奥美赵圆圆：人才也分三六九等，你是哪一等？
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作者：赵圆圆
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首先对人才有个定义，就是：一万小时的熟练工。
一万小时以后，交到你手里的工作能够独立完成不出错，偶尔出彩，就算是个人才了。如果你还在说：这个我不会，这个我一个人做不来，这个还需要人帮忙，那就说明没到一万小时。
一万小时是个相对数字概念，比如新媒体小编，可能天赋异禀，从业3个月就篇篇十万加了，但并不违反一万小时定律，人家可能从小就作文写得6，也可能QQ空间早就是全班的网红了。
进入人才这个圈子也分几个等级：
普通人才
有熟练的技能，自己能把活儿干好。
一个萝卜一个坑型的资深员工，给你工作做好就行。工作是一条流水线，到你这部分不卡壳，不掉链子，就能稳步升职加薪了。
大部分3年以上的员工都停留在了这个阶段，上不去下不来，知识更新比较慢，随着时间的推移，工资越来越高，效率越来越低，结婚生子之后，工作投入程度更是突飞猛退，而在目前的中国，国企外企私企都是滚滚车轮，普通人才一不小心就被淘汰了。
为什么华为每隔几年就要来一轮，辞退老员工，再让他们竞聘上岗呢，就是不想让他们过早进入养老style。
高级人才
自己干的好，还能传帮带教别人。
一般是部门领导或者是副手级别的中层干部。忙不过来自己也上手，但主要任务是把别人教好，其实是放大自己的能力，毕竟一个人再强能砸几根钉子啊。
如果你的中层干部还是每天加班亲自搓ppt，或者团队怨声载道不停跳槽，这个人说白了还是普通人才，不是合格的小领导。
中层干部是公司创造价值的主体，对能力和精力要求也是最全面的，也是现在各公司都缺的人才。
一般领导
自己不动手，偶尔教一教，主要负责给大家指条明路。
从副总经理到CEO，合同工的巅峰。
干的好的，往往都是从最底层一线摸爬滚打上来的，谁说什么都骗不了他，对市场趋势有清晰的认识，很多判断都是混杂了经验+理论+勇气，狼性十足。
干的不好的，往往是空降的MBA海归之类，带了一套理论，用公司的钱做实践，喜欢用制度管控。当然也有空降的成功案例，但大部分都难长久。
这个级别的人才相当一部分都长期失眠、亚健康、压力巨大，时常活的战战兢兢，毕竟路指错了，身后所有人都要跟着喝西北风，自己也可能一夜之间回到解放前。
超级领导
开一条前人未走过的路。
马化腾、马云、刘强东、丁磊、周鸿祎、雷军这种创始人级别的，或者行业头部的领导。他们是披荆斩棘者，也不知道这路对不对，开过去是绿洲还是悬崖，所以他们犯错是常态，他们也不会轻易调动全部身家砸一个方向。
他们也很喜欢预判未来，但和一般领导不同，他们其实不是预判，而是打算未来这么做，本质上，他们想创造未来，因为有巨大的影响力，他们甚至可以改变潮水的方向。
举个小例子，追热点是杜蕾斯干的，而创造热点是淘宝干的，淘宝直接为中国创造了一个新节日：双十一。预计在五年之内，双十一会像五一劳动节之类成为国家法定节假日，因为那天晚上，全中国的败家娘们都不睡觉。
接下来再做一个有趣的对比：
外企高管 VS 本土领导
>>>>一方面，
外企高管的水平都不怎么高。
按照100人里面有2个人才的普世规律，大部分从外企或者 4A 出去混得不好的高管，都是“打毛衣”型人才。混得好的则各种各样的都有。
什么意思呢？
打毛衣人才就是擅长组织和协调资源，从千头万绪的杂事中把流程梳理清楚。
但自身并不产出任何创意或策略，甚至不提供方向性决策，喜欢群策群力，到最后只在众多提案中选个最受大家欢迎的即可。
严重依赖下属，下属强ta也强，下属辞职不干了ta急的能跳楼。
特别喜欢问为什么，感觉不需要问为什么的也要问个为什么，显得自己思考更细致更深入。
这一类高管日常说话的套路如下：
“我想先听听你们的意见。”
“我觉得这件事情需要更多的人手。”
“想创意一定要找xxx。”
“这件事情没有xxx不行。”
“问题到底在哪里？请你告诉我。”
“为什么一定要这样做？”
“这个事情为什么会变成这个样子？”
这一类高管适合在组织严密的大公司游走，他们不需要产出任何实质性的价值，但他们在外企又必不可少，他们是公司管理体系的维护者，职位等级关系的捍卫者，他们擅长分散矛盾以及平衡各方势力，有点像管家，但又没有管家那么有本事。
所以身在外企的人经常会觉得：我的老板是个傻逼，普通话都讲不利索，什么观点都说不出来净是些车轱辘话，跟着ta啥都没学到，还什么事情都让我干！气死我了！
这种打毛衣型的高管在外企如鱼得水，跳到民企或创业公司就严重的不适应。
中国的民企大到 BAT 这个级别，小到一个加工厂，几乎都是“头狼模式”。领导强则队伍强，领导傻逼队伍解体。
很多本土领导都是满经验全能型，从销售生产第一线摸爬滚打上来的，基本上你所做的工作ta多多少少干过，都能提出“干货”型的指导意见。ta也不怎么依靠你，有你没你心里都不慌。
本土企业下属对领导也缺乏敬畏感，都是“谁强谁上”。你要比我强，我跪舔，你要是比我弱，哼哼，分分钟干死你。
之前服务一个本土客户，市场总监是从同一批水平差不多的市场经理中随便挑出来的，这下坏了，开会的时候，这帮老同事下属根本不听，当场翻脸翻白眼的比比皆是，搞的我们什么提案都过不了。
还遇到过一个上市公司领导，超级强人，他每次一进会议室，属下都起立鼓掌，不是那种拍马屁的敷衍，也没有人组织，而是发自内心的个人崇拜，我都惊了，这是什么企业文化。
所以说本土企业的骨子里还是拼搏创业阶段，按照丛林法则，弱肉强食的模式建设团队。
但外企，尤其是那种已经统治地球的，或者某一类别长期全球南波万的，需要的是体系的维护者，而不是一个创造者。
不需要某个领导多牛逼，或者突然冒出个太强悍的人才，这种人对组织架构更多的是破坏。比如北欧很多发达国家已经开始“去精英化”了。
>>>>另一方面，
外企高管擅长操持打理，从办公环境到行政服务，从组织架构到公平晋升机制，井井有条。开个年会都是晚宴礼服，新婚生日都送祝福礼物，搞个 TB 都是画展玩艺术。
外企高管觉得员工都是宝贝，搞家庭日团结家属，做精神辅导安抚职场焦虑症，设置匿名举报邮箱反对职场骚扰，支持 LGBT 体现人人平等。
而且，呆过外企的都觉得我把分内干好就行了，操心别人的事那叫不专业。
本土领导擅长拼搏突围，除了业绩数字做大做强，其他都是次要的。你看 BAT 市值那么高了，办公区再怎么装修，还是土了吧唧的，因为员工穿的乱七八糟啊，这事儿得怪领导，领导穿衣打扮不讲究，全公司就都不讲究。
年会上领导带头拉条幅喊口号，请明星不是苍井空就是波多野结衣，反正谁胸大就请谁，是，钱是多了，名牌包和鞋也穿起来了，但看起来还是个土豪，所以挣钱多少跟洋气不洋气没直接关系。
本土员工讲究一团和气，别人忙不过来你倒是搭把手啊，所以本土领导到最后往往都身兼数职，越惨越灿烂。
总结
1、先把自己搞成人才，再看看自己在人才的哪个级别，缺什么补什么，目标明确地努力。
在什么阶段培养自己相应的能力，比如都当领导了，还在和员工比拼“谁的PPT做的好看”，典型的抬杠和臭显摆，毫无意义。
2、善用人才，到一定级别之后，用才比选才更重要。
胆子小心眼多抠门的做财务绝对完美，做业务基本上就是完蛋操。放对地方，都是人才，放错地方，都是天灾。所以说，伯乐永远不好找呢。
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