品牌经理制，是未来品牌之间竞争PK的组织秘诀
品牌经理制到底是什么？
品牌经理制被定义为一种基于业务模式的组织架构调整方案，其涉及多方利益与职业发展路径，属于重大企业决策范畴。该制度可能引发部分岗位调整，同时创造晋升机遇，因此被视为对企业长期发展有利但伴随实施成本的战略性选择。
某位前宝洁管培生回忆，其初识品牌经理制源于跨国企业的实践经历。在早期职业阶段，作为体系内的普通品牌经理，更多扮演执行者角色，未能深入理解制度设计的底层逻辑。直至转入民营企业后，通过对比碎片化管理模式与系统化品牌管理的差异，方意识到该制度的战略价值。相关人士指出，将组织架构问题简单归咎于决策者属于认知误区，真正的制度落地需要多要素协同：包括企业所处发展阶段、决策者思维模式及执行团队能力体系的匹配。
关于制度本质，品牌经理制要求设立专职岗位作为品牌操盘手，负责端对端管理品牌与用户的全维度关系，涵盖短期增长目标与长期资产建设，具体包含生意渗透率与心智渗透率双重指标。据《品牌大渗透》理论体系阐释，真正的品牌经理需统筹战略级工作，仅承担素材制作或单一公关职能的岗位不符合该职位定义。
历史沿革方面，该制度可追溯至1931年宝洁公司的创新实践。在传统职能型架构导致品牌管理碎片化的背景下，宝洁通过设立品牌经理岗位实现系统性品牌运营，后被联合利华、玛氏等跨国企业效仿形成行业范式。其核心特征在于赋予品牌经理跨部门统筹权限，构建以品牌为中心的管理体系。
在企业生命周期维度，初创期通常由创始人兼任品牌经理角色，但跨越0-1阶段后必须建立专业制度。否则将导致决策效率低下、系统能力缺失等发展瓶颈，尤其面临人才流动时易出现管理断层。研究显示，众多企业难以突破规模瓶颈的本质原因在于组织架构与业务阶段失配。
实施过程中的典型误区包括：
岗位虚设：未赋予品牌经理实际决策权限与资源调配能力
能力误判：期待操盘手具备全能型素
