不要迷信碎片化案例，而要关注品牌增长与组织驱动的双重底层逻辑
很多行内年轻小朋友都特别喜欢看案例，常常会迷恋于某个局部案例当中的某个局部细节。但创始人却并不一定对案例感兴趣，因为都深谙案例，只是某个局部表现出来的表象而已，并不能反映品牌与组织背后的底层逻辑。
比如许多自媒体写案例，更多目的是在于传播，而非反映底层逻辑，往往案例也无法拆解出来其中系统性逻辑。
但为什么依然还是有许多人喜欢看案例？这是因为故事性更容易被人类大脑所接受，人们宁愿去接受一些碎片化的故事让本就已经十分发散的记忆线索变得越来越发散，而不愿意去让头脑当中的记忆线索产生逻辑缜密的关联。
如果今天大家只是为了娱乐，看案例没有问题，但如果是为了真正指引我们内部品牌如何实战落地，如何梳理内部决策的体系化思维，就必须要超越案例，而要总结底层的系统逻辑。
往往一个成功案例背后，都不是局部性的业务驱动的，而要靠组织与业务的双轮驱动，但这两者之间的关系又难以在短短万字以内阐释清晰，尤其是关于企业内部不为人知的组织问题和业务困难，是很难为外人所知道的。所以外部的案例分析，压根不足以窥见内部半分奥秘。
品牌从0到1增长阶段，往往是业务驱动为主，伴随着业务的增长，才开始慢慢匹配组织。往往都是根据业务本身的底层逻辑，以及业务操盘手的个人属性来去定制化匹配组织，并没有标准答案。所以在这个时间阶段当中，如果茫茫然去学习其他品牌的案例，照抄回来自己的组织架构，可能不利于自己企业的实际情况。
品牌从1到10增长阶段，往往组织就会发挥作用，伴随着组织的作用越来越大，品牌才能真正的爬坡，到更高的维度，假如组织在这个阶段不发挥前驱性作用，还是只聚焦于业务增长，很容易就会遇到天花板，从0~1的团队成员可能并不一定适合从1~10，但如何调整从0~1的团队成员是需要专业的组织能力驱动。
此前，华与华创始人华杉回复网友微博，称西贝是被诱入黑白颠倒的网络罗刹国，被人算计。
罗永浩也迅速回应，要求华杉今天下午六点前公开道歉，否则未来中国的市场公关行业应该不会有人再记得华与华了，只记得罗与华。
