从华为事件说起：公司战略与营销战略
战略这个词，离我们又近又远。大家经常在各种场合听到有关战略的词语，如：企业战略、人才战略、产品战略、发展战略、营销战略、品牌战略……
但现实中却又很难感受到战略是如何存在并影响企业的，因为战略离我们太远。很多人认为小公司谈战略太空洞，马云也说过：“小企业不需要战略”，但其实还有后半句：“小企业唯一的战略就是挣钱、活下来”，这当然也是一种战略。
战略一词最早来源于军事，大意是指战争的谋略，能从全局入手、长远谋划。
定义里的战略，指的是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只是实现战略的手段之一。实现战略胜利，往往有时候要牺牲部分利益，去获得战略胜利。
当年解放军放弃了大量的城市转入农村，用大踏步的撤退换取未来大踏步的前进，就是从长远战略考虑的结果。
战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。
争一时之长短，用战术就可以达到！如果是“争一世之雌雄”，就需要从全局出发去规划，这就是战略！
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5月16日美国宣布封杀华为，随后谷歌等多家美国科技厂商表示将停止给华为提供软硬件服务，这对华为来说是一场灾难，但却不是灭顶之灾。
这得从十几年前说起，当时任正非一定做过极限生存假设，那就是如果有一天美国先进的科技厂商不给华为提供产品或服务了，华为怎么办？能不能生存下去？
如果不能，那么华为需要具备什么能力才能支撑企业前进。这个能力才是企业的核心竞争力。
所以，华为在2004年启动了海思芯片的研发，之后又研发了自主产权的国产操作系统。
俗话说：打蛇打七寸，擒贼先擒王。芯片、系统的确是我国很多科技产品最敏感的地方，美国想靠着核心科技技术的领先来制约中国科技企业的发展，打到了华为的七寸，却没点到华为的死穴。
华为依靠着自有芯片和系统，仍然可以持续经营发展，虽然将会面临更多挑战，但设想如果没有这些自有核心技术，随着美国政府的封杀，华为这样一家巨型企业顷刻间就会倒下。
然而，能让华为有底气面对美国政府封杀的原因，就是企业掌舵者长远的战略眼光和十几年间看不到结果的巨大投入。
华为在全球26个研发中心，拥有700多位数学家、800多位物理学家、120多位化学家，每年研发投入超千亿。
没有如此雄伟的战略眼光，就无法支撑芯片、操作系统这样即烧钱又无法短期看到效益的项目默默坚持十几年，也就看不到今天华为在面对美国政府封杀时表现的平和与自信。
格力的广告语是：“格力，掌握核心科技”，这也是格力的企业战略与品牌战略的核心，为此，格力在中国申请了3.5万件专利，铸就了对手难以超越的护城河。
小米素有“价格屠夫”、“行业屠夫”的别称，在移动电源、插线板、路由器、电视等核心技术壁垒不高的行业，小米每进入一个品类，都以极短的时间重塑行业格局。
可面对格力这样核心技术资源强大的企业，小米无论如何整合，短期内都无法撼动格力空调行业霸主的地位。
这就是企业战略优势与强势，格力的优势在于领先的核心技术，渠道、包装、价格这些都容易复制，可技术却是用大量的时间和金钱换来的，无法轻易掌握和超越。
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那么，如何为企业制定科学的战略规划？
任何一家企业的经营发展都会受到内部的资源与目标、外部的机会与竞争的影响。战略规划的核心是在组织的目标和能力与不断变化的市场机会之间建立和维持战略适配的过程。
首先，先有公司使命，后有战略规划。也就是说，先有目标，再有方案。通常，战略规划根据公司的使命与目标规划业务组合与资源配置，然后在执行层面再制定详细的市场营销计划来配合公司整体得战略规划。
使命对于一家公司而言起着重要的引领作用，一个组织的存在一定是为了完成某些事情，这个最初的动机就是使命。
使命的陈述应该是有意义的、明确的和具有激励性的，它强调公司的优势，以及公司如何在激烈的市场竞争中获胜。并且使命的陈述应该是市场导向的，以满足消费者的某种基本需求为出发点。因为，产品和技术总会过时，但基本需求将永远存在。
如果一家企业的使命是做最好的家用照相机，那么，随着手机照相技术的普及和发展，这家企业的经营很大概率就会随着照相机行业的没落而衰败。
所以，阿里巴巴的使命不是做最大的网上商城，而是“让天下没有难做的生意”。围绕这一伟大使命，在1688的基础上阿里巴巴又推出了淘宝、天猫、支付宝、借呗这些平台和工具，进一步的扩大商业版图和践行自身的使命。
而小米的使命不是做性价比最高的手机，而是始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。
根据这一使命，小米从手机起步，逐渐进入了以家居为主的多个品类，推出了许多“感动人心、价格厚道”的好产品，奠定了公司全品类的发展战略。并且，这一使命让公司未来的发展充满想象力。
华为的使命是“把数字世界带给每个人、每个家庭和每个组织，构建万物互联的智能世界”，参照华为目前的发展阶段，未来仍有巨大的发展空间。
明确并且有意义的使命仅仅让企业有了存在和发展的内在动力，公司需将其转化为可被公司各级人员执行的目标体系以指导业务。
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在公司使命和目标的指导下，管理者需要科学规划公司业务组合。
首先管理者需要分析当前的业务组合，哪些是需要增加投入大力发展的，哪些是需要减少投入或放弃投入的。最著名的分析工具是波士顿矩阵。
著名的波士顿公司根据市场份额和市场增长率将公司业务分成四个象限，把所有业务单元进行分类。在纵轴上，用市场增长率衡量市场吸引力，在横轴上用相对市场份额衡量公司在市场中的实力和地位。
我们以阿里巴巴为例：
第一类是明星类产品：高增长、高份额的业务或产品。如盒马鲜生、云计算服务，这类产品通常需要大量的资金投入和培育，这类产品影响着企业未来的发展，也就是李善友教授说的第二曲线。企业必须在现有业务发展遇到天花板之前找到能带动企业未来持续发展的引擎，这类业务就是明星类业务。
第二类是现金牛类业务：高份额、低增长率的业务或产品，这类业务已经发展成型，不需要继续投入大量资金培育，反而可以为企业带来大量资金，用于维持公司经营支出和战略投资，1688商城、淘宝、天猫就属于这类业务。
第三类是问题类业务：高增长、低份额的业务，来往就属于这类业务，2013年阿里推出来往，欲和腾讯竞争社交业务，怎奈阿里作为电商企业没有社交基因，4年烧光10亿补贴。
面对问题业务，管理者必须分析哪些业务应该支持，继续发展；哪些业务应该放弃，保存实力。
在移动社交领域经过几次迭代尝试，最后阿里推出了基于办公场景的钉钉，最终成为了公司的明星业务。
第四类是瘦狗类业务：低份额、低增长业务或产品，也许这类业务可以不用烧钱自给自足，但其难以为公司贡献大量的资金和拉动公司增长，甚至其持续亏损，应考虑淘汰。中国雅虎、淘点点、云手机助手就属于这类业务。
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最后，在公司战略层面，管理者需要根据现有的业务结构以及市场机会构建未来的业务组合以确保公司业务的增长。
这里可以用到产品/市场扩张矩阵，我们以王老吉为例看看如何依靠四种增长模型带动企业发展：
1、市场渗透（在现有的市场出售现有的产品）：广药集团从加多宝手中接过王老吉这个商标的时候，王老吉的市场份额迅速被加多宝蚕食，广药集团加大营销攻势，不仅从加多宝手中夺回大量市场份额，并且将王老吉凉茶这一品类和产品影响至更多的消费群体，在原有的市场中，王老吉凉茶的销量不断提高，一度超过了神话饮料可口可乐。
2、市场开发（在新的市场销售现有的产品）：目前，王老吉凉茶已在近60个国家和地区进行产品出口和商标注册，包括北美、欧洲、澳洲、南美和非洲。 王老吉全球销售网点超过600万个，整体销售规模近300亿元，海外数据则为10亿元。
3、产品开发（在现有的市场销售新的产品）：在原经典凉茶产品的基础上，王老吉向市场陆续推出了茉莉凉茶、爆冰凉茶、黑凉茶、藕汁、加浓型王老吉等新产品，形成了以经典红罐王老吉的为核心的产品矩阵。
4、多元化（在新的市场销售新的产品）：2018年，王老吉开始在线下布局1828王老吉凉茶店，现场制作手工凉茶，并表示4年要开3000家线下店，和星巴克、奶茶店抢市场。
以上就是企业战略的核心：企业先有明确有意义的使命，再根据使命制定未来的发展目标，然后根据目标来分析当前的业务组合，最后根据自身资源优势和市场需求及竞争环境构建未来的业务模式以确保公司业绩增长。
公司战略是营销战略的前提，营销战略为实现公司战略而服务，失去了科学明确的公司战略，营销战略很可能失去方向，即使战术上的成功也难挽回战略上的失败。
注：图片来自网络，侵删，本文部分观点来自菲利普·科特勒《市场营销》。
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