的。    ... 展开
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    其他 • 9月前

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    如何进行系统性品牌建设？如何沉淀品牌资产？

    无论是刘强东修改使命，还是周鸿祎批判哪吒以及反思内部团队太过于自嗨，或是蔡崇信反思阿里忘记了用户——最终都无不显示：一个时代结束了，再也不是竞争视角和产品视角的时代了，而正式进入用户时代、品牌心智时代。

    越是专业的品牌时代，越要去重回品牌本质，越是要注重品牌系统化的建设和管理。

    在当下的时代，竞争再也不是企业最核心要关注的，而是要回归到最核心的用户身上，谁能给用户创造价值，谁能洞察用户需求，谁能发自肺腑的尊重用户,谁才能真正建构起在用户心智当中的壁垒——也就是品牌。

    所以刘强东在使命的描述当中写了这么一段话，非常有趣——技术的领先，不能靠一味堆积资源，技术的迭代也不只是生产工具的更新。如果说七年前我们选对了方向，那么今天我们要锚定一个初心：把每个人当作技术创新的主体，让每一个人有利用技术改变现状的激情。

    这段话背后的深意就是——要回到每一个个体，回到每一个用户，而不要纠结竞争当中的技术、供应链、渠道关系等等这一类中间过程。

    这种视角也是当下很多企业家都慢慢在学习、在进化、在不断的去向自己企业内部宣导的视角——也就是品牌视角，用户视角——就是宝洁可乐这些全球化大企业，早在百年以前就开始的视角，以及早在百年当中，就已经践行了品牌系统化建设的基本工作，所以才能夯实品牌基础、历经百年而不倒。

    什么是竞争视角？

    竞争视角是 20 世纪 70 年代左右诞生于美国的竞争理论和定位理论。它对中国市场企业家的运营理念产生了深远影响，让企业必须找到竞争优势，击败竞争对手，才能取得商业成功。

    因此，长期以来，中国企业家一直将竞争作为核心，来经营自己的企业。
    在过去渠道为王的时代，竞争视角或许可以帮助品牌迅速抢占渠道的渗透率。    ... 展开
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    其他 • 9月前

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    如何破解内卷、实现品牌复利？

    内卷，还是增量？

    这是目前困扰消费品品牌的一个核心的命题之一。大家可能会看到很多的媒体报道上面，有很多内容是围绕新锐品牌到底是内卷还是增量的争论——到底这些新锐品牌是真正的扩大了整个市场的渗透？还是在既有盘子当中互相争抢、互相内耗？

    那么这里的答案就不言而喻。理论上，我们当然希望新锐品牌们带来的是“增量”，但实际上，可能很大一部分是在做内耗，在抢夺既有用户，而且是以非常内卷的方式来进行——比如拼杀价格、牺牲产品质量、公域+私域反复割韭菜。其实本质上，很多品牌，并没有给行业带来新的增量，而是在拉低整个行业的发展水平，一夜回到解放前。

    具体大家可以看化妆品行业，很多品牌都是这个情况。大批的化妆品新品牌，其实就是从传统天猫转移到了抖音拼多多的新流量平台，换汤不换药，做低价格，拼杀信息流广告投放效率，反复薅羊毛。

    进化，还是演化？

    过去我们常常说一个行业的发展，其实伴随着这些新品牌一代又一代去迭代，是不断进化的。同时，有很多新品牌创始人自己也在思考：

    1. 到底他所做的品牌或者行业是真正推动这个行业发展？
    2. 还是在做一个普通的演化？并且演化就有可能变好，有可能变坏。

    过去大家可能看到很多的新锐品牌在增长，但大家没有看到，可能90%的新品牌都已经被迫或者主动的停下来脚步了。

    前两天有一篇文章叫《资本投不动消费品》，这篇文章在资本圈疯狂传播，大家对于消费品从过去两年的极度狂热的投资，到现在逐步降温，这背后不仅仅是行业问题、品牌问题，其实还有复杂的投资问题与人性洞察。

    很多时候资本只追热钱，只看表面，并没有耐心和意愿去了解一个行业的正常周期，以及背后的品牌演化规律。消费品行业，也许就是要经历这类乱哄哄的演化，才能从劣币驱逐良币，逐渐变成良币驱逐劣币，最终才有可能达到进化。    ... 展开
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    其他 • 9月前

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    60条关于品牌心智与用户价值的底层逻辑与实战QA

    1. 做品牌，真正要定的，不是位置，而是用户价值。太多人的眼睛只注视着竞争对手或者资本或者媒体PR报道、只注视着品牌定位，却很少关注可怜的用户到底还有哪些真实需求，忽略用户需求，沉浸于自己的品牌幻想与定位战略当中，会让我们陷入巨大的品牌陷阱当中而不自知。

    2. 对品牌而言，就一定要想办法弄清楚，顾客到底是通过哪些记忆线索来检索品牌的，并且尽量与这些“记忆线索”挂钩。如果没有与线索的直接联系，品牌从记忆中被检索到的可能性极小。

    3. 要注意，了解顾客的记忆线索，并非是从品牌角度去思考，而是从品类角度去思考。

    4. 要触达所有品类顾客，而非精准细分顾客。品牌不应该局限自己的顾客类型，认为市场上存在一群细分顾客因为喜欢品牌的差异化而忠诚于品牌。无论是在营销大渗透，还是渠道大渗透当中，品牌都要针对所有品类顾客，而非局限于某一类精准细分顾客。

    5. 太多品牌不是基于对用户的深度洞察去创造新品牌或新产品新系列，而是基于竞争分析，模仿竞争对手来出品自己的产品和品牌——这就容易陷入误区：为他人而活，而非为自己而活。

    6. 用户需求不是凭空来的，用户兴趣也不是凭空激发的，而是基于用户自己本身就想要达成的目标任务（记忆线索）而我们品牌提供的解决方案，只是恰好和用户的线索匹配了。

    7. 用户所思所想所买的，从来都是他自己，我们品牌就只是是一面镜子，照的从来都是用户自己。所以不要自上而下揣摩用户，而要如实、真诚、观察、满足用户，才能真正建立品牌用户心智，而不是自嗨。

    8. 我们必须要警惕，不要为了吸引眼球而做一些奇特的渠道活动，比如频繁换包装，做各种怪诞醒目的装饰，这样让品牌无法坚持自己的独特性资产，反而降低了顾客对品牌的识别度。    ... 展开
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    创始人要警惕的5大品牌认知误区？真正的品牌思维有哪5个维度？

    企业当中认知思维混乱所造成的低效率是最致命的，因为它往往非常隐蔽，很多创始人压根都感觉不到。

    所有人在创始人的面前都表现的如同小绵羊一样，尊重而服从，但脑子里压根想的是另外一件事儿，骨子里压根不认可、也不知道

    1.企业的核心认知思维是什么？
    2.核心经营法则是什么？
    3.核心方法论是什么？

    因为不认可、也不清楚，导致认知不一致，进而导致组织当中越来越多只是混日子和服从性的平庸团队，聪明人压根没有办法在这样的混乱企业当中待下去的。

    所以解决认知问题才是最核心的，解决完认知问题才有可能让大家都尊重底层逻辑，遵守核心的经营法则和核心的方法论，并且还能尊重前人所留下来的一套核心的SOP工作方法体系，但又不会盲从，会不断的迭代更新、发挥自己的自驱力。

    在所有的解决认知冲突，企业内外，上上下下，全员一致，需要贯穿的就是品牌思维。但一定要注意

    品牌思维，不是营销思维
    品牌思维，不是搞形象、搞势能、搞故事
    品牌思维，不是搞差异
    品牌思维，也并不是高大上，而是非常实操落地的常识规律
    品牌思维，并不是只有一把手才有，企业当中上上下下所有人都可以
    我们可能永远没法成为那么多人的“用户挚爱品牌”

    真正的品牌思维是什么？
    1. 是系统性思维。
    品牌是一项系统性思维，品牌工作本身就是覆盖了从用户洞察、到品牌资产、到产品创新、到营销渗透、到渠道渗透、到客户管理等一系列综合性的系统性大工程。只有从系统性去理解品牌，才能真正在落地工作当中，将品牌思维渗透在每一个核心板块，最终全员力出一孔、一致对外，给用户提供价值。

    2. 是以用户价值为核心的思维方式。
    品牌的核心本质就是基于用户心智的结果。做品牌，就是不断的通过一系列系统性大工程、各个板块的通力配合，从而在用户心智当中种下去种子。    ... 展开
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    创始人必知的100条品牌、管理资本实战真相

    1. 品牌内部每一个子系列、子品类或小产品，其实就不再需要一个整体的品牌金字塔了，除非你要开始设计一个全新的新品牌。品牌金字塔，只服务于品牌，不服务于系列、或者单个产品。

    2. 品牌故事有没有个体的存在，确实会对真实性有影响，但并不是说必须要有个体的存在。只是有个体存在之后会更加真实，更有感染力，也更加有温度。可以不是创始人故事，也可以是团队的故事。如果我们参考过往案例，参考别人做的品牌故事，可能并不一定有特别出色的案例参考，还是建议我们按照专业的方法去重新策划一个品牌故事。

    3. 不仅互联网行业，所有的行业都要做用户增长，都要做用户渗透--这才是用户运营的核心价值，而非复购、留存等。总之我们做任何用户运营，核心目的还是为了大渗透，通过数据触达用户对品牌真正的价值就是大渗透。

    4. 理论上跨界是很美好的创新方式，但实战中很难驾驭，因为很多品类跨界其实是纸上谈兵、只是存在于逻辑上的美好创意而已，并不是真正的源自消费者需求的品类跨界。

    5. 每一个品牌无论跨越品类还是单品类，在增长本身的底层逻辑上都是一致的大渗透，只是在战术层面上受限于每个品类的情况不一样，所以增长的大渗透战术是不一样的。

    6. 品牌金字塔是每个品牌都不得不做、也必须要做的基本功。它不是适合不适合的问题，是必须梳理的问题。没有梳理，就会出现各种后续的各种问题，比如想开发什么品类就开发什么品类、各种乱七八糟完全不相关的品类都会放在一个品牌，就会出现盲目混乱的多元化。

    7. 用同质化卖点去触达顾客，再结合基本的大渗透增长法则，只要你触达更多的顾客（对比你的竞争对手），达到增长的最终目的就OK，倒不必要为了差异化卖点而差异化。

    8. 工作需要分阶段，不同阶段做不同的事情。开始可以先做产品，做拉新，建立品牌独特性资产。    ... 展开
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    其他 • 9月前

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    品牌复利的4大关键问题与4大模型SOP步骤

    问题1：关于“做品牌”的5大常见误区有哪些？
    麦青 链接院长：·做品牌做高逼格的Branding素材内容
    ·做品牌价值做高逼格的品牌故事
    ·做品牌做定位
    ·做品牌请代言人
    ·做品牌做生意，做品牌就要亏钱

    问题2：关于“做品牌”的2大核心工作是什么？
    麦青 链接院长：1.品牌增长，更关注生意增长：
    ·销售额、市场份额
    ·顾客数x客单价x购买频次
    2.品牌建设，更关注品牌心智：
    ·品牌在顾客心智中的占有率
    ·品牌在顾客心智中的品牌价值感

    品牌增长本质=大渗透，而品牌建设决定了大渗透的效果阈值。没有大渗透，压根无法实现品牌增长；没有品牌建设，无法提升增长转化、无法持续增长。品牌增长底层规律=大渗透模型；品牌建设底层逻辑=3W1H模型。

    问题3：品牌建设系统方法论具体指什么？
    麦青 链接院长：在过去的【HBG系统品牌课】中，其实麦青 链接院长已经讲过很多次，品牌心智的建立并不是通过一次、两次的Branding活动就能建立起来的，而是要有系统化的品牌建设的逻辑思维。只有清晰的底层逻辑，才能指引我们每一步的“做品牌”行动。

    比如，做品牌的逻辑思维当中，有一个比较典型的模型示例——就是麦青 链接院长在过往系统品牌课当中频繁讲到的品牌建设3W1H模型。做品牌不是做branding执行，而是要有一整套系统化的品牌建设逻辑思维，要回到4大核心问题来系统化梳理我们的品牌工作:
    1. 为什么而做？WHY
    2. 为谁而做？WHO
    3. 做什么？WHAT
    4. 以及怎么做？HOW    ... 展开
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    其他 • 9月前

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    创始人身上的6个最独特的特质是什么？

    作为一个纯粹的创始人实战派的研究院，HBG 品牌增长研究院自建立至今已有8年的历史。在HBG研究院中，汇聚了来自各行各业的品牌创始人，涵盖了消费品、耐用品、科技、电子、母婴、大健康、宠物、美妆、食品，跨境、酒店、房地产等领域。这种多样性带来了丰富的大数据类型，从中我们发现了许多有趣的共同特质。

    今天，我们要探讨这些成功的创始人背后的一些独特特质

    忍常人所不能忍

    创始人具备一种独特的特质，这是其他非创业者难以拥有的品质，即忍常人所不能忍。

    其实这句话源自于鬼谷子：“忍常人所不能忍，得常人所不能得，成常人所不能成”。司马迁的经历就佐证了这一品质的重要作用。在为李陵进行辩护时，他触怒了汉武帝，最终被处以极刑。面对普通人难以忍受的折磨，司马迁选择了忍辱负重，历经十余年编纂了《史记》，也因此获得了“究天人之际，通古今之变，成一家之言”的赞誉。

    若将《史记》视为一个品牌，司马迁就是该品牌的创始人。《史记》之所以能够流传千古，取得巨大成功，正是因为其创始人司马迁具备了这种忍耐力。

    因此，品牌不仅仅指产品商品，也可以是一种思想，例如《毛泽东选集》；它也可以是一种艺术作品，比如毕加索的画作；还可能是一种科技产品，或者是个人IP。无论经营哪种类型的品牌，忍耐力都是创始人不可或缺的品质。

    成为一名创始人，必须具备宽广的胸怀和坚韧不拔的毅力。创业之路充满艰辛与困难，没有安逸与稳定可言。每天都需要战战兢兢地面对挑战，或是为个人理想，或是为共产主义。无论出于何种目的，创业之路都确实充满了艰辛。特别是经历了过去几年间的变革以及今年的经济形势的考验之后，相信各位创始人都有所体会。

    正如小说《遥远的救世主》中，男主丁元英分析的那样，“生存法则就是忍人所不忍，能人所不能。忍是一条线，能是一条线，两者之间就是生存空间。”唯有忍常人所不能忍，才能最终生存下去    ... 展开
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    其他 • 9月前

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    小心，大单品不是靠营销渠道砸出来的，要始于用户洞察

    为什么产品创新成功率低？爆不起来？而且做不出来大单品？仅靠营销渠道堆钱堆资源，也做不起来。底层原因还是因为一开始就错了，一开始不做用户洞察，后面再怎么努力都是无效功。

    唯有用户洞察，才能真正找到产品竞争机会。大单品不是拼概率的，而是基于深度用户洞察的。

    产品失败，5大底层原因

    很多企业都很重视产品创新，但往往又不重视用户洞察，导致产品创新很容易踩坑，比如盲目追求差异化、为了创新而创新等，这些误区背后都有一些通用的原因：

    1.不了解品牌的底层逻辑。
    2.不知道产品创新的出发点应该是用户而非竞争对手。
    3.容易被外部咨询公司所误导。
    4.容易被外部的各种声音所影响。
    5.被内行人的观点所左右，认为没有差异化。

    产品误区：3大对策

    如上这些原因，都会导致企业从创始人到团队成员陷入盲目追求差异化的过程。而破解这些问题的关键，是回归到品牌基础：

    1.深入理解品牌的底层逻辑。
    2.明确产品创新的起点应该是用户洞察，而非差异化
    3.进行真正的用户洞察，挖掘“真需求”、给到“真答案”给用户。

    警惕踩坑：伪需求、伪答案

    用户洞察最怕的是——好像洞察了，但实际上洞察结论是伪需求、伪答案。尤其是产品创新当中的用户洞察要特别小心伪需求和伪答案。

    第一种，为了创新而创新，创造出伪需求的解决方案。

    例如，用户明明不需要一个可以砸核桃的手机，却偏偏制造出这样一个手机。用户不需要一个盖方便面的kindle，却做了一个。用户并不需要一个更薄的电视，却去制造了更薄的电视。用户并不需要一个可以护肤的防晒，偏偏制造了一个带有护肤成分但实际上无法防晒的产品。这类伪需求实际上很常见。

    第二种，是有真需求，但是创造出“伪答案”。

    除了伪需求之外，企业也常犯另一个误区，即虽然挖掘到了用户的真需求，却提供了一个伪答案。    ... 展开
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    其他 • 9月前

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    产品难爆、大单品难产：源于用户洞察不到位？

    很多企业想开发大单品，可是不知道该怎么筛选？怎么开发？策划又怎么落地？仅靠营销渠道堆钱堆资源，也做不起来。底层原因还是因为一开始就错了，一开始不做用户洞察，后面再怎么努力都是无效功。唯有用户洞察，才能真正找到产品竞争机会。

    用户洞察6大用途价值，不止于大单品

    用户洞察并不是只服务于产品创新的，用户洞察至少有六大用途，包括

    品牌资产
    产品创新
    老品升级
    营销渠道GTM效率提升
    品牌战略
    组织管理

    所以为什么说做好用户洞察才是真正经营品牌和经营企业的前提条件，是因为缺乏用户洞察，一切后面的动作，都没有意义。缺乏前面的1，后面的0再多，都没有用。

    产品创新2大踩坑：伪需求、伪答案

    用户洞察最怕的是——好像洞察了，但实际上洞察结论是伪需求、伪答案。尤其是产品创新当中的用户洞察要特别小心伪需求和伪答案。

    第一种，为了创新而创新，创造出伪需求的解决方案。

    例如，用户明明不需要一个可以砸核桃的手机，却偏偏制造出这样一个手机。用户不需要一个盖方便面的kindle，却做了一个。用户并不需要一个更薄的电视，却去制造了更薄的电视。用户并不需要一个可以护肤的防晒，偏偏制造了一个带有护肤成分但实际上无法防晒的产品。这类伪需求实际上很常见。

    第二种，是有真需求，但是创造出“伪答案”。

    除了伪需求之外，企业也常犯另一个误区，即虽然挖掘到了用户的真需求，却提供了一个伪答案。例如，某电商平台曾劝说某大型集团创造一个香氛马桶，因为大数据显示用户购买马桶的同时购买香氛的比例更高。但实际上，这并不意味着用户需要一个二合一的香氛马桶。用户只需要一个马桶，如果有香氛需求，他们会单独购买香氛产品。这种误区通常出现在我们发现用户有两个不同需求时，试图在同一个产品中满足这两个需求，但用户实际上不需要一个多合一的解决方案。    ... 展开
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    其他 • 9月前

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    不要迷信碎片化案例，而要关注品牌增长与组织驱动的双重底层逻辑

    很多行内年轻小朋友都特别喜欢看案例，常常会迷恋于某个局部案例当中的某个局部细节。但创始人却并不一定对案例感兴趣，因为都深谙案例，只是某个局部表现出来的表象而已，并不能反映品牌与组织背后的底层逻辑。

    比如许多自媒体写案例，更多目的是在于传播，而非反映底层逻辑，往往案例也无法拆解出来其中系统性逻辑。

    但为什么依然还是有许多人喜欢看案例？这是因为故事性更容易被人类大脑所接受，人们宁愿去接受一些碎片化的故事让本就已经十分发散的记忆线索变得越来越发散，而不愿意去让头脑当中的记忆线索产生逻辑缜密的关联。

    如果今天大家只是为了娱乐，看案例没有问题，但如果是为了真正指引我们内部品牌如何实战落地，如何梳理内部决策的体系化思维，就必须要超越案例，而要总结底层的系统逻辑。

    往往一个成功案例背后，都不是局部性的业务驱动的，而要靠组织与业务的双轮驱动，但这两者之间的关系又难以在短短万字以内阐释清晰，尤其是关于企业内部不为人知的组织问题和业务困难，是很难为外人所知道的。所以外部的案例分析，压根不足以窥见内部半分奥秘。

    品牌从0到1增长阶段，往往是业务驱动为主，伴随着业务的增长，才开始慢慢匹配组织。往往都是根据业务本身的底层逻辑，以及业务操盘手的个人属性来去定制化匹配组织，并没有标准答案。所以在这个时间阶段当中，如果茫茫然去学习其他品牌的案例，照抄回来自己的组织架构，可能不利于自己企业的实际情况。

    品牌从1到10增长阶段，往往组织就会发挥作用，伴随着组织的作用越来越大，品牌才能真正的爬坡，到更高的维度，假如组织在这个阶段不发挥前驱性作用，还是只聚焦于业务增长，很容易就会遇到天花板，从0~1的团队成员可能并不一定适合从1~10，但如何调整从0~1的团队成员是需要专业的组织能力驱动。    ... 展开
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    如何培养内部团队能力体系，而不要只依赖外部？

    人才不够，是制约所有品牌下一步增长的关键要素。因为HBG研究院当中的企业类型众多，横向看太多企业，就会很明显的感觉到这一点。创始人的聪明程度和使命初心都很好，水平层次都差不多，但团队能力不行，就很明显会影响到品牌的执行——很多国货品牌其实花的钱更多，但品牌落地工作就是效果差。

    如何才能培养内部团队能力？是靠招聘厉害的高管吗？靠老板自己亲自培养吗？还是靠人才自己自我驱动？好像都不行。因为这些都是表象的解决方案，而每一个解决方案，也都相应会带来更大的成本代价，得不偿失。

    当我们复盘全球经典品牌的企业运营方式，尤其是那些穿越过周期的企业案例，就会发现，团队内部能力体系是他们制胜的关键要素。虽然也经历各种风险周期，虽然也面临人才跳槽等问题，但整体团队能力体系依然是稳定的，才能让企业不依赖个体，而获得更稳定、更持久的发展驱动力。

    品牌与品牌之间，竞争到最后，从外在的业务结果层面来看，是品牌增长与品牌心智，但从内在支撑要素来看，是团队内部能力体系足够优秀才能支撑企业往前。

    很多人都会对团队内部能力的问题有一些误解，比如：以为问题在于人不行，所以就会频繁招聘外部牛人；以为是绩效考核跟不上，所以频繁搞绩效管理；或者以为是团队没有主动性，所以频繁打鸡血；还有的会以为是团队文化不行，所以频繁做团建搞文化。

    正是因为看不清问题的本质，导致处理问题是靠简单的“头痛医头、脚痛医脚”，治标不治本。既浪费大笔钱，更浪费时间，最浪费的是老板个人精神。

    我们作为创始人，要有一套系统思维，去拆解清晰团队能力问题的本质。比如，可以围绕HBG团队能力复盘模型的4大维度：

    1. 目标策略
    做事情的目标是否清晰？
    团队是否充分理解目标、还是一知半解？
    团队是否万众一心，朝着同一个方向努力？
    团队是否清晰达成目标的策略方法有哪些？
    团队是否常常从终极目标反思    ... 展开
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    其他 • 9月前

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    很多创始人不知道：做品牌本质上也是在跑模型

    我们常常都说生意是有模式可循的，运营是有模式可循的。但其实做品牌也是有模式可循的。而模式可循的意思不是让大家去学所谓的只是简单的或者粗浅的一些品牌标语、品牌讲故事、品牌Branding做Campaign素材，不是这些碎片化的东西，而是要理解品牌的底层逻辑。

    品牌也是需要去跑模式的，跟我们做运营是一样的。只是区别在于品牌的模式高于运营的模式，品牌的模式又是运营模式的一个底层逻辑。

    品牌的模式是什么？

    品牌的模式就是在跑用户模式，就真真正正的通过我们日复一日的以战养战。第一线的炮火，真正跑出来适合我们品牌的用户，或者说验证了我们曾经期待的一个目标用户的模型。所以希望大家在做生意的时候，不要只是到处塞量。

    当然如果迫于生存压力，我们可以去适当做一些这样的工作，但不要让它成为我们的主流，还是要把精力放在如何去跑通品牌模式这件事情上，如何找到适合我们的目标用户，如何能让人货场匹配起来，如何能打造出来一个真真正正在用户心智当中建立一定地位的、一定用户心智的一个品牌，才是做品牌最核心的目标，心智永远都是最重要的。

    为什么品牌心智很重要？

    这是源于品牌的终极界定，也就是用户心智。我们做品牌不是为了完成自己作为创始人的情感表达，不是自己欲望的外在表达而已，终极结果还是要回归到用户身上去，建立在用户群体当中的足够大的一个生意的渗透率以及心智的渗透率。

    品牌心智对于每一个品牌而言都是终极结果，也是我们所有的营销大渗透和渠道大渗透最终要达成的目标。无论是从 0 到 1 阶段品牌起盘，还是从 1 到10我们跨越过这个初级阶段之后，开始迈向一个更高的销售目标，还是我们从 10 到100的稳定快速增长甚至大爆发的阶段，都是需要相当重视品牌心智的沉淀，这里面其实包含了几层维度。

    品牌心智的维度有哪些？

    品牌心智有两个基本维度：渗透率、价值感。    ... 展开
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    全球品牌趋势洞察

    其他 • 9月前

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    品牌专业派竞争3.0时代，竞争的再也不是碎片化局部能力，而是品牌体系化效率！

    品牌专业派竞争3.0时代，品牌之间竞争的，再也不是碎片化局部能力，而是品牌体系化效率。谁能够建构品牌体系化壁垒，谁才能增长健康而稳定，才能真正做出高价值的品牌。

    当下时代专业派的创始人越来越多，每个创始人在局部效率上都已经有自己的擅长之处，白牌有白牌的打法，品牌有品牌的擅长之处——仅仅是拼某个局部效率，已经不够了。专业派创始人与创始人之间，真正能拉开差距的，就在品牌体系化效率的水平不同。

    碎片化局部能力竞争的时代过去了

    在过去的种草时代，尤其是2015年到2020年之间，企业还是可以利用一些单点突破的能力比如种草能力、直播能力、运营能力等，来快速增长。尤其过去时代当中，用户心智对于内容的需求是嗷嗷待哺的，然而能够产出内容的品牌是少的。所以只要有品牌能够做一些内容，哪怕是碎片化的种草内容，也是可以获取获取用户心智的。

    然而伴随着竞争越来越激烈，做内容的人越来越多了，品牌越来越多了，掌握种草内容能力的品牌越来越多了。传统型品牌、新锐品牌，大家都是各有各的本事，都开始在日常的种草、营销、流量、渠道上面卷起来了。

    品牌之间的种草/营销/直播的单点突破能力越来越平均，成本越来越高，导致任何一个品牌想要仅仅靠碎片化局部能力获得生意大爆发增长的机会，是不太可能了。

    而且，越是碎片化，越是效率低下。

    表面看起来好像一个一个的内容在爆，实际上凑在一起的体系化效率非常低。因为同一个用户在不同的触点，被渗透的信息不一样，对品牌印象不一样，就会导致只卖货、而不会沉淀品牌心智的困局。

    越是碎片化的投入，越需要每一个点上都要布局人力、布局预算，加总起来的总成本越大，效率也越低。    ... 展开
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