从稻盛和夫看逆境突围：没有绝望的形势，只有绝望的人
《清平乐·六盘山》：
天高云淡，望断南飞雁，
不到长城非好汉，屈指行程二万。
六盘山上高峰，红旗漫卷西风。
今日长缨在手，何时缚住苍龙。
任何事物发展都是非延续性的，事物的进步具有断层性。
2018年开始，中国经济的红利期见底，加之疫情的发展，让众多企业的2020年一季度雪上加霜，目前，处于整个社会经济发展的转型期，在转型期当中，旧的东西在坍塌，在失灵，而新的东西又尚未建立。那么，在方法论和能力没有长出来之前，我们应该怎么做？首要解决的问题又是什么？
他山之石，或可攻玉。让我们先来看看号称“日本企业经营之父”的稻盛和夫老爷子，他在面对这样的难题时，是如何攻克的？
一、
从年亏损144亿元到年盈利150亿元
稻盛和夫重建日航的三板斧
作为一名不懂航空运输的门外汉，作为一个步入古稀之年的78岁老头子，稻盛和夫仅仅只花了14个月就帮助日航实现扭亏，32个月重新上市，实乃堪称“商业奇迹”。
从年亏损144亿元到年盈利150亿元，稻盛和夫是如何成功盘活这家世界第三大航空公司？在转型重建过程中，他又是做了哪些关键动作呢？
1、于危难之中成为救世主，于变革之时成为主心骨
毫无疑问，在推动企业转型的过程中，首当其冲，就是需要一个英雄领袖，一个强有力的变革领导者来掌控全局。而在这场拯救日航行动中，稻盛和夫扮演的就是全体日航人的英雄领袖。他主要做了两个动作：
一是永远主动做第一条鱼，永远做旋涡的中心。在变化面前，不管别人动不动，稻盛和夫自己永远是率先垂范，做主动的第一条鱼。如此一来，个人带头主动行动，渐进地也带动了别人与你一起同频共振。
二是永怀利他之心。为什么要利他？所谓利他之心，是指我们要有超越个体之私心，一致向外。因为被别人需要，我们的求存才有可能。稻盛和夫强调“利他这一德行是击破困难、召唤成功的强大原动力”。换句话说，只有帮助他人，才能成就自我。
2、把人放在第一位，上下同欲方能力出一孔
在面对采访时，稻盛和夫谈到：“并不是靠什么经营技巧，日航得以重建的关键，就在于三万两千名员工的意识和观念发生了转变。”面对八个工会勾心斗角、不同部门老死不相往来、32600员工精神萎靡人心涣散的组织现状，稻盛和夫是如何改变32600员工的观念？
一是走访走访再走访，谈话谈话再谈话，学习学习再学习。
他的第一个动作就是走访、谈话与学习，亲自走遍所有日航一线机场、设施、日航所有国内外公司，直接约谈部长以上高管107人，每人最少一小时一对一谈话，同时发动高层、中层甚至全体员工进行超高密度的学习。
把真心话、问题摊到台面上来讲，才能实现真正的沟通，这也是推动上下同欲的第一步。
二是日航哲学大作战，形成真正的集体使命共识。
2011年4月，稻盛和夫开始组织日航哲学研讨。全体员工每年4次教育培训，一日两次，甚至董事也亲自参与，和普通员工分配一组。讲些什么呢？就坐在一起讨论：我是谁？我们是谁？想去向何方？为此应该如何努力与改变？本质上是为了在持续研讨中，找到每个人的使命，同时形成使命共识。
在长期的研讨过程中，员工们的心中都萌生了使命感：“既然是我们自己的公司，无论如何必须由我们自己的双手来重建”。某种意义上来说，企业和员工不再是雇佣关系，而是命运共同体。因为“每个人都是日航”。
3、坚持透明经营原则，正大光明地追求利润
日航在稻盛和夫接手前，人人都是“大花洒”，只管花光预算，不考虑回报，四处开设完全不挣钱的国际、国内航线。
全员成本意识如此淡漠，无怪乎日航最终难逃破产清算。基于此，稻盛和夫确立了透明经营原则，将日航带上健康发展的正轨。
一是让全员掌握经营真实动态，把员工的意识水准从“员工水平”提升到“经营者水平”。
为什么员工没有成本意识？因为他觉得企业好坏与他没有关系，只是个打工仔而已。稻盛和夫的做法是将公司的经营实况毫无隐瞒地告知全体员工。取得成就立马告诉大家“托各位员工努力的福”，遇到挫折坦诚直言“需要大家进步的地方还有很多，我们一起努力”。透明产生信任，将员工放在经营伙伴的位置上，才能激发员工自主性。
二是提高成本意识，提高核算意识。很多企业家会问，为什么我的成本那么高？没有价格竞争优势？如果你只看到供应链端，只看到原材料端，你再怎么砍成本可能都砍不下来。为什么？因为成本是一个系统问题，它是一个“大成本”的概念，我们最重要的是看到成本结构问题。从采购、到研发、生产、销售、渠道、推广、服务等等整个的链条都应该考虑进去。
那么，稻盛和夫是怎么做到低成本的呢？一切成本透明化，全员都有盈亏意识。于是机长自己携带水杯，不用一次性纸杯/塑料杯，机械师自己动手修理设备，打印纸换为0.15日元一张的最便宜的纸张。
同时稻盛和夫导入经营会计体系，用数字来看企业经营，用数字来提高核算意识，从而努力实现利润最大化。
二、
给当前老板们的启示：
没有绝望的形势，只有绝望的人
重新拆解稻盛和夫重建日航案例之后，我们可以看到，在具体的做事层面，这个案例能够给到我们一些非常珍贵的启示。
但同时，转型最大的挑战是惯性思维和过往经验，而对手就是自己，我们必须要在认知层面进行改变。接下来，我们来谈谈未来企业如何在逆境中破局突围。
1、以舍为得，本质是回到基本盘，练好基本功
商场如战场，我们的厮杀只有两个目的，一个是消灭敌人，一个是保存自己。当我方处于优势地位时，无疑是要快速攻城略地，抢占地盘。但当我方位于劣势地位时，一个要做的就是保存自我实力，努力“活下去”。 要牢记我党的光荣传统，逆境之时，不要在乎那些坛坛罐罐，打烂了，大不了我们再建。
只有活下去,才有触底反弹的可能。一如万科在逆境下，强调收敛和聚焦战略，大刀阔斧进行人事改革，宣布去地产化，连公司名都将“地产”去掉。
这也告诉我们，懂得撤退也是一种艺术，更不失为一种睿智。退避三舍并不是落荒而逃，而是为了更好地调整位置，重新取得有利的生存机会。 舍得舍得，有舍才有得。尤其是疫情之下，我们还是要退回到基本盘、基本功来看，只有保好基本盘，练好基本功才能在逆境下更好地活下去。
2、顺势而为，因势利导，学会踏上时代的步伐
活下来之后，如何活得更好？老板们必须要掌握的一个技能是“顺势而为，因势利导”。什么是势？《孙子兵法·势篇》提到：“激水之疾 ，至于漂石者，势也。”湍急的水流，飞快奔流，以至于能将巨石冲走，这就是势的力量。所谓“顺势者昌逆势者亡”，没有人能够跟大势相对抗，所有高明的战略、战术，无一不是顺势而为。
如何顺势而为？势是不同趋势的组合，逆境之中我们要学会找到有利的态势，找到局部的优势，才能逆势而上，破局突围。
回过头来，我们来看我党长征之后为何能够进一步获取民众支持？究其本质而言，就是顺势而为。随着九一八事变东北沦陷之后，国内抗日呼声日益高涨，国家矛盾由阶级矛盾上升为民族矛盾，中共敏锐地意识到“土地革命战争”大势已去，“抗日战争”才是天下大势。因此，长征之后，中共迅速打出“北上抗日”口号，重新为组织找回了新的生存理由。 顺势而为，而非逆势而动。
因此，对于老板们而言，最关键的就是把握大势的能力，要能顺势而为、借势而进、造势而起、乘势而上，才能踏上时代的步伐。
3、关键时刻，用兵一定要狠，用100%的力量干5%的事情
找到“大势”之后，应该怎么做？对于绝大多数中小企业而言，在资源有限的情况下，核心关键是找到一战而定的关键点、决胜点，用100%的力量干5%的事情，用压倒性投入击穿它。
现代商战，压倒性投入是底层逻辑。
华为任正非总结为：在成功的关键因素和选定的战略成长点上，以超过主要竞争对手数倍的强度配置资源，极大地集中人力、物力和财力，实施重点突破。正是看到了这一点，所以华为在研发团队上，人数是小米的60倍；2018年年度研发费用更是高达1015亿元，而小米仅为58亿元。华为通过压倒性的人力、财力及时间，构建起强大的战略护城河。
事实上，我党领导人也十分看重压倒性投入原则，他提到：“在有强大敌军存在的条件下，无论自己有多少军队，在一个时间内，主要的使用方向只应有一个，不应有两个。” 这就告诉我们，关键时刻，用兵一定要狠，只有这样，才能在瞬息万变的战场上，把战术性的机会变成战略性的突围。
4、构建逆境突围的领导力：坚定信念、鼓舞士气、同甘共苦、价值驱动
对于各位老板而言，在逆境中的领导力才能修炼也是十分重要。如何构建呢？
一是坚定信念。我党领导人曾说“有利的情况和主动的恢复，产生于“再坚持一下，再坚持一下”的努力之中。”所以，没有绝望的形势，只有绝望的人。
二是鼓舞士气。人生重要的不是凯旋，而是战斗。逆境之中，燃气人们心中对于奋斗拼搏，对于胜利的渴望是斗争的基础。
三是同甘共苦。所谓同生死，共患难，并不仅仅是组织对于员工，上级对于下级的要求，而更重要的是组织对于个人的、上级对于下级的生死与共。
四是价值驱动。真正的团队凝聚力源自于组织的价值追求。当组织和员工不再是雇佣关系，而是命运共同体，那么，共同的价值追求所带来的凝聚力将超越以往任何时候。
三、
最后的几句
最后，我想对那些正处在为转型日夜焦虑、深感难以为继的老板说：艰难是永远止境，因此生长也永无止境。
在不确定性时代，不确定的是环境，确定的是我们自己。对于各位处在转型期的企业家而言，我们要秉持“四千精神”：历经千辛万苦、走遍千山万水、想尽千方百计、说尽千言万语。彻底地更新自我，生长进化，才会在2020年涅槃重生！
丘吉尔在《至暗时刻》里说：“成功不是终点，失败也并非末日，最重要的是继续前进的勇气。”是的，岁月不饶人，但作为一个人生斗士，我们亦未曾饶过岁月！
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