5000字分析，新锐品牌能从半个世纪前的本田身上学到什么？

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举报 2022-02-14

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2021年末，新锐消费品开始遇冷。

卖不出货，融不到钱的新锐，该如何自救？很多专家开始支招。前两天看到一篇文章，说渠道、产品、流量，都是基建，基建即使稳定了，生意也不会稳。还是要先砸钱做品牌。

说实在的，我觉得对很多面临生存问题的新锐品牌，开了一个“做品牌”的药方，就像是和一个重症病人说，要身体健硕，每天健身1小时一样。这样的方子，对于病人来说，治不了病，致得了命。

对于很多新锐品牌的创始人来说，做品牌是他们最不擅长的玄学。赚小钱的时候，做品牌意味着花钱做套VI；生意稍好点，做品牌意味着找一家创意热店拍一支情怀长视频；融到大钱的时候，做品牌意味着请一个代言人，投一波电梯媒体广告。最后一个动作完成，基本离半死不活不远了，因为做品牌的大钱一旦投出去了，品牌有没有起来说不清，销量甚至没和花出去的钱同比起来。库存积压了一堆，下一波“做品牌”的钱偏融不到了。

我的观点是，新锐品牌的窘境，还不在于不会花钱做品牌。而是在于：“渠道、产品、流量”这些消费品生意安身立命的基建工程，还不够稳，也不够与时俱进了。做消费品生意，地盘不稳，就开始修玄学，是很危险的。不如先把自己的长板能力再修修长，用到位。

春节正好读到两份在经营战略史上很有分量的资料，可以用最近读到的真实案例来佐证我的“长板能力”观点：1975年波士顿咨询公司（BCG）写给英国政府的关于摩托车行业的竞争策略报告，和1996年战略管理学大师明茨伯格写的《重访本田效应》。

这两份资料，最有意思的地方，是勾勒出不同视角下对于同一个事件截然不同的分析和归因。虽然发生的时代大背景是半个世纪前的欧美摩托车市场，但在今天看来，仍然不失为经典，因为针对商业案例，同样的罗生门式的马后炮归因分析，还在不停重演。从外部视角去看成功，往往会把果当成是因，例如竞争对手成功是因为定位做准了，在目标市场品牌建立品牌。而从内部视角来看，成功是阴错阳差的结果，但能够抓住这机会也是因为某些基建能力足够强。

二战后的英国，曾经一度是摩托车新锐品牌大赛的欧美市场大赢家。拥有凯旋（Triumph），BSA，诺顿（Norton）三大摩托车品牌，但从1950年开始，英国摩托车产业从低增长，变成了零增长，到了1960年，甚至有负增长的趋势。

原因是英国遇到了强大的劲敌：以本田为首的日本摩托车三巨头。这三巨头带来了好消息：摩托车市场规模大幅增长。但同时带了坏消息：增长的份额英国摩托车拿不到，甚至原有的市场份额，也被日本车商拿去了。以市场增长最快、规模也最大的美国市场为例，英国车商在该市场的份额，从1959年的49%，跌到了1973年的9%。

BCG的报告，专注于分析两个点：

Why（为什么日本车商那么厉害）？

How（如何保证英国人不从这个市场全面撤退）？

BCG 把Why（为什么日本车商那么厉害）归因于日本车商的战略得当。

1. 日本车商先瞄准小型摩托车市场。在1960年通过高性价比的小型摩托车杀入摩托车行业中这个份额最大的入门级市场；

2. 之后随着每一次摩托车市场的需求升级，从小型摩托车，到大型摩托车，从出行第一交通工具，到周末越野户外的备选交通工具，日本车商针对每个市场都会推出价格适中的机型，甚至最后成为了该市场的标杆价格。而在大部分细分市场，英国车商如果和日本车商的标杆价格看齐，则会亏本；如果卖得比标杆价格贵，则销量堪忧。英国车商只能在这些市场里节节败退，最后只能驻留在相对规模还较小的最大型摩托车市场里。

3. 日本车商的广告策略也很厉害。本田的那句“You’ll meet nicest people on a Honda”（骑本田，你将遇到最友善的人），一改欧美市场对摩托车骑手法外狂徒的狂野形象，把摩托车骑行推入了居家通勤的社会主流人士市场。

之后，BCG颇为艰难地给了两个How（如何保证英国人不从这个市场全面撤退）的策略选择：

选项a

专注在大型摩托车市场，提高售价看齐至BMW（比日本同排量的车贵30%～40%），弃销量，保利润。

选项b

打造几款由分布在不同细分市场的车型组成的摩托车家族，定价对标日本车商，靠爆款先做大销量，通过生产规模效应，获取利润。

1. 这两个策略都需要初始较大的固定资产投资，投资现金回收周期高达20+年，策略是否成功，完全看最快3年后才能出来的新机型的表现。简单来说，就是要承受初期巨大的现金投入，长周期的不确定性。

2. 之所以英国人的战略选择非常少，是因为生产能力和产品研发能力都太差了。往上走，大型机，高端市场，现状是：不只机型老化，而且还有漏油之类的致命质量问题。因为英国老旧的工厂中缺乏现代化设备，都靠易出错的手工组装。生产能力不过关，产品就不过关。

3.往下走，生产几款不同的摩托车，得尽大程度的利用好同一条生产线，才能取得像日本车商一样的生产规模优势。对英国车商来说，不仅挑战摩托车的研发设计能力，甚至还挑战生产线的研发设计能力，要知道日本车商之所以能取得巨大的生产优势，就是因为生产线和零部件磨具都能够自研发，这样才能确保最大程度的生产协同。

从BGC的报告来看，英国摩托车行业重整旗鼓的选择寥寥，胜算寥寥。而根本原因就在于日本车商攻入小型摩托车市场时，英国车商选择了撤退。

BCG报告被英国政府在1975年出版后，有位美国的学者出于好奇心，在1982年采访了本田的4位开拓美国市场的高管。想听听他们是如何制定如此英明的战略的。

但是，本田高管讲述的海外市场开拓故事，与其说是高瞻远瞩的战略和坚定不移的执行，不如说是向死而生的应变求生。

本田做出拓展美国市场的决策是在1959年，派出3个略通英文的高管去考察了美国市场一番之后，回来报告说：美国什么都很大，很豪华。每个人都开汽车，看上去摩托车市场的机会不大，但考虑到注册在册的摩托车就有45万部，每年从欧洲（主要是英国）进口6万部摩托车，本田应该也可以在进口摩托车份额里抢到10%。

这个没有做市场目标深入量化分析，更没有拆解到具体市场策略和战术的BP，得到了本田创始人的首肯，且大笔一挥，给了100万美金的美国市场启动资金。

为什么本田的创始人在做这个决策是如此毛躁？

原因是，二战后在日本成长起来的本田，秉承的一向是“抓住机会，干了再说”的毛躁战略。

本田的两位创始人，一位就叫本田君，是一个喜欢赛车、喜欢女人、喜怒无常的发明家。另一位藤泽君，相对理性，整天盯着本田君把对赛车引擎的发明热情用在可以赚钱的商业应用上。

本田在日本市场，从一堆家庭作坊式的摩托车厂里脱颖而出，最重要的一个突破，就在于1956年的产品创新，为摩托车行业创造了一个完全不同的细分市场。藤泽君观察到一个机会：日本市场的摩托车都是被男性作为城际交通工具使用的。而当时存在大量的夫妻老婆店，还在用自行车进行市内送货。这些店的财政大权被老婆控制，老婆抵制既贵且不安全，操作起来还相当笨重的摩托车。于是，藤泽君就挑战本田君说：你有没有本领发明一款看上去安全、又便宜、单手就能骑（因为另一个手需要拎个购物袋）的摩托车？

由藤泽君提需求，本田君发明的这款名为“超级幼兽”的50cc小型摩托车，为本田在日本市场取得了超级成功。蜂拥而至的订单，让本田不得不建造了一座大工厂，疯狂的提升生产能力，制造即便宜又靠谱的摩托车，同时还顺便把渠道经营模式，从先货后款，变成了先款后货。

凭借着对市场机会敏锐捕捉的能力，卓越的产品研发能力，本田成了市场的赢家，同时还加强了生产能力，变成了一家不缺钱的公司。于是，在拓展美国市场时，本田继续“毛躁”。

但是有钱任性的本田可以毛躁，刚刚走出二战阴影的日本政府可不毛躁。日本财政部不批准100万美金的对外现金投资，说现金最多带出去1.1万美元，剩余的投资款必须要用来购买本田的摩托车出口。看来外汇对当时的日本政府相当重要。

买哪款摩托车呢？没有清晰美国市场拓展战略计划的高管们陷入纠结。最后决定从50cc幼兽，到305cc大机型，从小到大4个机型，各自买个25%。数量虽然是均匀分布，但由于大机型远比小机型贵，所以大部分的初始资金都用在了购买大机型上。背后其实也有本田君自己的野心：作为一个赛车爱好者，他对自己设计的大机型车超有热爱和信心，当然希望用大车去征服本来就什么都大的美国市场。

这个进货决策，却差点造成了本田的美国市场拓展计划扑街。本田引以为傲的大车在美国因为质量问题遭到了退货潮，很快就无人问津。原因是：长在高速公路上的美国，城际间距离远，骑手驾车单程车距远，速度又快，日本大车性能根本扛不住折腾。

三位高管一筹莫展之时，有人提出了要买50cc超级幼兽的要求。三高管很意外，从来没打算卖小型车，直觉就觉得这车不适合奢华的美国市场，小型车被他们用来在市内拜访客户时自用，结果却被客户看上了。刚开始他们是拒绝的，心想我们还是要把本田打造成只卖大车的日本品牌，后来因为现金短缺，穷得只能睡大街了，也实在没有其他靠谱产品可以卖，只能咬咬牙把卖幼兽了。令人意外的是，幼兽的销量起飞。出售幼兽的不是传统的摩托车店，而是自行车店、运动器材店，购买幼兽的也不是穿着黑色皮夹克的硬汉骑士，而是普通打工人。

即使如此，本田驻美高管还是抱着打开硬汉大车市场的心。“骑本田，你将遇到最友善的人”，是一个本科学生的课堂作业，被本田当时美国的广告公司精信花了一笔钱买过来，作为Plan B向本田美国的高管们汇报。Plan A当然是针对硬汉大车市场的版本。当时本田美国的CEO选择plan A，因为他还是心心念念要实现创始人本田君的梦想，卖大车给美国人。坚持要采纳Plan B这句针对普通打工人广告语的，是当时的销售总监，整天跑第一线的他，太知道到底是什么人在买车了，自然也知道什么广告语能打动这批人。至于广告语最后怎么会由销售老大定夺，而不是由一把手决定的，只能说当时的本田美国确实是一家相当务实的公司吧！

本田北美三个高管对美国市场开拓的场景还原，一方面证明了本田是一家在产品研发、生产能力上非常出色的公司，一方面也打脸了笃信定位制胜、战略制胜的欧美咨询公司：本田在开拓北美市场时，根本没有清晰的市场策略。或者仅靠直觉推导的市场策略（瞄准美国大机型市场），最后执行失败。能够找到、甚至开发出一个巨大的小型机市场，是因为他们设计和生产能力优异，也因为他们愿意针对市场需求及时反应。

这个经典案例，甚至还让经营战略史，从强调品牌战略首先应该主动定位，之后再围绕定位做详尽规划，演化出适应性战略，能力定位学派。

定位学派，强调通过选择（市场定位）就能奠定胜利的基础。有种“我选择的市场将会是我的无人之境，我神机妙算一切尽在掌握中，只要按照计划来，这个市场就如囊中之物”的气势。

相比更关注“我要什么”的定位学派，能力学派更强调关注整体环境，尤其是其中的不确定性，也关注自己的长板，即确定性，尽量找到和长板能力适配的市场机会点：

1. 在激烈动荡的市场环境中，竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。在这种竞争态势下，企业战略的核心不在于公司产品和市场定位，而在于其行为反应和适应能力；

2. 战略重点在于识别和开发难以模仿的组织能力，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区分开来的标志。

从本田摩托车的案例中，今天的新锐又能够得到什么启发呢？

首先，面对今天中国巨大，同时也巨变中的市场，一个理性的消费品牌必须在面对市场时抱有足够多的敬畏，对市场强调适应，而非主宰。

其次，既然也能够小有所成，那一定也有自己的独特优势，对自己的能力，需要不断认知不断发展。

我建议一个复盘方法：

基于产品、渠道、流量、品牌这4个元素去做一个内观和外观。

过去的成功，是靠哪（几）个元素完成的？组织架构中，相对什么团队能力比较强，人员部署比较完善？

在整个大市场中，是否有可以用到长板能力元素的新机会？

举两个耳熟能详的美妆品牌，完美日记和花西子做对比。这两个品牌都曾经是流量高手。完美日记是小红书种草的标杆案例，花西子绑定了天猫口红一哥李佳琦。但完美日记上市融资后，开始收购品牌，开线下店，动作颇为花哨。而花西子相对比较务实，从天猫转战抖音，2021年Q4在抖音的月销已经1个亿了，70%的销量都来自于自播，产品控价也不错，客单能达到200+元。

很多笃信定位至上，品牌至上的行业人士，都看不太起流量打法，搞得靠流量起家的很多新锐品牌都改口说自己未来只想好好做品牌，坦白讲，我觉得玩流量一点也不low，像花西子这样能够深耕好天猫，进而又深耕抖音，潜心研究好流量，大规模买到流量，用好流量，是一个有门槛，有壁垒的重要能力。至少比套拍投放一支无脑大嗓门电梯广告壁垒高多了，后者的壁垒就是钱。

同理，在产品、渠道、品牌等其他元素里，你的长板是什么？我看到过生产能力过关的服装ODM制造商在抖音上直播卖货卖得飞起，也看到过擅长商业空间设计的新锐品牌拿到多个顶级商场的核心铺位。作为一个还在求生期的新锐品牌，先不要急着去进攻未知的领域，而是把已有的长板进一步放大，并用在对的地方用起来。

那么，这个故事，对你有什么启发呢？可点击下列链接，参与我们的讨论。
5000字分析，新锐品牌能从半个世纪前的本田身上学到什么？

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