专访崔光：静水深处有激流

崔光曾站在工厂流水线旁，见证一个产品如何被制造生产；也曾在金融战场，看透资本如何运作流动。

2007 年，他加入电通东京办公室，原本只打算停留三五年，补全生意链路的最后一块拼图。

没想到，这一待就是近二十年。

从日本到中国，从国际 4A 的 “精密” 启蒙，到本土品牌的 “生意” 探索，从数字时代的 “效率” 革命，到 AI 时代的 “温度” 坚守，流量翻涌，人心浮躁，崔光将自己比喻为 “商业制片人”，从专业深度，到资源广度，以长期主义守护着广告的商业价值。

01. 用二十年，走通商业链路

“我的目标是想理解生意全链路的逻辑。” 从制造业到金融业再到广告业，崔光的路和大多传统广告人不同，这是一条不断打破边界、走通商业链路的远征。

这样一位 “跨界者”，进入广告业之初，便带着一种 “非典型” 的清醒：不只关注营销本身，更多从商业战略出发。

随后的几年，从电通策略岗起步，崔光逐步涉猎策划、创意、媒介、执行，摸透了广告公司的所有关键环节，也更加笃定，广告行业的真正价值绝不仅是执行供应商，更应成为并肩作战的战略伙伴、商业决策中不可或缺的 “脑” 与 “手”。

像是带着某种使命，他在电通中国内部推动了一系列变革：强化整合营销能力、深化数据驱动、坚持创意引领战略，重塑电通中国的价值定位。

2024 年，他带领电通中国，帮助客户解决了一个又一个商业问题，将戛纳、Campaign AOY、艾菲奖、4A 创意奖等多项殊荣尽收囊中。

在这一过程中，他对广告的认识，以及核心信念愈发清晰：营销不是终点，是连接产品与消费者的 “最后一公里”。

电通创意团队在2024年4A创意奖颁奖典礼

Q1：近年来，跨界人才在广告行业愈发受到重视，他们往往能带来更立体的商业视角。您拥有从制造、金融到广告的独特跨界背景，在您看来，广告行业区别于其他领域的核心价值是什么？电通又为您提供了怎样的成长土壤？

崔光：任何企业做产品或服务，最终都是为消费者提供解决方案。但产品做好后，最关键的是怎么让目标受众，从心底理解并认同它的价值，并最终决定购买。如果企业希望持续稳定发展，就必须让消费者清晰记住你是谁，这正是品牌建设的过程。

所以，哪怕你的初衷是提供优质产品，也需要在最后交付的环节更有效、更好的影响消费者，让他们真切感知到品牌的存在和价值，我觉得这就是广告行业不可替代的地方。

电通一直提倡做 “T型” 甚至 “π型” 人才，这让我们在深耕专业的同时，能够不断打破认知边界。我们把自己称为 “商业制片人”，就像电影制片人需要统筹剧本、导演、资金，我们也要整合各方资源，为客户创造真正的商业价值。

2024 dentsu Z Camp

Q2：在广告行业，战略咨询与本土化执行之间常常存在断层。许多国际 4A 出身的人才在转向中国市场时，往往会面临 “战略难以落地” 的挑战。您从日本电通总部战略咨询岗转战中国市场后，是如何突破这一瓶颈，实现从战略到执行的自然延伸？

崔光：回到中国后，在帮助客户梳理市场与营销策略时，我们不断发现新的课题与机会。策略方向清晰后，很自然地会思考 “解决方案该如何规划”，然后逐步向下延伸，进入执行策划环节：例如，与创意团队共同明确核心信息；像制作唱片一样规划媒介策略与执行细节。

从公司层面看，电通乃至所有广告公司存在的意义，都是为客户企业及品牌的商业发展做贡献；长期看，我们的工作还能影响更多消费者乃至社会。只要团队对这一点有共识，就会持续聚焦 “为客户创造价值”。

02. 别让战术的勤奋，掩盖战略的懒惰

当下营销市场，品牌广告预算与效果广告预算分开计算。崔光却认为，这种割裂恰恰暴露出行业对广告本质的认知偏差，也正是专业广告人应当站出来重构话语权的契机。

帮客户把效果转化做好，是广告公司的基本功，但他更致力于推动客户思考更深层的问题：如何让每一次效果投放都承载品牌信息？如何在数据驱动的精准触达中，融入打动人心的创意内容？

“不能用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。” 崔光一针见血，很多公司陷入效果至上的迷阵，恰恰是因为战略能力的缺失。

而战略的落地，更需要前瞻的行业洞察作为支撑。近两年，电通中国发布了《体育与娱乐趋势报告》《电通消费者愿景 2035》等一系列行业洞察和趋势报告，从文化动因、消费情绪到场景演进等多维度捕捉市场走向。这背后的逻辑在于，优秀的创意与战略，不能仅停留在数据层面，更要深入人性肌理，理解文化脉络，捕捉那些真正推动决策的深层情感。

当前，电通中国正重新思考营销在下一增长阶段中的角色，通过连接数据、创意与技术，让营销成为引领商业议程、释放品牌长期价值的关键驱动力。他将这种 “从执行到跃升” 的转型，视作一次方法更新，也是对未来营销人提出的明确要求。

Q1：在您过往的职业经历中，企业对品牌的认知往往更务实。这些经验对您如今理解品牌战略，带来了哪些不同于纯广告背景的启发？

崔光：实际上，品牌只存在于消费者心智中，品牌战略本质上是一个 “验证工具”，检验企业的商业模式是否在消费者心中形成了预期的认知。

举个例子，如果企业想打造一个传递 “温暖关怀” 的日化品牌，但消费者没有感受到这份温暖，那就说明品牌战略与商业战略脱节了。品牌战略决定了企业的商业规划能否在市场上真正 “活下来”，是驱动长期发展的核心引擎。

从这个维度来看，品牌战略与商业战略同等重要，所以必须保持高度一致。

Q2：在当前复杂多变的商业环境中，许多企业的品牌战略与商业目标脱节，而您一直强调必须一致，那在具体操作层面，您认为品牌战略具体需要怎么做，才能不远离商业目标？

崔光：根据我的实践经验，品牌战略要有效落地，需要构建完整的体系，通常涵盖三大板块：

第一，品牌身份规划，即设定品牌的长期目标与终极形态，并将其拆解为阶段性的品牌定位，确保每一步都朝最终方向迈进。

第二，品牌组合战略，比如集团品牌与子品牌的关系如何处理，新业务该用主品牌还是独立品牌，这些都需要系统规划。

第三，是战略协同。品牌战略必须服务于商业目标，比如我们服务的一个健康品牌，既要保持专业形象，又要实现销售增长，就需要在品牌传播和销售转化间找到平衡点。

我们既要把每个环节做精做细，又要始终保持全局视野，这样才能确保品牌战略真正支撑商业目标的实现。

Q3：在品牌建设领域，我们常观察到中国企业更倾向于追求短期销售转化，而日本企业则展现出更强的长期品牌投入意愿。基于您在中日两国市场的深度实践，您认为造成这种品牌意识差异的原因是什么？

崔光：中日市场确实存在明显差异，主要体现在两个方面：在分销体系上，中国更依赖线上渠道，形成了 “广告导流 - 网店推流 - 直播转化” 的链路；而日本仍以线下体验为主，线上更多承担交易功能。在品牌投入上，中国企业的预算大量集中在电商领域，日本则更多投向品牌形象广告。

但这并不是说中国企业不重视品牌。其实很多企业都明白品牌建设的重要性，但在现实压力下，往往不得不优先考虑如何生存，这种选择反映了当前的市场环境和竞争态势。

作为从业者，我期待未来能看到更多中国品牌实现价值提升，在原有成本的基础上通过品牌力把产品卖出好的价格，而不是陷入价格战。这是我们所有中国营销人与企业需要共同努力的方向。

Q4：这几年有一个很流行的论调，广告公司正在批量沦为执行公司，对客户的战略和创意方向已经发挥不了什么核心的作用了。您认为造成这种局面的核心原因是什么？电通如何重新定义自身在客户商业版图中的价值？

崔光：过去几十年我们常与客户深入沟通市场战略，确保方向正确后再落地执行。但近十年，顶尖战略人才的供给明显不足，这导致许多客户面临销售压力与品牌困境时，缺乏战略定力。

这种变化主要有两个原因：一是移动互联网和程序化购买让营销变得更复杂，很多企业陷入了 “战术勤奋” 的误区；二是行业在战略人才培养上确实有所欠缺，导致能够提供深度战略思考的公司不多。

我们现在更像是 “补位者”，客户缺什么能力，我们就补充什么能力，不仅是策略执行，更重要的是战略规划能力。我们不只是帮品牌 “造梦”，而是要实实在在地帮客户解决商业问题。

Q5：整合营销已成为行业标准配置，电通中国在整合营销领域形成了哪些差异化优势？是什么让你们的整合能力与众不同？

崔光：大家都在谈整合，电通中国的核心优势主要体现在两方面：

首先是整合基因。这不是我们最近才提出的概念，而是从公司创立就深入血脉的 DNA，就像我们的工作语言里，“整合” 从来不是需要特别强调的事，而是自然而然的做事方式。

其次是实战经验。很多客户不只是把某个业务板块交给我们，而是把线上、创意、策略、媒介以及线下活动的整体预算都托付给电通。我们就像是他们市场部的一个延伸团队，这种长期深度合作让我们能真正理解客户的整合需求，执行起来也更顺畅。

其实整合的形式一直在变，新的营销手段层出不穷，但我们对整合的理解始终如一。真正的整合不是简单地把不同部门的人凑在一起工作，而是要从战略层面就开始整合，为客户创造突破性的价值，这也是我们的差异化核心与一切行动的出发点。

与其被动，不如行业里的企业一起，用新技术、新方法，主动开拓新可能、新空间，才能真正穿越周期。

03. 越变化，越需要“有定力”

崔光入行时，正值中国广告业引入国际 4A 标准的关键时期，那时的 CHINA 4A 肩负着 “传递广告业专业标准” 的使命。二十年过去，在高速变化的时代中，他依然坚信协会是不可或缺的 “压舱石”。

在他看来，CHINA 4A 的价值体现在三个关键维度：搭建开放的合作平台，促进行业交流；提供专业背书，提升行业公信力；最重要的是推动规范与制度建设。尤其在高速变动之中，这种稳定性尤为重要，但这件事需要有人组织和推动，而协会正是这个组织者、推动者。

今年恰逢 CHINA 4A 成立二十周年，主题定为 “一起开新”，这让他感触良多。一方面行业压抑太久了，是时候需要乐观一点、开心一点。

另一方面他也清醒的看到，行业变化太快了，尤其是面对 AI 的汹涌来袭，很多人都在慌，AI 写的文案比我好，思路比我快，出图也有想法，我会不会被替代，我要不要转行？

在这样的集体困惑中，崔光却异常冷静，“与其被动，不如行业里的企业一起，用新技术、新方法，主动开拓新可能、新空间，才能真正穿越周期。”

他形容自己的管理风格是 “有定力，且包容”，他不追求完美个人，决策前会深入思考，一旦方向确定，执行力就会很强。

这种风格不仅体现在公司经营中，也渗透到他对行业未来的信念里——长期主义，才是应对变化的根本。

Q1：作为国际 4A 协会的重要成员，电通在承担行业责任、推动行业健康发展方面有哪些独特思考？与其他国际 4A 公司相比，电通的行业责任观有何不同？

崔光：国际 4A 是一个宽泛类别，每家公司各有特色。

电通作为其中一员，主要从三个层面承担责任：

第一，承担行业责任。

第二，坚持整合性服务。

第三，关注基础人才培养。

这是电通作为国际 4A 成员应有的担当。

电通参与4A YOUNGS 2025主题活动

Q2：广告行业人才流失率居高不下，已成为行业共识。在这样的大环境下，电通在人才培养上有哪些长期投入？这些投入背后的逻辑是什么？

崔光：有几个让我很有感触的例子。

电通从 1996 年就开始做广告教育交流项目，到现在已经持续了近 30 年。在 2011 年，中国教育部与日本电通公司签署了第三次 “电通· 中国广告人才培养基金项目” 协议。目前项目覆盖全国设有广告专业的数百所大学，从项目获益的广告专业教师达数千人次，学生达数万人次，很多成长为广告教育领域的学科带头人和杰出人才。虽然现在市场环境变了，但这种国际交流对开拓视野特别有帮助。

有意思的是，有东北师大的系主任联系我们想带学生来电通北京办公室参观，我问他为什么选择电通，他说自己当年就是参加这个项目的老师。听到这里我特别感动，这说明我们播下的种子真的在发芽。

2021 年之后我们还启动了 dentsu Z Camp 人才计划，致力于培养和打造一支由 Z 世代青年组成的创意先锋团队。

我们认为，既然年轻人在为找工作发愁，那电通就给年轻人搭建一个直通企业的平台。哪怕这些年轻人未来会离开，只要能为行业输送人才，就值得做。人才培养不是成本，而是投资。只有行业人才辈出，整个广告业才能持续进步。

Q3：当前广告行业对年轻人的吸引力似乎有所下降，早些年广告行业的门槛很高，能吸引到顶尖高校的优秀学子，您如何看待这一现象？在您看来，广告行业要重塑对人才的吸引力，关键应该做什么？

崔光：行业地位是靠自己 “打” 出来的，为什么国外一些广告公司能做得更好？是他们能让客户看到实实在在的价值。过去十年，广告行业在 “战略” 这个高附加值领域确实有所缺失，这也是电通正在努力补上的功课。

说到底，这个行业最终还是要回归价值本身。想获得尊重，就要创造足够的价值；想赢得客户，就要提供足够的价值。短期内可以靠各种市场手段，但长期来看，一定要成为一家有价值、有意义的公司。

我们不能因为过去的一些不足，就放弃支撑客户和市场的核心能力。客户觉得我们 “好” 还不够，要让他们感受到我们 “有价值”，随着商业环境的变化，客户自然会为这份价值买单。

现在整个行业都在重新找回自信，这需要所有从业者一起努力。我们愿意尽自己的一份力，和行业伙伴们一起重塑行业的价值和自信。

最后，我想提一下 2024 年 4A 创意奖全场大奖作品《迷失钟表》，由我们的团队与剪爱公益一起将阿尔茨海默病患者通过画钟测试绘制出的 “奇幻” 时钟变成一场地铁站的钟表展。

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没有刻意的煽情，却以细腻克制的表达，让公众直观感受到认知症患者的生活状态，这让它不仅获得戛纳铜狮和 Spikes Asia 金奖等国内外奖项，更帮助合作公益机构获得的捐款增长 106%。

这不是一次性的活动。电通作为公益创意伙伴，从 2017 年起就和剪爱公益一起持续不断推动关怀认知症的倡导行动。2025年 9 月，我们把目光聚焦在同样需要关注的群体-认知症的家庭照护者，推出了纪录片式公益宣言视频，并创新推出了镜面互动海报和线上实用工具，真正构建 “筛查 - 诊断 - 支持” 闭环，实现公益资源与家庭需求的高效对接。

就像我们一直在鼓励电通员工，作为社会的一员，用我们广告从业者的创造力去为社会集思广益，用营销传播的影响力去做一些有意义的事，成为企业也是社会的合作伙伴。

Q4：今年 CHINA 4A 提出 “一起开新” 的主题，AI 无疑是最大的变量。您觉得 AI 将对广告行业产生哪些阶段性影响？有哪些是 AI 短期内无法替代的？

崔光：AI 发展确实太快了。前段时间我们还在讨论怎么用它降本增效，现在它已经能模拟复杂场景，甚至像特斯拉机器人那样完成精细的手部动作了。

在我看来，AI 的影响会分三步走：

第一阶段是当 “智能工具”；

第二阶段开始解决物理性问题，比如现在已经有小型机器人在做线下执行的基础工作；

第三阶段可能会进入 “脑机互动”，人脑和智能体直接对话。

等 AI 全面普及后，重复性的营销工作会被替代，甚至有一天，AI 可能做出深度的战略分析和高质量的创意作品。但有一点它永远替代不了——就是对人心的洞察。我们研究市场、研究消费者，本质上是在研究人的情感和需求。

为什么有的广告能打动人心，有的不行？这种对情感的理解，AI 很难做到。

所以现阶段，AI 在降本增效和新场景应用上已经很实用，人机协同也会越来越普遍。但未来相当长一段时间里，人的核心洞察能力依然是不可替代的。

结语

作为国际 4A 电通中国区的掌门人，崔光与想象中雷厉风行、言辞犀利的惯有领导者形象不同。越过职级与头衔，与他相对而坐时，他像经历过大风大浪的船长，儒雅随和，认真思考每个问题，且总能一语道破直抵核心。

身处行业变革的中心，反而像一座山，云遮雾罩时不见其锋，风过林梢时方知其深。

细想之下，这恰恰印证了一个战略级高级玩家的底色：耐心指向长期主义，理性淬炼战略洞见，而沉静本身，就是在浮躁时代最稀缺的力量。

这二十年，往小了说，书写了崔光作为一个广告人的成长史；往大了说，是中国广告业的变迁史。是一代广告人，与行业同频、共生的缩影——用个人的坚守，撑起一个行业的进步；用行业的变迁，成就个人的价值。

不是所有人都在聚光灯下，但总有人如桅杆，于风浪中，始终在场。

有些时间，值得一直记得，他们与中国广告业的二十年，亦是如此。