杨柳君：通过使命和战略，而不是通过层级进行管理—德鲁克系列345
世界是平的，这已是愈来愈明显的事实。
很多企业必须靠联盟才可能实现组织的愿景，乃至包括跨国协作。
这便出现一个问题：
不同地区，不同国家，不同的文化、不同经济发展阶段、具体情势不同，总部的最高管理层怎么“管理”？该担当什么样的角色？
作为联盟的单元，于企业总部而言，其角色只是一个喉舌，一个通达终端的“工具”？还是一个有相当程度决策能力和决策权力的“独立自主”的区域化单位？
这二者之间的角色如何界定与管理？
“当一家企业发展成一个联合体或是一个辛迪加的时候，就更加需要一个独立的、强有力的、负责任的最高管理层。这个最高管理层的职责是把握整个组织的发展方向、规划、战略、价值观和原则、组织结构以及不同成员单位之间的关系，联盟企业、合作伙伴和合资企业，及其研发、设计和创新。”——彼得.德鲁克《管理》
最高管理层是独立的，是强有力的，是负责任的。
独立、负责任自是理所当然，关键是“强有力”的。
这个“强有力”不代表着最高管理者的集权和威权，以及紧随而来的“大企业病”症候群，而应是基于整合价值观的，是基于信任关系的协调机制而来的强有力。
不同的区域市场，乃至不同的国家，发展阶段不同，文化有差异，员工素养，各相关利益方之间均存在着不小的差异，此时最应该担负决策责任的是各业务单元的决策者，他们依据当地市场、所处环境的系统因素，做出利于本业务单元，利益总部的决策，并予以执行。
在《卓有成效的领导者》德鲁克52周教练指南这本书中，作者列出了这样一个成功的例子：
“纽柯钢铁公司是美国最大的短流程冶炼企业，算上其全资子公司，拥有200家工厂的纽柯钢铁公司算得上是全美最大的钢铁企业了。公司的成长大部分要归功于创办人肯.艾弗森打造的“激进的”分权管理制度，它赋予负责工厂运营的总经理很高的自主权。这种自主权在组织内部自上而下地贯彻到生产的各个层级。纽柯钢铁公司的员工享有运营和创新的高度自主权。与林肯电气公司类似，强有力的激励制度激发了纽柯钢铁公司的高生产力和高质量。这里几乎没有不堪重负的命令和控制的影子。”
作为拥有200家工厂的纽柯钢铁公司，是全美最大的钢铁企业，其创办人没有狠狠的将决策权抓在自己手里，令200家工厂绝对听命于自己，而是采用“激进的”分权管理制度，赋予负责工厂运营的总经理很高的自主权。
于是，一个大家都乐于见到的结果产生了：
强有力的激励制度激发了纽柯钢铁公司的高生产力和高质量。
几乎没有不堪重负的命令和控制的影子。
命令和控制会扼杀整个组织的能动性和创造力，使组织听命于一个或少数几个集权者，这样的组织显然是没有活力的。
只有基于信任，基于相同价值观的协调、合作，伙伴关系，才有可能激发全员的能动性，卸去不堪重负的“大企业病”的包袱，在组织已经很庞大时，仍能拥有近似小型组织的活力和激情。
作者：杨柳君/管理大师德鲁克精深研究者。十数年企业咨询与培训经验。上海汉迪咨询副总。杨柳君微信yang823088.
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