专访游宁：另一类广告人

很多人认识游宁，是通过 2022 年腾讯视频的一档职场观察真人秀节目《跃上高阶职场》。

节目中，他以 BBDO 天联广告（后文简称“BBDO”）大中华区 CEO 的身份出现，凭借其真实、轻松又不失原则的管理风格，获得了广泛关注。

突如其来的名人效应，让他有些不适应，飞机上、出租车里也常被认出。后续职场类综艺邀约不断，他挨个婉拒：“我希望能让公司和行业得到更多关注，而不是我个人。”

这份克制, 源于对行业的深度认同。当一个人将声誉与行业绑定，一边是业绩压力，一边是信仰支撑。

游宁 2007 年从奥美入行；在华为、奔驰积累了十余年甲方经验；2019 年重返乙方加盟 BBDO，三年内北京办公室规模翻倍，疫情期间实现中国区利润增长 20%。

看似顺畅的 18 年职业生涯，实则是在甲乙方游走，在商业与创意间求平衡，最终找到属于自己的位置。

综艺、名气之外，游宁是谁。答案在追问中渐渐清晰。

01. 另一类广告人，从“钻一口井”到“管多口井”

2000 年初，国际广告巨头风头正盛，行业从推销产品转向品牌建设，市场求贤若渴。

2007 年，游宁从中国传媒大学广告系毕业，面试进入奥美 IBM 团队。“聪明、灵活”，是面试官对他的评价。

进入奥美是游宁的梦想。大学时他曾以大卫·奥格威在纪录片中的工作状态描摹未来：“在法国酒庄摇晃着红酒想创意，太棒了。”

当时的国际 4A 确实是 “梦想中的模样”：国际客户、开放文化、对人才的尊重。他一年内获得晋升，彼时中国市场和广告行业同步蓬勃。在奥美工作两年后，游宁加入奔驰和后来的华为，视野被前所未有地拓宽。

游宁用一个比喻描绘角色切换：“在乙方时，你在一口井里向下挖，专注创意深度；到甲方，你要管理多口井，操盘销售数据，协调资源，统筹全域营销。” 从此，他的思路总回到核心问题：“这个动作能为品牌带来多少实际增量？”

商业思维的锤炼，影响了他回归 BBDO 后的战略布局。

去年 BBDO 北京实现双位数增长，关键在于游宁带领团队开拓的非传统业务：内容与达人营销、公关、KOL 采买等。正是他在甲方的经历，让他清楚运作机制，能储备人才、搭建团队，找到新的增长曲线。

从 “钻井” 的执行深度，到 “管井” 的经营广度，这种角色与思维的切换，成就了今天的游宁——另一类广告人。

Q1：甲乙方有很大的角色差异，一开始会不适应吗？

游宁：举个我刚到 BBDO 管理层的例子，我印象很深刻，刚开始，几乎一点业务都没接触。因为我一直在和 HR、财务开会。我对财务完全不懂，每天看财务报表看不明白。

什么是 EBIT（息税前利润）？ 我完全不知道。于是，财务先给我补课，教会我各个数据的含义，告诉我每年要达到哪些指标才能符合要求。

补完财务课，HR 又给我补薪资结构。我才明白，一个员工的实际成本其实要乘以一个系数，才是真正的成本。掌握这些后，我开始思考如何在合理范围内控制成本，这些都是全新的经验。

Q2：品牌方的经历，让您对广告行业和品牌营销的认知产生了哪些变化？

游宁：第一，从营销角度来看，乙方过去更多关注的是营销的 KPI 和数据，而甲方除了关注营销效果，还更看重销售数据和实际业务表现。这一点当时是很明显的差别。第二，甲方视野更广，能接触到更丰富的营销分支，了解每个环节如何运作。这种全面的视角，对我后来回到乙方后的战略思考和业务布局起到了至关重要的作用。

Q3：在深度经历了甲乙方工作之后，您对广告人的定位有没有什么变化？

游宁：我以前觉得，广告人应该像奥格威先生那样才思泉涌。现在我逐渐意识到，那些脚踏实地、每天为客户解决实际生意问题的广告人同样了不起。

换句话说，以前我脑海里的广告人多是大创意的形象，而现在我明白，还有另一类广告人，他们以务实的方法推动客户生意，无论是写策略、做 PPT、编程还是程序化投放，他们都在为客户创造价值，同样值得尊敬。

审美有主观性，但我始终坚持一点：客户必须感受到 BBDO 在全力以赴、专业地做事， 我们不能只靠名号混日子。

02. 重返广告业，用“新船票”上船

游宁回归广告业的契机，来得颇为意外—— BBDO 直接邀请他出任北京办公室董事总经理。

游宁的第一反应是拒绝。在奥美他只做了两年，在奔驰最多也只管理过 28 人，他不确定自己是否具备管理一家办公室的能力。

在他犹豫时，一通来自加拿大的越洋电话坚定了他的决定。

游宁的前奔驰老板直接指出：“你才三十出头，就有机会去管理一家美国上市公司办公室的损益（P&L）。你在奔驰管着 28 人，但不负责他们的盈亏。现在你要管这 40 多人的盈亏，了解一家公司最根本的运行规则：钱从哪里来、花到哪里去、付多少税。当你脑子里有了 P&L 这个概念，你就和别人不一样了。”

最终，这份对商业本质的求知欲，战胜了未知的担忧，促使游宁接下了这份 offer。2019 年，他上任第一天就和全体成员开会，立下了 “要干成全北京最大广告公司” 的目标。

当时公司只有 40 人，而奥美有 1200 人，同事私下都在说 “饼太大”。他却认为：“总要有梦想，万一实现了呢？”

紧接着，游宁做的第一件事是精简人员。他首先淘汰了高成本且不适应本土客户需求的外籍员工，直言：“我们的方向是本土化，我们不能只有不会说中文的外国面孔。”

游宁坚持自己处理解雇谈话，他认为，这是公司的战略调整，他必须亲自承担。该谈话谈话，该赔偿赔偿，但到了晚上，他又能坦诚地和被裁掉的同事们去喝酒，拍着肩膀说：“兄弟，对不住，但以后有用得着我的地方，说话。” 那个时候经济还在上行，行业也尚可，再找机会也不是特别难。

2020 年初疫情爆发，办公室停摆，日常经营陷入停滞。第一、第二季度收入几乎归零。总部随时可能关掉这个亏损的小办公室。最艰难的时候，他半夜查银行存款，算算公司还能撑几个月。

但他没放弃，拼尽全力，从各个维度突破业务，包括让 BBDO 来到综艺的舞台。

后来，公司增长迅速，一通电话从纽约打来，BBDO 全球 CEO 通知他：升任中国区 CEO。当时游宁正在朋友家聚会畅饮，他并未听清电话里的细节，甚至连 package 的数字都没有完全听清，但知道是个好事，只得全程以 “Yes, I agree with this! Fantastic!” 来回应。电话挂断后，他晕乎乎地宣布：“我，好像，升职了。”

Q1：公司的业务增长的确非常亮眼，作为一个刚上任的 CEO，您是怎么做到的？

游宁：我的性格里有一点：一旦决定做什么，我会拼尽全力。

拿蒙牛来说，它现在是我们的大客户，但我们第一次争取它时，发现 BBDO 居然在他们的黑名单上。我当时立马打电话给品牌，我想知道原因。理顺误会后，我直接去找客户，跟他们拍胸脯：“我们是全新的团队、新的老板，以前的旧账一笔勾销，这是新船票，请让我们上船！”

客户给了次机会，但项目特别小，二十万的包装设计。但在我看来，一次小机会换来的可能是长久的合作。

当时公司刚裁员，可能只剩 25 个人，我硬是带了 10 个人去提案，准备了四个方向。第一次提案效果很好。客户问：“这么小的案子，你花这么大劲？” 我说：“对，这是我们进白名单的第一次提案，我要展示我们的诚意。”

虽然他们对方案不完全满意，但被这份诚意打动了，从此我们就顺利进了蒙牛的合作体系。

BBDO为蒙牛策划的2025CNY Campaign“你的强回来了”

Q2：如何才能让客户感受到你们的诚意？

游宁：审美有主观性，但我始终坚持一点：客户必须感受到 BBDO 在全力以赴、专业地做事，我们不能只靠名号混日子。我一直认为，客户比稿时，比的不只是业务能力，更是在比 “化学反应”（Chemistry）。他们能通过现场沟通感受到团队的热情和能力。

举个例子，我们刚开始做社交媒体业务时特别难。第一次比稿，团队里没人真正做过。我赶紧请了之前品牌的同事来当了两天外援，然后带着全公司周末加班，我也一起。大家是累，但我保证给到加班费啊。我们终于在周日晚上完成了提案。

那次比稿我们赢了，那是 BBDO 赢下的第一个社交媒体比稿。赢下来之后，我才真正开始组建团队。现在，北京的社交媒体团队已经有四十多人了。很多人问我们怎么能开展这些新业务，看起来很厉害。

总结下来，我们能快速扩张，靠的是诚意、专业性，以及对客户的深度感知。你投入了多少精力和时间，客户是能感受到的。

其实第一步是最难的，光靠运气还不够，必须是懂行的人和懂经营的人结合，才能推动团队从零开始成长起来。

现在让我重来一次，我可能都没有办法，身体和精力都很难，那段时间，我把家搬到办公室附近，晚上陪女儿吃完饭，九点多她睡了，我再回办公室继续加班。

Q3：团队成员为什么愿意一起跟着您这么“拼” ？

游宁：如今大家都在反内卷、反加班，但在当时，我们有一套清晰的逻辑。

我在选人时就定下标准：北京办公室是一列高速行驶的列车，所有人都必须全力以赴，跟不上节奏就只能下车。相应的，我也从不画饼，高速发展必须匹配高回报。比如我们奔驰业务负责人，一个 90 后，仅用七年就连升八级，从实习生成长为执行总监。我始终相信，努力的人应该得到更大的面包。

团队的激励机制也必须公平。干得好的就要大胆奖励，干得不好的就要被淘汰。真正的不公平，是干坏的不走，干好的不被看见。

广告公司说复杂也复杂，因为人是最复杂的。但说简单也简单，它终究是人的生意。

Q4：从一个执行者一步步做到 CEO，您的管理风格有多少受到您 “全力以赴” 的性格影响？

游宁：我做事和带团队都跟性格走：决定了就全力冲，做错了立刻改，不在纠结里浪费时间。跑业务也一样，初步评估后直接飞过去见面。能提供价值就合作，帮不到就坦诚相告，不浪费彼此时间。

之前几任老板对我影响很大，让我学会决断力、快速决策、公私分明，也懂得跟人保持平等尊重。在甲方做媒介采买时，我一直保持专业和清白，口碑积累起来后，蒙牛、海信这些大客户都是别人介绍来的。

其实我挺焦虑的，脑子总在转，凌晨两点还可能在翻微信、查邮件。团队成员常提醒我把眉头舒展开，因为老板如果老皱着眉头，同事们会丧气，所以现在我也会调整精神状态，相信 “事总会过去，不确定的不担心，已发生的无法改变。”

BBDO团队

03. 首要目标，就是穿越周期

如今，游宁肩头最沉重的，除了公司盈亏，还有对追随者的承诺。

“有些人跟着我干了很多年，从奔驰到 BBDO 一路并肩作战。我不能辜负这帮人。” 他的目标已从个人成就转向集体命运。团队常疑惑 “老板怎么天天不见人”，因为他将所有时间投入出差、找业务、沟通客户。目的极其简单：“带着这帮人活下去。”

支撑他奔波的，是内心坚不可摧的信念：“我对中国的未来和经济有 120% 的信心，我们一定会好起来。” 他深知，眼前的挑战只是一个必须穿越的时间周期。

游宁在与一位新加坡 CEO 的对话中，找到了对集体焦虑的理解：“像新加坡这样经历过无数次危机的国家，对经济危机已经不以为意。但对我们而言，过去三十年以上都是高速增长，突然放缓时，大家难免不知所措。”

游宁坚信，当前是经营企业者的千载难逢机会。他反思，过去顺风顺水时，那些业绩和成长有多少是真实力？“那时 70% 靠运气，只有 30% 是能力。但现在不同了，可能 70% 要靠能力，30% 靠运气。”

游宁将眼前难关视为个人挑战：“如果我过不去，就说明我不够称职，以前的成功只是靠运气。” 如果能和团队一起跨越这个周期，他相信下一段人生目标又会截然不同。

这正是人生不同阶段的有趣之处。

Q1：回顾您的职业生涯，几乎每次都是大跨步前进。您认为自己的核心竞争力是什么？

游宁：我会很坦白地说，我运气好。我知道这话可能对年轻人没有激励作用，但事实如此。第一，我赶上了 2008 年到 2018 年中国发展最快的十年。这十年正是我精力最旺盛、可以没日没夜去拼的十年。可以说，运气占了很大的成分。

除了时代机遇之外，我还觉得第一个特质是我始终是一个很勤奋、很努力的人。从我入行到现在，哪怕做到 CEO，我都非常努力。比如，BBDO 北京办公室是一个非常 “不4A” 的 4A，每个人都很拼，因为他们的老板，也就是我，非常拼。当老板很拼的时候，团队会觉得 “老板都这样了，我怎么能不好好干？”

Q2：在业务拓展过程中，您如何做出取舍？哪些客户是必须争取的，哪些业务可以适时放弃？

游宁：所有的广告公司都倾向于月费制，但现在大部分的客户都是年框合作，再按项目去结算，按比例分布结算，这个模式对我们的现金流也有利。当然，有些很好的项目，我们也愿意去比稿。

在客户取舍上，BBDO 有一套标准，我们叫 “三个F”：

第一个是 Fame（名誉）：这个项目能否给我们带来奖项和行业讨论，赢得荣耀时刻。通常是那些敢于出彩的大品牌，或者玩得起的品牌。

第二个是 Fortune（财富）：你给的钱够了我也做。毕竟这是生意，我们也要为五斗米折腰。

第三个就是 Fun（乐趣）：团队可以全身心投入，玩进去，和客户成为好朋友。

举个例子，奔驰是我们很重要的客户，从战略到战术，原因就是奔驰品牌完美匹配上面三个选择标准。

现在，我们又增加了一条新的维度：Future（未来），选择那些与国家发展方向相关的行业，比如 AI 和出海业务。我们现在非常愿意服务那些代表中国未来的本土品牌

企业，比如阿里、华为，以及地平线这样的本土 AI 企业。

Q3：您反复强调生意或者销售的重要性，那么做生意与做品牌有什么不同？

游宁：我的核心观点是，做品牌本身就是帮品牌卖货。我观察到许多企业沉迷于数据和销售，削减了品牌预算。结果是，虽然短期销售增加了，但长期总销量却在下降。

所以越艰难的时候，越应该做品牌。

品牌是区分产品、提高复购率的最佳武器。但由于品牌难以科学量化，因此，只有创始人和 CEO 必须高度认可，才能推导品牌建设，而只做销售的品牌，道路会非常艰难。

BBDO为梅赛德斯-奔驰策划的2025 CNY Campaign“先欢为敬”

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04. 只要愿意变，就一定能跟上

游宁加入 BBDO 第二天，就被邀请参加某行业内容论坛并担任演讲嘉宾。

上台后，他直接给主办方 “找茬”：“你们流程有问题！怎么能让上一个嘉宾刚演讲完 ‘4A 要死’，紧接着就邀请我一个 4A 人上台？”。

他当场质疑： “你说 4A 会死，是因为不能适应变化。但营销人会变，我也会变。我来不就是为了改变吗?” 他指出，本土 CEO 接手 4A 本身就是变革信号，“只要愿意变，就一定能跟上。”

后来，游宁的一次大胆决策更是给国际 4A 争了口气——参加《跃上高阶职场》，广告人第一档出圈的综艺。当时的节目组正在接洽多家广告公司，游宁迅速找到三大赞助商：美团、惠普和蒙牛。这三家都是 BBDO 大客户。

游宁对品牌直言：“我正在和节目组谈，我想拿下这个合作。”

他坦诚，当时的想法简单直接：

第一：解决 4A 招人难的问题。通过综艺展现真实工作面貌，吸引人才。

第二：为公司打广告。“我们做广告的，天天不给自己打广告，挺奇怪的。”

第三：普及行业知识。让学生知道广告公司如何脑暴、提案、工作。

《跃上高阶职场》综艺录制现场，从左到右依次是陈新、游宁、梁伟丰、马吐兰

Q1：就市场反馈来看，这次综艺录制挺为 4A “长脸” 的。我们也顺势谈谈 CHINA 4A 吧，您认为它在过去 20 年里扮演了一个怎样的角色？

游宁：我认为 CHINA 4A 这样的行业协会组织必须长期存在并不断发展。因为协会帮助行业制定标准、平衡发展，也为我们争取社会资源和支持。

自加入 CHINA 4A 以来，第一个很深的感触是危机时刻的支持。疫情期间，参加 CHINA 4A 的会议让我意识到 BBDO 不是一个人在战斗，所有公司都在经历同样的困难。

这种 “背后有人” 的感觉，让我没有放弃。

第二个感触是兼容并包、同行平等。现在在协会活动中，无论国际 4A 还是本土公司，所有会员都可以得到平等的尊重和支持。

Q2：今年 CHINA 4A 20 周年的主题是 “一起开新”，您怎么理解这个主题？

游宁：我认为 “一起开新” 这个主题很好，它有两个维度：“开心” 和 “开新”。

“开心” 方面：我的心态变好了。以前丢了生意会反复复盘，现在只问自己：“尽全力了吗？” 尽力了就坦然接受结果。越难的时候越要保持开心。文化产业往往在经济增长放缓后繁荣，现在涌现的国潮和 IP 就是 “开心经济”，未来会更多。

“开新” 方面：广告行业需要找到新出路，比如探索新的服务模式——服务费能否与销售挂钩，甚至拿销售提成？

我希望更多本土公司能活下来、做强做大。虽然 BBDO 势头不错，但作为中国人，我更希望中国广告的未来也有更多本土公司引领。国际 4A 可以分享合规、盈利等经验，帮助本土公司发展。这个行业真的很难，需要大家并肩同行。

Q3：那您会建议现在的年轻人进入像奥美、BBDO 这样的国际 4A 吗？

游宁：坦诚地说，现在的广告行业已不再是朝阳产业，特别是 4A 公司，对普通求职者而言，除非很热爱，已不再像 20 年前那样令人向往。

但近期出现了微妙变化，我们观察到许多人才正从互联网和平台公司回流，重新回到 4A 寻求职位。当前的新兴产业，如 AI、大数据等，需要强大的理工科背景和算法支持，这使得传统广告人难以像过去那样轻松跨界。

这种人才回流让行业有回暖迹象。我们最近招人变得容易，一个职位会有大量申请，有些申请者的背景甚至优秀到令人惊讶，这从侧面反映了当下行业人才市场的变化。

我始终相信，一个行业只要有年轻人加入，这个行业就会好起来，而有时候开新是一种循环，还是那句话：只要愿意变，就一定能跟上。

结语

游宁在我们的对话中表现得务实与坦诚。

他从不回避裁员、现金流等残酷现实。不是悲情英雄，也不唱挽歌。他只是一个在周期中笃定、尽力往前冲的人。

在商业的冷酷与宏大的周期面前，一个有底线、有远见、并能将一切资源价值化的管理者，其 “尽力” 本身，便是一种可以穿越混沌、创造未来的微小而确凿的品质。