历史上新品上市最大的失败是怎样发生的？

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举报 2017-01-30

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launch 或 relaunch campaign对于品牌和agency都不陌生。化妆品领域每年总要分季节launch一些新产品；饮料快消领域也不断通过新产品、新口味，甚至只有新包装的上市来吸引消费者；而互联网产品的各色“发布会”总是一茬接着一茬.....

成功的case很多，但各有各成功的道理。用数学家雅各布的逆向思考来看（他说“反过来想，总是反过来想”）我们似乎更应该关注那些失败的launch campaign，看看是否有什么前车之鉴。

那么历史上最大，最著名，但同时几乎也是最失败的新品launch campaign是什么呢？

今天怡叔带你追溯历史，来看看1985年上市的“新可乐”是如何成为可口可乐公司历史上最大失败案例的....

1、起因

上世纪70、80年代，处于领导地位的可口可乐受到百事可乐的挑战。百事首先推出了定位年轻人的「百事新一代」系列广告，这本身就是针对可口可乐“传统”印象的挑战。

随着百事年轻化形象的成功推出，紧接着它们又推出了著名的「百事挑战」系列实验广告，就是直播消费者的口味盲测，看看消费者到底喜欢可口可乐还是百事可乐....毫无疑问是更甜的百事赢了。更惨的是可口可乐公司自己也组织了一场测试，结果也表明的确消费者更喜欢百事的口味....与之同时，百事的市场份额大幅增长...

2、准备

可口可乐公司的市场调研部一直在分析份额下降原因，最终得到的答案就是“口味”。于是从83年开始，配方部门就秘密研究新口味，同年推出开始调研，用400W白花花的美元（可以想象研发的费用），开展了近20W次品尝实验，调查了全国各种人群，结论是 —— 新可乐的味道远胜老可乐，也超过百事！这些数据，使管理层确信必须推出新可口可乐。1985年4月23日，可口可乐公司总裁罗伯托（Roberto）正式宣布推出新可口可乐，同时停止生产老可口可乐。

3、上市

“新可乐”刚上市的初期，市场的反应其实还不错。但在“新可乐”上市后的一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件，可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。一封信是这样开头的：“亲爱的糊涂老总，是哪个笨蛋决定改变可乐配方的？”。甚至可口可乐的批发商也遭到控诉，连快递员都被大街上的闹事者拦截...许多人开始寻找已经停产的老可乐，甚至囤积起来..

4、失败

之后的三个月十分难熬。一方面是新可乐销量仍然不见起色，另一方面消费者的抵抗活动愈演愈烈。可口可乐调研部的数据表明，6月已有49%喜欢新可乐，51%喜欢老新可乐；而到了7月初，喜欢新可乐的人下降到30%，喜欢老可乐的小房子占70%....这个时候管理层意识到新可乐彻底失败，再不能坐视不管。

7月11日，宣布经典可口可乐恢复上市，和新可乐一起生产售卖...最后新可乐逐渐推出舞台。可口可乐这场为了因对市场竞争而发起的口味换新战役，以失败告终。

5、分析

80年代这场换新活动差点让百年品牌毁于一旦....那么用力过猛的可口可乐，到底问题出在哪里呢？

首先，市场部的调研其实并没有什么问题：
（1）百事的口味的确比老可乐更受认可
（2）新可乐的口味也的确超过老可乐和百事

所以上新口味，可能并非致命的问题。致命的问题在于，上新可乐的同时，完全停产了老可乐（起初，管理层是为了避免开新的生产线导致问题，因此只能用新可乐完全替代老可乐）。

表面上，许多消费者的理由是“老可乐代表美国、忠于传统”等类似情感原因，而本质其实是多种人类个体与群体心理学问题的引发的综合效应。最核心的有2个效应：

（1）极度厌恶损失。查理芒格称之为“被剥夺超级反应”，是指人类在“已拥有后，被剥夺”和“即将拥有，被剥夺”时，会产生的巨大的心理反应，极度厌恶这种损失的情况发生，导致一些过激行为。比如一个身家过亿的富翁，突然钱包里少了200块，他也会产生强烈的不愉快。经典可乐的忠实消费者在新可乐上市时可能并没有什么抵触，但一听说老可乐不再生产，便会立刻激发这种厌恶损失的情绪...

（2）社会认同。或者说是从众心理。当人们观察到身边大量人用某种思想或行动方式去思考和行动，那么他也会出于简化的目的而这样思考和行动，以此来保持和大众的一致。就如同当你想找到陌生商场的出口，跟着人流走就是最好的选择一样，个体在群体之中会很自然选择跟随群体行为，从而引发滚雪球式的更大群体。

因为这两个心理学效应，当反对新可乐，要求重新喝到老可乐的人达到一定数量级，就会引发一个引爆点（就像达到物理学中的临界质量），让这种想法得到爆炸性传播。从6月到7月初调研情况发生如此巨大改变，也正是这一效应的最直观体现。

对于企业来说，投入巨大、希望大力出奇迹非常正常，但在市场传播中还必须注意一些小因素。例如上面说的群众的心理学效应极有可能在传播中造成极端后果，这些负面的成因其实也属于消费者洞察（consumer insight）的一部分。

同样，还有调研数据的看待和运用方法...【在85年口味换新失败的案例中，可口可乐调研门为了严格保密，没有询问消费者对“撤去老可乐”的看法，只对口味喜好进行了量化..最终更因为生产成本问题完全放弃老可乐的生产线，出现重大的战略决策失误（换句话说给了百事活到现在的机会）】。

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