天与空:盛名下的危机

原创2019-12-18举报53424

天与空:盛名下的危机

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天与空:盛名下的危机

一个月前的双十一,杨烨炘把一堂15位顶尖创意人主讲的公开课,拔成了创意节。

尽管实际落地的内容,跟真正的创意节天差地别,但这一点都不重要,甚至谁来了讲了什么,也一点都不重要。

天下苦收费创意节久矣,老杨很清楚,他只要喊出首个免费共享创意节的口号,全行业的流量就会免费向天与空的六周年庆奔涌而来。

只是让老友劳博、贺欣浩、马超们,飘在空中,如鲠在喉说不出口,点赞也下不去手。

就像当年那声“4A升级版”,如晴天霹雳斩向4A。敢于亮剑就是王者,至于胜负,观众们没那么多时间和耐心去等候和了解。

何况如今的天与空,名声日隆,顶着“4A升级版”“中国广告公司革命”“独立广告公司领袖”“中国创意热店第一股”等诸多光环,四周涌动着潮水般的掌声,更没人会自讨没趣,去问一句:后来呢?

不出意外,今年,天与空的营业额将在2亿元的门槛边徘徊(据2019年半年报推算),2亿营收,是大多数以创意为生命线的国产广告公司,开始走向漫长维持的一个重要转折点。

继续锋芒向上,抑或者,疲软下滑,盛名之下,危机已潜伏在天与空许久。


危机一:没有系统的方法论

不可否认,天与空6年实践,为广告行业带来了两大贡献:一是重回创意精神,重建创意人在广告公司的核心地位。二是大幅改善庞大的4A相对效率低效果差的经营问题。

为什么说相对呢?

因为从人均产值而言,天与空的绝对结果,还比不上4A。大声叫嚣做4A升级版,营业的结果却还是干不过4A,听上去颇有些讽刺。那是不是4A升级版干失败了呢?

说败为时尚早,6岁孩童天与空,与百年4A,不到较量的体格。

但若一直无法建立系统的方法论,天与空能否长到和4A一较高下的规模,算命先生也说不好。

天空粉要说了,鬼鬼你近视眼呀,天与空的方法论,随便一数就有三个:

1、4A升级版

2、跨越一切沟通平台的创意

3、天空十条

——《粉丝眼中的天与空方法论》


4A升级版不是方法论,它是天与空成立之处,为宣传自己找的独特卖点。哪怕是4A升级版升级而来的天空十条,也不是方法论,这十条虽然看起比较细节,但只能算是天与空的创意经营原则。

并且,天空十条是新概念装老原则,有8条在5年前的文章《4A升级版的十大创意实践》就已提出,第3点“加强创意权力,由创意主导流程”实际上是第2点的补充。

当初的第3点“传统广告和数字营销的完美融合”被如今的第10点“为创意行业承担责任和使命”替换。

换言之,五年间,天与空仅更新了一条创意原则(不是方法论),其余的都是在还早就吹下的牛逼。

方法论,就像数学公式,它一定有严格的使用条件,有详细的、好学的、经得起复制的操作步骤,正确条件下套用就生效,即便套用的人不是发明者公司的员工。

USP、BI、IMC、3B、伯恩巴克ROI和定位,就是广告营销史上经典的方法论,至今还在沿用。

“跨越一切沟通平台的创意”是一个很有潜质发展为方法论的原则,且它是从媒体角度生出来的创意方法论,是创意公司所罕见的好角度。

只可惜,天与空到现在也没能详尽的把它阐述为一套可操作的工具,这一原则更像是对创意效果的一种媒介端的衡量。

莫非这种原则无法提纯为一套方法论?

非也,日本电通10多年前就总结出了一套类似的方法论——电通式跨媒体沟通策略。

早于中国Social媒体萌芽之前,日本电通在2006到2007年的媒体创意式实践中,就总结出了这一打破一切媒体界限的方法论,并撰书成册《打破界限》,该书2011年由中信出版社引入中国。

强烈安利没读过这本书的创意,读一读,可在媒介的传播天眼上,打开创意的新法门。(豆瓣275人评分7.8,不是广告哈)

莫非天与空是靠没有章法的乱拳打出了一片天?

非也,天与空一直在用的一个创意方法论是——艺术大事件。

从壹基金的《今天不说话》到最近的中国银联《诗歌POS机》,用的都是这招,天与空六年作品,占比最高的也是艺术大事件。

艺术大事件,简单来说就两步,先为品牌做一个创意装置或发起一个行为艺术,再通过媒介传播放大创意的能量。

这一方法论,是杨烨炘在4A时练就的,新公民计划(难以触及的课本)等戛纳获奖作品,全是这个方法论的产物。

然而,天与空从没对外传播过这个方法论,我猜想,是它太显而易见,市面上本来艺术大事件的仿作就越来越多,如果天与空再把背后的方法论全部公布出来,会让天与空的作品陷入同质化竞争,失去新鲜感。

当然,更有可能是,艺术大事件这个方法论太小了,它更多时候只能帮甲方做一个有影响力的事件,而无法在全链路上,为品牌提供创意解决方案。把它当作公司核心方法论对外输出,很可能拉低公司的格局,局限公司的成长想象力。

且不说发明像定位一样的划时代理论及方法论,那是极少数公司和极少数人才有的幸运和天赋。

天与空至少要找到像华与华方法一样,不局限于创意的、又有利于经营公司的系统的方法论,才能突破现有的创意格局,进入到品牌的顶层设计,从战略咨询的高度,为创意奠定更高远的基础。才能超越创意,从更多层面解决客户的问题,让公司超越现有的创意营收,让利润再往上走。才能完成顶尖人才的代际培养和传承,为公司的基业长青供应人才。


危机二:留不住顶尖人才的合伙人制度

人才是广告行业的终极竞争,要想自己的公司长青不倒,要么有培养顶尖人才的成长机制,要么有吸引顶尖人才的合伙机制。

归根结底,要有一套利益足够丰厚的分配机制,让顶尖人才奋斗不止,还不想走。

天与空也心知肚明,创立时就启用创意合伙人制度,杨烨炘、邓斌、黄海波、肖坤四人联手成立天与空,就是最早的合伙人制度践行。2017年末,广州分店的孙江昆、温集、郭庆彦,2019年3月,北京分店的张锋荣、宋玥、任勇,全部是采用高股权绑定顶尖人才。

流失的顶尖人才更多,回想2016年底-2017年初,天与空挂牌新三板前后,各大国内外创意高手,或晋升或加盟当创意合伙人的官宣消息齐飞,何景发(马来西亚籍)、郑晋全(马来西亚籍)、林伟军、樊苗林、万佳、曹新国等人,官宣后非常短的时间内,陆续全部离开。

去职的个中原委,一定是错中复杂的,我脑容量小猜不到,也就懒得去猜。有一点却是肯定的,天与空的合伙人机制,对顶尖人才的兼容性不够。

广告行业人员流动率大,多指基础员工,高管高端人才还是相对稳定的。大人物不到万不得已,也不会到处跳来蹿去。小员工哪怕是流水的兵也无妨,终究对大局还无足轻重。

前FCB创意群总监贺师洋,今年加盟天与空任ECD,至今不见官宣,看来也是吃了好几堑长了一智。待时机成熟,再说与顶尖人才结缘,谨慎些总归是没错的。

还记得& Creative Lab吗?

2016年9月30日,天与空宣布全资收购& Creative Lab,黄海波接任总经理。

此后,& Creative Lab创始发起人熊超,另立门户The Nine,而& Creative Lab这一子品牌再无声音。

虽是一件小事,却也从一个侧面足见,创意合伙人制度推行之艰难。

不管是内部晋升、外部加盟,还是联合顶尖创意人合伙开公司,诱惑似乎始终比吸引更多。

或许是前车之鉴,天与空目前更多在内部培养,借助持股,尝试建立新的长效合作机制。

曾洵、陈伟玲、蒙凤樱、赵道临等人是新一批持股的资深天空人,不过持股都不足1%。(数据源自天眼查)

挑战是可预见的,因为有一个问题,将会随时冲击这个制度,那就是:顶尖人才,为什么要留在天与空?

没有永恒的合伙,只有牢不可破的利益共同体。

只有当天与空给到的利益分红、职业成就感,是其他公司给不到的,或者自己创业也达不到的,顶尖人才才会留下来。

当然,才不配位的人被淘汰出局,也是这个制度能良性循环的前提。

像这样的账,每个顶尖人才都会算,而一旦单干或者跳槽有新空间,流动则不可避免,哪怕是广州、北京的分公司的合伙人,又或者天与空最初的四大创始人,若利益分配出现错位,都可能给天与空带来不小的挑战。

一家本土广告公司的第一个初创考验期是前十年,天与空还有四年,这期间能否建立培养或者吸引顶尖人才留下的制度,是这家公司能否继续跃进的保证。

天与空没有系统的经营创意和公司的方法论,靠着顶尖创意人个人经验维系的高效高质作品输出模式,吸引新人很有用,但对于新人成为顶尖才人,以及吸引外部顶尖人才融入,是一个大大的问题。


危机三:即将到来的增长疲乏

2019年营收,基本就是天与空北上广三地一年周期的营收总和,预计将会到2亿左右。这之后,天与空的增速会大大放缓,并且很可能进入一个相当长的,维持亿元俱乐部的增长疲劳期。

2020年起,天与空大部分精锐部队,将投入到守江山,而开辟新增长点的精力有限,目标也相对模糊。

必须说明的是,2亿营收疲劳诅咒,是针对国产做创意为主的广告公司而言。

如果天与空明年开始做媒体业务,哪怕营收破五亿十亿,也没啥好稀奇,只是净利润率能低到多少,掐着脚趾头都能想到。

重要的分公司开完了,其他城市开分公司又可能吃不饱,媒体业务又脱离创意范畴,那么天与空新的增长点在哪里?

大致有三:


1、以北上广为据点,周边重要城市办事处扩张,快速增加营收。

北京的辐射到天津,广州的扩到深圳,上海的包揽杭州。总而言之,用最小的成本,把有可能来大业务的城市圈进来,高效作业。


2、打通创意产业链上下游,加强品牌之外的规模协同效应。

天与空创意节、天空美术馆、草帅自造都算是这条线上的试探,我个人觉得这样的模式太重,短期也许是增收,长期可能因为过强的竞争圈,而拖累天与空的核心竞争力(曾经的朋友,可能因此变成对手,这一点我不再展开)。


3、升级商业模式,打牢创意基本盘,向战略咨询要增长。

创意公司亿元俱乐部的魔咒,不关乎团队是否聪明,而在于生意模式天花板很低。立足创意,向战略咨询要增长,是一个非常好的方式,利润空间比创意大多了,且容易和客户形成强依赖绑定关系。奈何天与空在这方面,没有相关人员储备。虽然今年的“洗衣服,多一步,专业除菌用滴露”有点靠战略咨询口的意思,但还远远不够。

上面说的是一切如愿的情形,万一出现重要客户流失,或者老客户骤减预算,天与空是否有及时的填补客户,这是增长要面对的另一个问题。

举例:短期暴涨的客户。2017年,大搜车贡献12,057,144.05元,占比16.1%;2018年,苏宁易购贡献9,061,473.58元,占比8.62%;2019年,中国银联贡献比肯定很高(明年2019年年报我们来查比例)。

举例:老客户突然大减预算。惠氏是天与空多年的老客户,2016年,贡献15,596,083.92元,占比32.93%;2017年,突然减为7,433,548.84元,减了一半多,占比9.93%;2018年,15,002,819.80元,占比14.28%。

像这样短期暴涨预算的客户,或者老客户预算大减,一旦接续不上,就会造成营收动荡。

因为天与空尚在高速成长期内,且又赶上了互联网这一波的野蛮生长期,客户间的流转的增长点多,能平顺接替,暂时的问题不大。

放长远来说,业绩要稳,必须有一大波预算高的长期老客户。惠氏是天与空成立以来,至少五年的老客户,它很稳,但据我所知,预算包含媒介费用。

天与空的老客户里,阿里系、腾讯发挥没有惠氏稳定,但位置也很重很靠前。服务BAT对于广告公司的业务量是个很好的保证,但是,服务BAT很难再上升到战略级的影响,对于广告公司商业模式的成长和不可替代性的塑造,没有太大意义。

天与空需要多一些预算高,且能影响到战略层面的老客户,否则只是成为大厂承包的众多独立广告公司供应商库里的其中一个,行业引领作用将难以为继。

回到人的层面,杨烨炘有革命性思想、邓斌长于创意经营平衡、黄海波具大胆前卫的艺术气质、肖坤低调神秘,四个顶尖创意人张弛配合,成就了天与空的今天,却也会在公司走向成熟后,很大程度受限于他们的创意背景。

客户因为创意需要你,但创意背后的成交,以及持久成交,更重要的是长久的生意经营,毕竟没有哪家公司的创意,厉害到没有下一家可选。

生意扩张和创意水准的平衡术,大多数创意人玩下来是水土不服。

盛名之下,瑕不掩瑜,天与空的危机远不止上面三条。

杨烨炘以一己之风格,开创了天与空的艺术大事件的作业手法,而后跳出带事业部的日常,专注于研究公司的战略,和方向性的探索。

这是天与空这么多年,长期站在独立广告公司领袖高位的重要原因,也是其他独立广告公司所不具备的稀缺能力。

但是,老杨常年离开一线,偶尔参与项目实践,如何保证创意精神的持续突破和引领?

2014年,杨烨炘接受媒体采访时,曾放言“把国外的大奖给拿了,而后才会考虑拿国内的奖。拿不到国外的奖,绝对不会先出现在国内的任何奖上。”

狮子虽然不代表什么,但拿了五年狮子的老杨,创立天与空后,就再也无缘戛纳狮子。而今也为着客户的荣誉需要,频频现身金瞳奖、金投赏等国内的广告奖项。

当生意和创意有所冲突时,创意精神是否还能得到坚持,这也是一个问题。

CIA、天与空创意节等杨烨炘发起或者参与发起的行业性创举,打下江山之后,没有找到合适的人去守住江山,让原本利于行业的发展的项目,因为执行变形,而变得尴尴尬尬,有违初衷。

凡此种种,还有很多危机,没有特别显眼,我就不再展开了,还有几篇恰饭文赶着去写,下回找时间再续。

最后,回答一下摘要我提到的一个问题,6年过去,号称4A升级版的天与空,超越4A了吗?

有必要先补一个背景知识,2013年,老杨说的旧4A的八大问题,和打造4A升级版的方法。

旧4A的八大问题:

1、广告效果都是用钱堆出来的

2、越来越低效

3、二三流人才集中营

4、客服是最大的资源浪费

5、策略很草率

6、数字营销的门外汉

7、没有道德的商业

8、核心价值的迷失


打造4A升级版的方法:

1、不只是一家广告公司

2、打造创意精英团队

3、实现创意价值最大化

4、坚持创意的独立性

5、数字时代让创意更自由

6、在客户意料之外创造生意

7、对客户更负责任

8、为客户保持小而精的规模

——《中国广告为什么需要4A升级版》


对照而言,打造4A升级版,天与空第1、3、6、8这四点有待加强,其余四点做得都还不错。

即便如此,到这一刻,我依然认为4A升级版,没有超越4A,它还太小,很多问题根本没到暴露的规模,不到和4A同台竞技的火候和体魄。

天与空,更有点像回到4A的童年,回归到了大卫奥格威、伯恩巴克等广告大师创业的广告黄金年代。

为了创意和创意精神,足够疯狂、足够实验、足够有担当。

他们的创意也许还不是市场上最好的,他们的勇敢,在这个求财如命,金钱至上的速朽时代,也许显得有些不合时宜。

但,广告行业,需要这样的创意火苗,哪怕是一道微光。(不然我批评谁去,哈哈哈哈)


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