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致力于提供最新的品牌营销干货和前沿趋势洞察。内容涵盖全球品牌发展的最新动态、市场反馈分析、策略优化建议以及品牌故事分享，实现品牌的持续增长和有效复利。 关注获取更多品牌干货和实用技巧！展开
致力于提供最新的品牌营销干货和前沿趋势洞察。内容涵盖全球品牌发展的最新动态、市场反馈分析、策略优化建议以及品牌故事分享，实现品牌的持续增长和有效复利。 关注获取更多品牌干货和实用技巧！

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  • 全球品牌趋势洞察

    全球品牌趋势洞察

    其他 • 9月前

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    什么才是真正的品牌？

    在过去40多年当中，中国企业届一直对于“品牌”充满了认知误区，狭隘的以为品牌=营销广告，所以导致漫长的时间以来，中国企业届出现了各种实战踩雷，比如

    1.错以为品牌=营销
    2.错以为品牌=局部工作
    3.错以为品牌=花钱才能做的
    4.错以为渠道销售不是品牌
    5.错以为品牌=差异化，必须要咨询公司才能做
    6.错以为品牌=做定位
    7.错以为品牌=势能，必须要高级
    8.错以为品牌=讲故事/情感营销
    9.错以为自己能做“用户挚爱品牌”
    10.错以为品牌不是自己能做的

    等等这些认知误区，导致企业内部的创始人之间、创始人与高管之间、团队成员之间的认知矛盾，也导致各种生意决策的短视行为，最终既导致生意无法持续增长，也导致品牌心智资产沉淀不下来，更导致了内部组织架构混乱以及人才流失。

    所以这就是HBG品牌增长研究院院长麦青老师在每一次HBG创始人私教闭门课当中，都会反复强调:

    要解决企业当中矛盾问题，要提升增长效率，要健康有利润的增长，要培养内部团队能力体系，都必须要回归到真正的“品牌思维”。

    企业内外，上上下下，全员一致，最需要贯穿的就是真正的品牌思维，只有认知统一，才有可能步调一致，力初一空。

    总之，企业想要做大做强，必须要回归品牌本质：

    第一步，统一内部和外部对品牌的专业认知。
    第二步，才是了解如何落地做品牌。
    第三步，才是如何高效率的达成品牌目标。

    首先，到底什么才是品牌？品牌=用户+心智

    品牌不是我们定义什么就是什么，而是用户定义什么就是什么。

    品牌=用户+心智。只有真正做到用户心智的品牌，才是真正的壁垒。

    任何营销活动、渠道销售、产品创新，最终是为了打造用户心智

    不要让流量流过去，而要沉淀用户心智，才是真正的做品牌。

    只有真正赢得用户心智，才是品牌。心智，是品牌的终点，也是一切品牌工作的思考原点。    ... 展开
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  • 全球品牌趋势洞察

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    其他 • 9月前 • 广场推荐

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    做品牌创始人，尤其是要重视系统性效率

    当下再也不是碎片化运营品牌的时代，而是要靠系统效率驱动品牌的时代，可能一个品牌内部的局部效率，比如某个策划内容、有个战略PPT、某个流量运营、某个渠道销售做的并不是特别优秀，但因为系统效率比较好，所以瑕不掩瑜，还是能继续维持品牌的增长。

    做品牌甲方，和做乙方咨询公司最大的区别就在于——系统效率远大于局部效率。一定不要和乙方咨询公司比较局部效率，因为乙方就是靠局部效率最大化来做生意，而品牌甲方是靠系统性效率来驱动整体增长。

    从0到1品牌起盘时，往往可能是因为局部效率做的更优秀，比如抓住了某个渠道红利、做好了某个爆品、碰到了一个爆款内容，但跨越过从0到1，仅靠自己擅长的某个局部板块的效率提升已经远远不够了，局部效率再提升也没有那么大的空间以及难以带动品牌系统性的增长，所以最终还是要回到品牌系统性效率增长的专业路线。

    什么叫做品牌的系统性效率？

    是指从头到尾所有的品牌板块工作都做的还不错，但并不一定特别百分百完美，达成了某种系统性效率的门槛和介质，导致品牌依然会持续增长。

    品牌有系统性效率之后，才能有时间、有精力、也有预算，再去精进局部效率，假如系统性效率并没有跑通模型，就已经开始花费太多的时间精力在精进局部效率之上，那可能会本末倒置，可能就会抓起芝麻丢了西瓜——这就是为什么很多品牌在生意下滑的时候，越去精进自己的某一个产品，或越去精进自己的某一个内容，或是找咨询公司来给自己做100页忽里花哨的PPT，没有什么用的本质原因，因为解决的都是局部效率，而并非系统性效率。

    想要搞清楚系统性效率的问题，必须要进行系统性复盘。比如HBG系统品牌六力模型当中提到的系统性板块：

    1. 战略选择板块
    2. 品牌力板块
    3. 产品力板块
    4. 内容力板块
    5. 渗透力板块
    6. 组织力板块    ... 展开
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  • 全球品牌趋势洞察

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    其他 • 9月前 • 广场推荐

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    创始人不要迷信爆款内容，而要系统培养内部团队优质内容能力体系！

    有时候，创始人之间的聪明程度相差无几，团队也都非常努力，但优质内容的能力却不尽相同，这就可能导致大家即使看到了同样的机会，最终的效果也会有所不同。

    因此，优质内容确实是一种非常稀缺的能力，这也是为什么在优质内容的整个产业链上诞生了如此多的公司，而且产业链的前端、中端和后端的每家公司都能赚钱、生存，并为用户创造价值。在这个知识时代，优质内容的时代，为我们创造了巨大的商业机会和满足用户价值的机会。

    今天我们将探讨几个核心话题，
    首先是优质内容的定义？
    优质内容的常见误区有哪些？
    优质内容的核心目标是什么？
    如何系统地实践并落实每一个步骤？

    不要迷信爆款内容

    先回到第一个问题，就是什么叫做优质内容。优质内容在过去经常被人误解为是爆款内容，其实不是的。爆款内容是稍纵即逝的一些内容，包括这个词本身就是特别想要爆起来，以及你对这个内容本身的期待，并没有往品牌和产品上面转化的思维。

    你只是想让它先爆起来，或者让它卖出去，但这个卖出去本身到底是通过什么样的方式卖出去的？通过这个跳脱衣舞的方式卖出去，还是通过去诠释品牌产品的价值卖出去的？你可能并没有那么关心。

    以及爆款这个词汇容易让整个团队疲于奔命的去为了流量而流量，为了爆而爆，所以在过去，其实爆款内容是让团队就叫苦不迭的一个词，也是内部大家都非常焦虑的一个词，大家常常会跟着竞争对手走，或者是市面上一些所谓流行的爆款内容走，却没有找到适合自己的一条优质内容的路。

    为什么要重视优质内容？

    所以，优质内容应被定义为能够实现最终的生意渗透率和心智渗透率的双重渗透的内容。

    有人认为，同时达到这两个渗透率的要求很高。确实如此，如果要求不高的话，也就不会有那么多企业在优质内容的创作上煞费苦心了。

    如果每件事情都很容易去做的话，这个世界上的创业公司想必都会取得成功。    ... 展开
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  • 全球品牌趋势洞察

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    其他 • 9月前

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    创始人不要迷信爆款内容，而要系统培养内部团队优质内容能力体系！

    创始人往往能看到机会，但不一定能抓住；品牌越往后，遇到的系统性底层问题越多；未来品牌之间的竞争，就是内部团队品牌体系化能力的竞争。品牌越大，越往后发展，遇到的系统性的底层品牌问题就会越多，品牌体系化的底层根基如果不稳，后续的增长也会摇摇欲坠。比如：

    产品力本身不行，导致只有拉新，但没复购
    频繁依赖爆品，迟迟打造不出来经典大单品
    品牌变来变去，难以沉淀统一的品牌心智资产
    碎片化的营销投放导致效率越来越低
    碎片化的渠道管理导致价格混乱
    碎片化的内容营销导致爆款越来越少
    混乱的内部管理，导致白白浪费了太多预算和人才。
    青黄不接的团队，导致看到机会抓不住

    等等系统性的问题会在品牌增长的后期越来越明显，创始人会越来越无力。早年快速增长埋下的“雷”，在后面都会一一显现出来，根基摇摇欲坠，问题层出不穷。

    可能过去年代还能给到我们创始人一定的时间和空间，让企业在品牌根基不稳的基础之上，仅凭渠道大渗透也能继续维持生意，但到了当下的品牌时代，压根没有足够的时间和空间，能留给企业继续摇摇欲坠的增长空间。

    品牌体系化是系统性大工程

    品牌体系化，不是营销广告，不是品牌升级重塑，而是系统化的落地一系列内部工作——从市场洞察到用户洞察、从品牌资产体系搭建、到产品策略、内容策略、价格体系，再到大单品上市节奏、营销渗透、渠道渗透、组织架构、动作节奏、预算财务等等从头到尾、从0到1的系统化品牌经营的全过程。

    所以，品牌体系化的梳理和落地，其实并不花钱，需要的是脑子，是体系化思维认知，是底层逻辑。

    回归品牌体系化，至少包括4层次工作

    底层逻辑认知的统一
    落地板块工作的拆解
    形成固定的思维习惯
    形成适合自己的SOP体系    ... 展开
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  • 全球品牌趋势洞察

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    创始人必然要带领品牌从个人碎片化，走向体系化

    当下时代专业派的创始人越来越多，每个创始人在局部效率上都已经有自己的擅长之处，白牌有白牌的打法，品牌有品牌的擅长之处——仅仅是拼某个局部效率，已经不够了。专业派创始人与创始人之间，真正能拉开差距的，就在品牌体系化效率的水平不同。

    未来品牌竞争，是体系化效率之争，更是品牌价值之争！产品同质化是必然趋势，低价谁也卷不动，局部能力会变得越来越平均，最终拼的还是品牌体系化效率。

    碎片化局部能力竞争的时代过去了

    在过去的种草时代，尤其是2015年到2020年之间，企业还是可以利用一些单点突破的能力比如种草能力、直播能力、运营能力等，来快速增长。尤其过去时代当中，用户心智对于内容的需求是嗷嗷待哺的，然而能够产出内容的品牌是少的。所以只要有品牌能够做一些内容，哪怕是碎片化的种草内容，也是可以获取获取用户心智的。

    然而伴随着竞争越来越激烈，做内容的人越来越多了，品牌越来越多了，掌握种草内容能力的品牌越来越多了。传统型品牌、新锐品牌，大家都是各有各的本事，都开始在日常的种草、营销、流量、渠道上面卷起来了。

    品牌之间的种草/营销/直播的单点突破能力越来越平均，成本越来越高，导致任何一个品牌想要仅仅靠碎片化局部能力就能获得生意大爆发增长的机会，是不太可能了。

    而且，越是碎片化，越是效率低下。

    表面看起来好像一个一个的内容在爆，实际上凑在一起的系统性效率非常低。因为同一个用户在不同的触点，被渗透的信息不一样，对品牌印象不一样，就会导致只卖货、而不会沉淀品牌心智的困局。

    越是碎片化的投入，越需要每一个点上都要布局人力、布局预算，加总起来的总成本越大，效率也越低。    ... 展开
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    做品牌不等于做营销，做品牌=做生意=做企业，系统专业才能做好品牌

    在过去40多年当中，中国企业届一直对于“品牌”充满了认知误区，狭隘的以为品牌=营销广告，所以导致漫长的时间以来，中国企业届出现了各种实战踩雷，比如

    1. 错以为品牌=营销
    2. 错以为品牌=局部工作
    3. 错以为品牌=花钱才能做的
    4. 错以为渠道销售不是品牌
    5. 错以为品牌=差异化，必须要咨询公司才能做
    6. 错以为品牌=做定位
    7. 错以为品牌=势能，必须要高级
    8. 错以为品牌=讲故事/情感营销
    9. 错以为自己能做“用户挚爱品牌”
    10. 错以为品牌不是自己能做的

    等等这些认知误区，导致企业内部的创始人之间、创始人与高管之间、团队成员之间的认知矛盾，也导致各种生意决策的短视行为，最终既导致生意无法持续增长，也导致品牌心智资产沉淀不下来，更导致了内部组织架构混乱以及人才流失。

    所以这就是HBG品牌增长研究院院长麦青老师在每一次HBG创始人私教闭门课当中，都会反复强调:

    要解决企业当中矛盾问题，要提升增长效率，要健康有利润的增长，要培养内部团队能力体系，都必须要回归到真正的“品牌思维”。

    企业内外，上上下下，全员一致，最需要贯穿的就是真正的品牌思维，只有认知统一，才有可能步调一致，力初一空。

    总之，企业想要做大做强，必须要回归品牌本质：

    第一步，统一内部和外部对品牌的专业认知。
    第二步，才是了解如何落地做品牌。
    第三步，才是如何高效率的达成品牌目标。

    首先，到底什么才是品牌？品牌=用户+心智

    品牌=用户+心智。只有真正做到用户心智的品牌，才是真正的壁垒。

    品牌不是我们定义什么就是什么，而是用户定义什么就是什么。

    任何营销活动、渠道销售、产品创新，最终是为了打造用户心智，不要让流量流过去，而要沉淀用户心智，才是真正的做品牌。

    不要让流量流过去，而要沉淀用户心智，才是真正的做品牌。    ... 展开
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    品牌经理制，是未来品牌之间竞争PK的组织秘诀

    品牌经理制到底是什么？

    品牌经理制被定义为一种基于业务模式的组织架构调整方案，其涉及多方利益与职业发展路径，属于重大企业决策范畴。该制度可能引发部分岗位调整，同时创造晋升机遇，因此被视为对企业长期发展有利但伴随实施成本的战略性选择。

    某位前宝洁管培生回忆，其初识品牌经理制源于跨国企业的实践经历。在早期职业阶段，作为体系内的普通品牌经理，更多扮演执行者角色，未能深入理解制度设计的底层逻辑。直至转入民营企业后，通过对比碎片化管理模式与系统化品牌管理的差异，方意识到该制度的战略价值。相关人士指出，将组织架构问题简单归咎于决策者属于认知误区，真正的制度落地需要多要素协同：包括企业所处发展阶段、决策者思维模式及执行团队能力体系的匹配。

    关于制度本质，品牌经理制要求设立专职岗位作为品牌操盘手，负责端对端管理品牌与用户的全维度关系，涵盖短期增长目标与长期资产建设，具体包含生意渗透率与心智渗透率双重指标。据《品牌大渗透》理论体系阐释，真正的品牌经理需统筹战略级工作，仅承担素材制作或单一公关职能的岗位不符合该职位定义。

    历史沿革方面，该制度可追溯至1931年宝洁公司的创新实践。在传统职能型架构导致品牌管理碎片化的背景下，宝洁通过设立品牌经理岗位实现系统性品牌运营，后被联合利华、玛氏等跨国企业效仿形成行业范式。其核心特征在于赋予品牌经理跨部门统筹权限，构建以品牌为中心的管理体系。

    在企业生命周期维度，初创期通常由创始人兼任品牌经理角色，但跨越0-1阶段后必须建立专业制度。否则将导致决策效率低下、系统能力缺失等发展瓶颈，尤其面临人才流动时易出现管理断层。研究显示，众多企业难以突破规模瓶颈的本质原因在于组织架构与业务阶段失配。

    实施过程中的典型误区包括：
    岗位虚设：未赋予品牌经理实际决策权限与资源调配能力
    能力误判：期待操盘手具备全能型素    ... 展开
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    全球品牌趋势洞察

    其他 • 9月前

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    内部团队系统化品牌能力体系，才是壁垒

    这个时代，再也没有草莽个体英雄，几乎都是专业派之间的竞争。品牌体系化绝对不是流程，也不是PPT方案，并不是战略而已，而是一整套从头到尾系统化落地品牌工作的底层逻辑的内部共识，以及系统落地品牌综合性板块工作的方法论，而且无论是认知共识还是方法论，都是可复制的，不是一时的。

    企业阶段不同，问题底层相通

    不管企业和品牌所处在哪个阶段，实际上面临的问题都是相通的。比如：

    从0到1阶段的新创业品牌，往往迷茫于：

    1.品类赛道拥挤，到底该如何选择赛道？

    2.新创品牌到底要先做增长，还是先做品牌？

    3.先主攻一个品类，还是一个单品，还是一个系列？

    4.小预算如何做好品牌大渗透，提升ROI？

    5.有没有可能做出来“小而美”的品牌？

    6.品牌增长策略、品牌建设策略，是否一开始就要设计好？

    7.创业团队架构该怎么搭建？怎么设置KPI？

    从1到10阶段的初增长品牌，往往1个亿-10个亿体量，纠结的问题也是类似的：

    1.快速增长阶段，千头万绪的工作，到底该怎么排序？

    2.品牌端的工作到底要做什么？什么才是最重要的？

    3.流量内卷严重，到底怎么保住投放ROI？

    4.产品端要不要升级、品牌端要不要升级？

    5.要不要拓展营销和渠道？该怎么去拓展?

    6.品牌部门怎么搭建？有没有必要搭建？怎么衡量KPI？

    7.怎么提高“人效”？怎么培养内部品牌人才？

    8.什么时候开始孵化新品牌？到底是用新品牌、还是新系列？

    从10到100阶段的品牌，往往10亿-100亿体量，纠结的问题类似：

    1.多品牌当中，到底如何布局资源、人力、战略？

    2.是要做一个超级品牌？还是要做一堆中等体量的多品牌？

    3.多品牌的不同阶段，到底是要做什么类型的工作？

    4.品牌工作能不能系统化、SOP化、工具化、傻瓜化？

    5.突破百亿，品牌需要满足什么条件？    ... 展开
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  • 全球品牌趋势洞察

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    其他 • 9月前

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    品牌穿越周期，靠的是品牌体系化

    宝洁、可口可乐、联合利华等百年企业能扛过一个个的周期，实现基业长青，关键在于他们并不是碎片化的三招两式，更不是依靠单一板块一招鲜，而是建立了品牌体系化和多品牌管理的体系。这套体系不是简简单单的流量投放、营销打法而已，而是一整套从头到尾的品牌系统化建设的体系逻辑，其中包含了品牌增长，品牌建设，产品规划，品牌资产管理，用户洞察、以及品牌的组织方法论、也包括单一品牌和多品牌的管理体系。

    创始人自己一定要深度了解品牌系统方法论，以专业铸就品牌护城河，对抗渠道之变、营销之变、心智之变。还是要回归系统性做品牌的正规专业路径。

    要达成终极目标，必须要品牌体系化落地

    因为品牌不是营销广告、不是定位策划，而是系统化的落地一系列内部工作——从市场洞察到用户洞察、从品牌资产体系搭建、到产品策略、内容策略、价格体系，再到大单品上市节奏、营销渗透、渠道渗透、组织架构、动作节奏、预算财务等等从头到尾、从0到1的系统化品牌经营的全过程。

    所以，品牌系统化大工程，首先需要清晰的梳理，并不花钱，需要的是脑子，是体系化思维认知，是底层逻辑。

    如果不梳理，后续所有的工作，都会在日复一日的执行当中越来越碎片化、矛盾冲突、不一致、效率越来越低、成本越来越高。

    百年基业长青的品牌，无论是宝洁还是可口可乐等等，它们的品牌系统化建设是百年以来的核心精髓，一代又一代的品牌管理者的第1项工作，就是在做品牌系统化建设来梳理品牌的现状与问题、思考品牌未来的策略、并实实在在落地具体的所有的系统性的工作。

    这些全球化品牌内部，所有的人都非常坚信品牌系统化的力量，各个部门之间都紧紧围绕品牌系统化大工程而展开，无论来自研发部门、销售部门、供应链部门、公关部门、市场调研部门、客户服务部门、甚至人事财务等支持性部门，都是牢牢以品牌核心目标串联在一起，所以内部不太存在各个部门之间互相有冲突矛盾。    ... 展开
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    其他 • 9月前

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    不建立品牌体系化，就不会有完善的组织

    专业派竞争3.0时代，品牌之间竞争的，再也不是碎片化局部能力，而是品牌体系化效率。谁能够建构品牌体系化壁垒，谁才能增长健康而稳定，才能真正做出高价值的品牌。

    国货品牌普遍擅长单点突破，也普遍比较依赖擅长单点突破的个人操盘手，一旦个人英雄离职，单点突破能力也就难以持续——这就是为什么国货品牌非常害怕成功的个人操盘手离职的本质原因。

    往往很多国货品牌在靠个人操盘手打仗的时候，容易陷入到成功的喜悦当中，忽略了对品牌体系化的搭建，导致企业越往上增长越依赖个导致企业越往上增长，越依赖个人操盘手。

    然而个人操盘手永远无法解决品牌体系化的问题，伴随着品牌越往大增长，越会遇到很多底层问题，是个人无法解决的。

    品牌体系化，企业未来的终极壁垒

    品牌越大，越往后发展，遇到的系统性的底层品牌问题就会越多，品牌体系化的底层根基如果不稳，后续的增长也会摇摇欲坠。比如

    产品力本身不行，导致只有拉新，但没复购
    频繁依赖爆品，迟迟打造不出来经典大单品
    品牌变来变去，难以沉淀统一的品牌心智资产
    碎片化的营销投放导致效率越来越低
    碎片化的渠道管理导致价格混乱
    碎片化的内容营销导致爆款越来越少
    混乱的内部管理，导致白白浪费了太多预算和人才。
    青黄不接的团队，导致看到机会抓不住

    等等系统性的问题会在品牌增长的后期越来越明显，创始人会越来越无力。早年快速增长埋下的“雷”，在后面都会一一显现出来，根基摇摇欲坠，问题层出不穷。

    可能过去年代还能给到我们创始人一定的时间和空间，让企业在品牌根基不稳的基础之上，仅凭渠道大渗透也能继续维持生意，但到了当下的品牌时代，压根没有足够的时间和空间，能留给企业继续摇摇欲坠的增长空间。    ... 展开
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    做品牌，就是选择做君子，做证明题，人间正道是沧桑

    中国的品牌界其实经历了三大阶段：

    当我们回顾过往品牌界的发展，可以总结为三大阶段：

    1. 第一大阶段，就是把品牌=广告

    所以那个年代会出现很多像吴晓波老师《激荡30年》书籍中提到的中国驰名商标，当时人们认为，只要是个中国驰名商标，你就是一个品牌。

    2. 第二大阶段，就是营销阶段

    大家觉得品牌就是在做营销，所以那个年代会出现非常多的营销广告，讲故事、编故事和营销种草等等的，也伴随着数字化媒体的崛起。

    3. 第三阶段，才真正进入品牌时代。

    当下你会发现大家越来越理性和专业，终于意识到纯粹的广告或者营销不等于品牌，所以才真真正正的进入到了第三个阶段，也就是品牌的阶段，在这个阶段当中，大家终于意识到品牌不是只做广告，做营销就行了，品牌必须要建立在用户心智当中才能叫品牌，而广告和营销只是品牌的一个途径而已。

    除了广告和营销之外，渠道也在建构品牌你会发现中国的商业形态当中，很多人起家是靠渠道渗透做起来，渠道也是在做营销，也是在建构消费者的心智。尤其你会发现，服饰和餐饮这两个品类，几乎就是以线下为主的渠道渗透的形态，他们不做任何的广告或者营销活动，但依然还是建构在消费者心智当中，成为一个响当当的品牌。

    所以当下越来越多的创始人越来越理性专业，但这也是伴随着 80 后、 90 后一代的创始人在崛起，以及 60/70 后创始人的认知也在迭代所造成的这一系列的关于整个中国品牌界的认知大升级。

    中国的品牌界进入到现在，真的就是一个群星闪耀的年代，也快到了人类群星闪耀时。你会发现每一个创始人都非常专业，理性、谦虚好学，也都不太相信噱头的，都非常了解品牌的底层逻辑：

    1. 品牌是要给用户创造价值
    2. 品牌是系统性综合性大工程
    3. 做品牌是一道证明题。    ... 展开
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    品牌专业派竞争3.0时代，竞争的再也不是碎片化局部能力，而是品牌体系化效率！

    品牌专业派竞争3.0时代，品牌之间竞争的，再也不是碎片化局部能力，而是品牌体系化效率。谁能够建构品牌体系化壁垒，谁才能增长健康而稳定，才能真正做出高价值的品牌。

    当下时代专业派的创始人越来越多，每个创始人在局部效率上都已经有自己的擅长之处，白牌有白牌的打法，品牌有品牌的擅长之处——仅仅是拼某个局部效率，已经不够了。专业派创始人与创始人之间，真正能拉开差距的，就在品牌体系化效率的水平不同。

    碎片化局部能力竞争的时代过去了

    在过去的种草时代，尤其是2015年到2020年之间，企业还是可以利用一些单点突破的能力比如种草能力、直播能力、运营能力等，来快速增长。尤其过去时代当中，用户心智对于内容的需求是嗷嗷待哺的，然而能够产出内容的品牌是少的。所以只要有品牌能够做一些内容，哪怕是碎片化的种草内容，也是可以获取获取用户心智的。

    然而伴随着竞争越来越激烈，做内容的人越来越多了，品牌越来越多了，掌握种草内容能力的品牌越来越多了。传统型品牌、新锐品牌，大家都是各有各的本事，都开始在日常的种草、营销、流量、渠道上面卷起来了。

    品牌之间的种草/营销/直播的单点突破能力越来越平均，成本越来越高，导致任何一个品牌想要仅仅靠碎片化局部能力获得生意大爆发增长的机会，是不太可能了。

    而且，越是碎片化，越是效率低下。

    表面看起来好像一个一个的内容在爆，实际上凑在一起的体系化效率非常低。因为同一个用户在不同的触点，被渗透的信息不一样，对品牌印象不一样，就会导致只卖货、而不会沉淀品牌心智的困局。

    越是碎片化的投入，越需要每一个点上都要布局人力、布局预算，加总起来的总成本越大，效率也越低。    ... 展开
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    创始人都能看到机会，但不一定能抓住，为什么？

    创始人往往能看到机会，但不一定能抓住；品牌越往后，遇到的系统性底层问题越多；未来品牌之间的竞争，就是内部团队品牌体系化能力的竞争。品牌越大，越往后发展，遇到的系统性的底层品牌问题就会越多，品牌体系化的底层根基如果不稳，后续的增长也会摇摇欲坠。比如：

    产品力本身不行，导致只有拉新，但没复购
    频繁依赖爆品，迟迟打造不出来经典大单品
    品牌变来变去，难以沉淀统一的品牌心智资产
    碎片化的营销投放导致效率越来越低
    碎片化的渠道管理导致价格混乱
    碎片化的内容营销导致爆款越来越少
    混乱的内部管理，导致白白浪费了太多预算和人才。
    青黄不接的团队，导致看到机会抓不住

    等等系统性的问题会在品牌增长的后期越来越明显，创始人会越来越无力。早年快速增长埋下的“雷”，在后面都会一一显现出来，根基摇摇欲坠，问题层出不穷。

    可能过去年代还能给到我们创始人一定的时间和空间，让企业在品牌根基不稳的基础之上，仅凭渠道大渗透也能继续维持生意，但到了当下的品牌时代，压根没有足够的时间和空间，能留给企业继续摇摇欲坠的增长空间。

    品牌体系化是系统性大工程

    品牌体系化，不是营销广告，不是品牌升级重塑，而是系统化的落地一系列内部工作——从市场洞察到用户洞察、从品牌资产体系搭建、到产品策略、内容策略、价格体系，再到大单品上市节奏、营销渗透、渠道渗透、组织架构、动作节奏、预算财务等等从头到尾、从0到1的系统化品牌经营的全过程。

    所以，品牌体系化的梳理和落地，其实并不花钱，需要的是脑子，是体系化思维认知，是底层逻辑。

    回归品牌体系化，至少包括4层次工作

    底层逻辑认知的统一
    落地板块工作的拆解
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  • 全球品牌趋势洞察

    全球品牌趋势洞察

    其他 • 9月前

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    品牌的指数级增长，不是靠局部能力，而是靠品牌体系化

    很多新品牌擅长局部效率，但做完从0~1就再也跨不上去了，卡在一个卡点上，迟迟无法增长，往往又得从头开始。想要继续破圈、想要冲破从0~1的门槛、想要再上一个台阶、想要指数级的增长，更重要的是品牌体系化效率，考验品牌体系化能力。

    为什么很多品牌卡在0到1上不去了？

    为什么很多品牌从0~1起盘比较快，但做完从0~1就再也跨不上去了，卡在一个卡点上，迟迟无法增长？往往又得从头开始做从0~1？

    跨越过从0~1之后，会发现哪哪儿都是短板，哪哪都有漏风，但我们如果只是精进某一个局部效率，就往往会陷入到“抓小放大、盲目纠结细节”的陷阱。想要破圈、想要冲破从0~1的门槛，再上一个台阶，更重要的是品牌体系化效率，考验品牌系体系化能力体系。

    尤其是当下时代因为专业派的创始人越来越多，每个创始人在局部效率上都已经有自己的擅长之处，但创始人与创始人之间，品牌与品牌之间最大的区别和差异化就是在品牌体系化和品牌体系化效率的。

    一旦建构起一定的系统性效率，让品牌跨越从1到10甚至从10到100的成熟阶段，往往品牌就不太会再倚重于某一个局部板块，或者仅依赖于某个个体英雄，只要体系的作用还在，只要还尚有系统性效率，就还能继续增长。

    缺乏系统性效率的品牌，往往做到从0~1就再上不去了，就会卡在一个卡点上面，一旦生意规模上不去增长，无法持续，可能就会缩回去，又要从头做从0~1了。

    品牌越往后，遇到的系统性底层问题越多

    品牌越大，越往后发展，遇到的系统性的底层品牌问题就会越多，品牌体系化的底层根基如果不稳，后续的增长也会摇摇欲坠。比如：

    1.产品力本身不行，导致只有拉新，但没复购
    2.频繁依赖爆品，迟迟打造不出来经典大单品
    3.品牌变来变去，难以沉淀统一的品牌心智资产
    4.碎片化的营销投放导致效率越来越低
    5.碎片化的渠道管理导致价格混乱    ... 展开
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