奥美赵圆圆:人才也分三六九等,你是哪一等?

原创2017-03-01举报32822

奥美赵圆圆:人才也分三六九等,你是哪一等?

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来源:赵圆圆谈广告(ID:addogking)
作者:赵圆圆
数英用户原创文章,转载请联络本人

首先对人才有个定义,就是:一万小时的熟练工。

一万小时以后,交到你手里的工作能够独立完成不出错,偶尔出彩,就算是个人才了。如果你还在说:这个我不会,这个我一个人做不来,这个还需要人帮忙,那就说明没到一万小时。

一万小时是个相对数字概念,比如新媒体小编,可能天赋异禀,从业3个月就篇篇十万加了,但并不违反一万小时定律,人家可能从小就作文写得6,也可能QQ空间早就是全班的网红了。

进入人才这个圈子也分几个等级:

普通人才

有熟练的技能,自己能把活儿干好。

一个萝卜一个坑型的资深员工,给你工作做好就行。工作是一条流水线,到你这部分不卡壳,不掉链子,就能稳步升职加薪了。

大部分3年以上的员工都停留在了这个阶段,上不去下不来,知识更新比较慢,随着时间的推移,工资越来越高,效率越来越低,结婚生子之后,工作投入程度更是突飞猛退,而在目前的中国,国企外企私企都是滚滚车轮,普通人才一不小心就被淘汰了。

为什么华为每隔几年就要来一轮,辞退老员工,再让他们竞聘上岗呢,就是不想让他们过早进入养老style。


高级人才

自己干的好,还能传帮带教别人。

一般是部门领导或者是副手级别的中层干部。忙不过来自己也上手,但主要任务是把别人教好,其实是放大自己的能力,毕竟一个人再强能砸几根钉子啊。

如果你的中层干部还是每天加班亲自搓ppt,或者团队怨声载道不停跳槽,这个人说白了还是普通人才,不是合格的小领导。

中层干部是公司创造价值的主体,对能力和精力要求也是最全面的,也是现在各公司都缺的人才。


一般领导

自己不动手,偶尔教一教,主要负责给大家指条明路。

从副总经理到CEO,合同工的巅峰。

干的好的,往往都是从最底层一线摸爬滚打上来的,谁说什么都骗不了他,对市场趋势有清晰的认识,很多判断都是混杂了经验+理论+勇气,狼性十足。

干的不好的,往往是空降的MBA海归之类,带了一套理论,用公司的钱做实践,喜欢用制度管控。当然也有空降的成功案例,但大部分都难长久。

这个级别的人才相当一部分都长期失眠、亚健康、压力巨大,时常活的战战兢兢,毕竟路指错了,身后所有人都要跟着喝西北风,自己也可能一夜之间回到解放前。


超级领导

开一条前人未走过的路。

马化腾、马云、刘强东、丁磊、周鸿祎、雷军这种创始人级别的,或者行业头部的领导。他们是披荆斩棘者,也不知道这路对不对,开过去是绿洲还是悬崖,所以他们犯错是常态,他们也不会轻易调动全部身家砸一个方向。

他们也很喜欢预判未来,但和一般领导不同,他们其实不是预判,而是打算未来这么做,本质上,他们想创造未来,因为有巨大的影响力,他们甚至可以改变潮水的方向。

举个小例子,追热点是杜蕾斯干的,而创造热点是淘宝干的,淘宝直接为中国创造了一个新节日:双十一。预计在五年之内,双十一会像五一劳动节之类成为国家法定节假日,因为那天晚上,全中国的败家娘们都不睡觉。

赵圆圆:人才也分三六九等,你是哪一等?

接下来再做一个有趣的对比:

外企高管 VS 本土领导

>>>>一方面,

外企高管的水平都不怎么高。

按照100人里面有2个人才的普世规律,大部分从外企或者 4A 出去混得不好的高管,都是“打毛衣”型人才。混得好的则各种各样的都有。

什么意思呢?

打毛衣人才就是擅长组织和协调资源,从千头万绪的杂事中把流程梳理清楚。

但自身并不产出任何创意或策略,甚至不提供方向性决策,喜欢群策群力,到最后只在众多提案中选个最受大家欢迎的即可。

严重依赖下属,下属强ta也强,下属辞职不干了ta急的能跳楼。

特别喜欢问为什么,感觉不需要问为什么的也要问个为什么,显得自己思考更细致更深入。

这一类高管日常说话的套路如下:

  • “我想先听听你们的意见。”

  • “我觉得这件事情需要更多的人手。”

  • “想创意一定要找xxx。”

  • “这件事情没有xxx不行。”

  • “问题到底在哪里?请你告诉我。”

  • “为什么一定要这样做?”

  • “这个事情为什么会变成这个样子?”

这一类高管适合在组织严密的大公司游走,他们不需要产出任何实质性的价值,但他们在外企又必不可少,他们是公司管理体系的维护者,职位等级关系的捍卫者,他们擅长分散矛盾以及平衡各方势力,有点像管家,但又没有管家那么有本事。

所以身在外企的人经常会觉得:我的老板是个傻逼,普通话都讲不利索,什么观点都说不出来净是些车轱辘话,跟着ta啥都没学到,还什么事情都让我干!气死我了!

这种打毛衣型的高管在外企如鱼得水,跳到民企或创业公司就严重的不适应。

中国的民企大到 BAT 这个级别,小到一个加工厂,几乎都是“头狼模式”。领导强则队伍强,领导傻逼队伍解体。

很多本土领导都是满经验全能型,从销售生产第一线摸爬滚打上来的,基本上你所做的工作ta多多少少干过,都能提出“干货”型的指导意见。ta也不怎么依靠你,有你没你心里都不慌。

本土企业下属对领导也缺乏敬畏感,都是“谁强谁上”。你要比我强,我跪舔,你要是比我弱,哼哼,分分钟干死你。

之前服务一个本土客户,市场总监是从同一批水平差不多的市场经理中随便挑出来的,这下坏了,开会的时候,这帮老同事下属根本不听,当场翻脸翻白眼的比比皆是,搞的我们什么提案都过不了。

还遇到过一个上市公司领导,超级强人,他每次一进会议室,属下都起立鼓掌,不是那种拍马屁的敷衍,也没有人组织,而是发自内心的个人崇拜,我都惊了,这是什么企业文化。

所以说本土企业的骨子里还是拼搏创业阶段,按照丛林法则,弱肉强食的模式建设团队。

但外企,尤其是那种已经统治地球的,或者某一类别长期全球南波万的,需要的是体系的维护者,而不是一个创造者。

不需要某个领导多牛逼,或者突然冒出个太强悍的人才,这种人对组织架构更多的是破坏。比如北欧很多发达国家已经开始“去精英化”了。


>>>>另一方面,

外企高管擅长操持打理,从办公环境到行政服务,从组织架构到公平晋升机制,井井有条。开个年会都是晚宴礼服,新婚生日都送祝福礼物,搞个 TB 都是画展玩艺术。

外企高管觉得员工都是宝贝,搞家庭日团结家属,做精神辅导安抚职场焦虑症,设置匿名举报邮箱反对职场骚扰,支持 LGBT 体现人人平等。

而且,呆过外企的都觉得我把分内干好就行了,操心别人的事那叫不专业。

本土领导擅长拼搏突围,除了业绩数字做大做强,其他都是次要的。你看 BAT 市值那么高了,办公区再怎么装修,还是土了吧唧的,因为员工穿的乱七八糟啊,这事儿得怪领导,领导穿衣打扮不讲究,全公司就都不讲究。

年会上领导带头拉条幅喊口号,请明星不是苍井空就是波多野结衣,反正谁胸大就请谁,是,钱是多了,名牌包和鞋也穿起来了,但看起来还是个土豪,所以挣钱多少跟洋气不洋气没直接关系。

本土员工讲究一团和气,别人忙不过来你倒是搭把手啊,所以本土领导到最后往往都身兼数职,越惨越灿烂。

赵圆圆:人才也分三六九等,你是哪一等?

总结

1、先把自己搞成人才,再看看自己在人才的哪个级别,缺什么补什么,目标明确地努力。

在什么阶段培养自己相应的能力,比如都当领导了,还在和员工比拼“谁的PPT做的好看”,典型的抬杠和臭显摆,毫无意义。

2、善用人才,到一定级别之后,用才比选才更重要。

胆子小心眼多抠门的做财务绝对完美,做业务基本上就是完蛋操。放对地方,都是人才,放错地方,都是天灾。所以说,伯乐永远不好找呢。

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