品牌溢价，从这张「文化战略画布」开始

年初的时候，我参与了一次内容共创，命题是回答“为什么做品牌”，于是就有了下面这段话：

“世界上有那么多好的技术、好的文化，做品牌就是把它们“翻译”过来——以普罗大众能消费的价格、看得懂的语言，分发这些人类本来共有的宝藏。”

新消费的创业浪潮，翻译了不少好的技术，例如用造飞机技术来造扫地机器人的追觅，用做药模式来做护肤品的博乐达等等。从追逐“流量红利”，到“整合技术、整合供应链”，咱们又向前迈了一大步。

那好的文化呢？情况就有点儿复杂。

新品牌们在打造“品牌文化”这件事上，就像第一次搞装修的房主，对自己的“心之所向”还模模糊糊，只好左参考右参考。做产品，做设计，做片子，做联名……就像分批次买回来的家具，买的时候都忍不住“绝了绝了”直拍大腿，买回来放了放才现，这件不符合日常动线，那件跟整体风格不搭。总的来说，新手房主该交的学费，谁也逃不过。

而二套房、三套房的房主就不一样了。就像自助餐吃多了，你会知道自己最想吃的只是中式档口的那碗云吞面，再好的帝王蟹，要是不能包进云吞里那就此别过。格局动线、风格定调，建起来的那刻就已经想好了，而且因为对自己的“心”足够诚实，所以匹配回来的“家人们”也自然而然会喜欢这个房子，一家子就在里面，舒舒服服地耕耘、创造。

● Lelabo 的手工文化在它的香气里、店里、出版物里、店员的气质里 © Lelabo

这时候，即使是不同“家人”买回来的家具，大部分也都能恰到好处，随之，房子慢慢变得完整，形成一种独特的 taste，一种聚能的磁场，开始对外界产生引力。“围观的群众”越来越多，甚至想来参观、拍照，顺道看看有没有“纪念品”可以买走。也会有不少“同频的团伙”，仿佛遇到了高山流水，想要跟这家人结识交往，看看彼此能否一起创造点什么新玩意儿来。

这大概就是目前两种团队的不同情况，一种还在新手村分散投资，没形成聚力和复利，另一种手感已经练起来了，接下来就是踏踏实实做好产品和内容。那么还在新手村的朋友们，可以怎么调整思路、升级打怪呢？不用急，咱们继续往下看。

《文化战略》这本书相信大家没看过也听过，它强调品牌要在当下的时代里，找到即将撕破旧文化的新趋势，从而获得竞争力。

而我认为可以增加一个角度。根据我在几段甲方经历里的观察，看上去再有潜力的文化趋势，如果内部团队和它没有精神连接、没有情感共鸣，也无法真正转化为品牌的文化战略。在创始人还在主理的品牌里，品牌的“文化战略”是从主理团队的“真心”里开始冒芽的，然后，这颗“苗”再选择性地吸收适合它的外部养分，不断与时代趋势对齐，延展、创新，最终慢慢长成。

在工作中，我们发现越来越多的主理人（特别是 90 后/ 95 后）也开始对更深层的议题发出追问——流量的卷子、供应链的卷子，已经卷到 80 分了，“品牌”和团队、和用户之间的关系怎样才能更健康、更长久？“品牌”能创造什么样的共识、什么样的文化，来夯实、扩大品牌的价值？

面对这些追问，我们可以尝试用一张“文化战略画布”来找寻答案。

这是一个我们在工作中内部使用的画布工具(v1.0)，它承载着一个品牌在精神维度的顶层设计，对内团结组织，对外扩大影响。

画布的绘制分为四个步骤，分别是：1调研、2归类、3定性、4规划（灵感来源于近藤麻理惠老师的怦然心动整理术！接下来我们将拆解如何使用这个画布，为落地品牌的“文化战略”提供可行的方法。

Step1：调研

在上文，我们提及品牌的文化战略是一个“从内冒芽，向外吸养”的结果，于是在第一步，我们要做的就是分别从内部视角和外部视角收集、清洗信息（两个部分可同时进行，不分先后）。

先从外部视角聊起。

成功的文化战略，必然诞生在企业与用户之间的某种共鸣里，而这种共鸣，来源于时代之下的集体精神需求。

什么叫“集体精神需求”呢？我们可以通过对比工作中经常遇到的，三种不同的“用户需求”来理解——

第一种是在“购买场景”下的需求，相关洞察服务于“用户下单购买”这个目标，阿里的AIPL、抖音的5A人群，信息日新月异、快速变化，对应的是人的瞬间情绪，品牌利用它来提高在 trade marketing 层面的运营效率；

第二种是在“使用场景”下的需求，相关洞察服务于“用户更好使用”这个目标，通过田野调查、深访、焦点小组等方法，发现用户在使用场景下的痛点、痒点，甚至是新的使用场景，帮助品牌进行老品升级、品类创新或提升 NPS 等指标；

第三种则是对“长期状态”的洞察，它描述的是在时代环境之下（可能持续三到五年），某个群体长期面临的挑战，以及随之而来的集体精神状态、集体精神需求，可启发品牌创造提供精神力量的的产品、内容，从而赢得长期竞争。

看到这里可能你也发现了，前面两种与第三种的主要区别，在于“时间维度”——第一和第二种都是在特定场景/时间段内发生的，而第三种对应的则是长期状态。在实际工作中，有时候我们也会把第二种，使用场景下的需求也考虑进来，但这涉及品牌的产品策略，情况较为复杂本文就暂不阐述。

回到第三种。挖掘这种长期的“集体精神需求”，我们会用一种三明治式的做法，以确保我们找到的是真需求，而不是假洞察。

提及文化战略，很多小伙伴的目光都会聚焦在一些文化现象上，例如现在很火的 city walk、barbie pink 等等。然而，“现象”就像是热带雨林里的雨，说下就下，说停就停，与群体的长期状态未必相关。

所以，“现象”不是我们的目标，而应该是我们的引子，引导我们去观察现象背后的长期“需求”。

例如，在袤则咨询近日发布的《2023大社交趋势观察报告》1 中提到的其中一个趋势“盛景复古”，它指的是年轻人对古今中外的黄金时代的重新关注（e.g. 电影长安三万里/封神、老钱风、Remake狂潮），他们甚至混制各段黄金时代，在服装、设计等事物上造出新旧交织的浪漫质感。而这个现象的背后，是时代环境之下典型的精神需求——

“随着经济增速放缓、就业形势严峻、日常消费降级等问题的出现，曾经个别地区城市的局部衰落感，逐渐波及影响到更广泛地区的人们” “怀旧将人们与过去联系起来，带来确定感与踏实感” “为了寻求救赎，他们倾向于通过复古、怀旧和二次艺术创作等方式回归“黄金时代”，寻找浪漫主义的慰藉。”……

● 只有河南·戏剧幻城 2：一座千年中华文化主题的沉浸式大型文旅综合体，拥有56个空间，从早到晚共21个剧场。© MAPPHO麦朴

怀旧里的“旧”可能会一直变化，但群体的这种精神需求，在下行周期结束之前将会持续，这才是我们要寻找的本质所在。

在进行这项工作时，品牌团队可以先凭借直觉，尽可能多地搜罗与品牌相关联的文化现象，即使是很小众的节目/内容也可能有重要启发；也可以让熟悉品牌的博主朋友、外部专家等参与进来，集思广益避免局限视角。汇总后通过共同讨论（或求助ChatGPT），挖掘出现象背后的长期需求。

此外，我们还需要在用户访谈中，对这些需求进行“验证”和“补充”。在内部讨论的情景里，品牌团队往往容易陷入将用户画像理想化的情况，因此增加用户访谈的环节很有必要。

品牌团队可以在用户群中抽取少量用户，前瞻性用户和典型用户各取一定比例，进行 1V1 访谈——

用户怎么看待这些文化现象？用户如何定义幸福充实的生活？用户生活里的主线任务和支线任务分别是什么？在主线任务和支线任务里，用户遇到哪些挑战？……通过了解用户的生活事件、生活行为，品牌团队可从侧面窥探用户的心理状态和精神需求，此时再与内部讨论的结果进行校对，最终整理、输出用户端的洞察。

再来聊聊内部视角。

在上文中我们提及，品牌的文化战略往往是从主理团队的“真心”里冒芽出来的，而我们要做的就是，将“真心”附近的杂草进行清除，让芽苗顺利冒出。

在内部访谈这个环节，当我们去了解主理团队如何看待品牌的方向和愿景时，有时候很容易掉入“最优解”的陷阱——誓要做到更高更快更强，在品类的“奥林匹克运动会”中赢得冠军（总想着卷死他人，也许是东亚民族安全感缺失的特性）。

在企业的实际经营里，“最优解”的思维原则是有必要的；但在品牌文化战略层面，我们需要的是不同的可能性。这不是在考场里做卷子，而是在游乐场造项目，用户消费就像是选择去哪个项目前面排队，不会想着玩最牛逼的，只会想着自己心心念念想玩的那一个。

也就是说，一种文化不可能打动所有人，但可以让某一群人“疯狂地爱上”（小心不要唱出来）。承认这个事实，反而可以松一口气，松一下土，苗又能往上冒一些。所以，我们也更偏爱从主理团队的个人层面进入，深挖核心成员长期的人格动机和“心之所往”。

在过去组织的野生游学项目中，我们曾经使用 someet 开发的一副卡牌来破冰互动，结果意外地发现这套问题很受大家欢迎：

如果你变成另外一个人，你会愿意和现在的自己谈恋爱么，为什么？你最牛逼但却没什么用的技能是什么？在过去的生命里，哪一天你感到最幸福，能详细描述一下吗？……

一个好的问题能够引发思考，一个好问题也能够激起讨论。同一条问题问不同的人，我们都会收到迥然不同的回答，也映射着不同人的深层内在是怎么样的。

● 美国传奇插画家 Edward Gorey 回答普鲁斯特问卷

著名的普鲁斯特问卷也是一个好使的工具。这份问卷一开始是时髦巴黎人在沙龙中的游戏，后来被应用到不同的领域，很多记者在重要人物采访前都会将它融入到自己的提纲中。它提供了一个全面的框架，帮助人们回溯自己的情感、体验，挖掘深层动机和价值观，认识在当下阶段的“Who I am”。

有的人每隔三五年就会做一遍普鲁斯特问卷，审视自己的变化，同样地，品牌团队每隔三五年也应该做一遍梳理，毕竟人会成长，文化也会变迁。

Step2：归类

“俯瞰”是规划整理里的一项重要技术，它指的是将所有物品都铺在一个平面上，从高处审视它们。同样地，我们在获得丰富的调研素材后，也要对它们进行审视和整理。

用户的“需求”和团队的“人格”，就像是等待施肥的荒地和准备发芽的种子，想把它们匹配起来开始耕作，就要先将它们一一归类，方便后面“合并同类项”（这个环节没有调研那么好玩有趣，它是一道更需要耐心分析的数学题）。

我们先从“需求”层面切入看看。

大部分人都认识“马斯洛需求金字塔”，但可能未必知道，马斯洛在晚年时，推翻了满足需求必须按照从低向高的顺序这种说法，他发现，一个人的需求是会不断变化的，于是，我擅自把金字塔改造成下面这个样子，我管它叫做“人类需求轮盘”（马斯洛听了想打人）——

现在你可以想象一个动态的画面：这个轮盘在不停转动，而人就在上面“反复横跳”。每个人在不同的人生阶段，都会有特定的需求重心，而在重心以外的时间，会因为内心变化和外界刺激，跳到轮盘上的不同板块里。

比如说，知名的女性知识分子苏珊·桑塔格，在遇到喜欢的人时，就变成了一个不折不扣的“恋爱脑”；而苏轼在建功立业的剧情主线以外，还会像美食博主那样喜欢研究食材，于是才有了“东坡肉”这道世纪名菜。

“我们大多数人都很想要被人喜欢，想要归属于某个团体；与此同时，我们又很希望成为独立的个体，很喜欢走自己的路；同样的，大部分的人也都很需要安全与稳定，但是，一个人无论多么想获得安全感，仍会受到企图心和征服欲的驱使……生命要求我们不断地在这些极端之间，取得平衡。” 

值得关注的是，有一类需求不在马斯洛的体系里，却是现代人的普遍痛点，那就是“情绪需求”  ——当人受到外部事件刺激，会被唤醒一些感觉，例如焦虑、愤怒、兴奋，而这些感觉可能会促进我们产生一些无效行为。这更多是外发性的，而非来自真正的内在驱动。

比如说，有些人习惯在空闲时一直刷手机，为的就是消除外部压力带来的焦虑感、无力感，而有些人被老板责备会应激摔桌，可能是激起了小时候对权威角色的恐惧。

这是一个“黑魔法”特别容易施展的空间，有些商家一味地利用这种情绪需求来达成销售目标，但长此以往，其实是在消耗整个消费市场的“心理能量” 。

这也是为什么董洁老师在直播间提倡“忍一忍再买”，会收获一吨的好感。如果品牌跟用户之间要建立可持续的、健康的交易循环，就不能对“土地”胡乱开垦，相反，要成为用户的心理能量加油站，与用户一起创造生活里的高质量时间，成为用户的支持者。

我们可以先把在 Step1 收集回来的用户需求洞察，都分类平铺在轮盘上，然后再来看看“人格”的部分。

“人格”仿佛是一个薛定谔的词，有时候是四个字母组成的一组特征，有时候是音乐软件调戏用户的测试道具，说起这个词的时候总有一种“我知道但我说不清楚”的感觉。

所以，在绘制文化战略画布时，为了让“需求”和“人格”处于同一套逻辑体系里，我们会运用与马斯洛需求理论同源的人格工具，“品牌原型 Brand Archetype”——

● 品牌原型理论，由美国心理学家 Dr. Carol S. Pearson 与扬雅广告公司(Y&R)执行副总裁 Margaret Mark 共同研发，融合了马斯洛需求理论、荣格原型和坎贝尔神话学，归纳出对人影响最为深刻的 12 种人格原型，并应用到品牌营销领域。

人类需求轮盘里的每个需求板块，都对应着三种不同的人格原型，而这些“人格原型”，就像是特别懂满足某一类“需求”的学霸：

“Everyman” 天生亲和，珍视平凡生活里的细节和触动，容易融入群体（连接）；“Creator” 拥有搭建框架、突破框架的天赋，在创造过程中获得专注和掌控感（安全）；“Sage” 不入爱河，却对发现真理有深切的渴望（自我实现）……

● 人格原型卡牌 [ 情人 ] 卡

在项目中，我们会利用一套“人格原型卡牌”，帮助团队快速学习 12 种人格原型的“内核”，在核心动力、天赋能力等方面，比照在调研环节收集到的团队信息，识别出团队的不同人格，然后将所有类型都贴到对应的需求板块上。

此时，我们就已经将收集回来的“用户需求”和“团队人格“，做好了分类，完成了画布的第 2 部分。接下来我们就要进入筛选环节，作出取舍。

Step3：定性

同一块土地，撒上不同的种子，会长出不同的果实；同一个需求，不同的团队去做，会生出不同的品牌。所以在第三步，我们用了“定性”这个词而不是“定位”，更强调用品牌团队本身最深刻的人格（being），去引导品牌的文化发展方向（doing）。

我们不必被品类带来的思维定势所限制，比如说，母婴品牌不一定非要是“Caregiver”，“Hero”来带宝宝会有一种反差萌的趣味；“Lover”做的内衣品牌也已经不是市场上的唯一选择，带着“Ruler”气质的更是有潜力成为小众圈层的爆款（不能再说更多了）……

允许人格原型的多样化，允许人格原型互相叠加，反而能给品牌带来创新的灵感。我们可以进行分组讨论，筛选出内部认可度前二的人格原型，然后再与画布里的用户需求做校对，要给我们所选的种子，匹配上有潜力的成长空间。明确好品牌人格，也就是明确，相关联的意识形态，和背后的文化趋势方向。

● 小众内衣品牌模拟画布

至于“品牌宣言”的部分，它是一项“传播内容”，包含了对品类母题和文化母题的综合性解读，我们可以在完成 Step4 之后再回头总结。

Step4：规划

“人格原型”不仅仅是一个帮助团队自我识别的概念，同时也是品牌进行文化创新的工具箱，因为每种人格原型的背后，都有相对应的意识形态和文化趋势，它的“外延”是广阔的。所以，在明确品牌的第一人格和第二人格后，我们就可以进入到文化战略的“规划”环节。

文化战略规划，规划的是什么东西？

作为企业运营中的一个新领域，“文化战略规划”是伴随人们日益增长的精神文化需求而出现的，我（又）擅自给它做了一个定义：在一个明确时间段内，企业为了在内部、外部建立更深刻的精神共鸣，并赢得市场竞争，而进行的精神产品开发规划。

这里的“精神产品”，包括但不限于：
a. 传递品牌内核的独立内容，如大片/杂志/播客等，回应的是目标群体长期的集体精神需求；
b. 依附在实体产品上的体验设计，如产品设计/联名/周边等，回应的是目标用户在产品使用场景下的精神性需求；
c. 企业内部的文化性活动，如工作坊/赛事/游学等，回应的是对内部团队天赋人格的挖掘和培养。

如今媒介极度碎片化，品牌表达的方式变复杂了，企业需要一个清晰的规划，去管理所有精神产品的开发，才能保证品牌在不同内容上建立精神共鸣时，能保持“感知”上的统一。
有的品牌为了贴热，时而谈论这个，时而谈论那个，强行用 slogan 来串联，最后只会沦为次抛型内容。我们应该把企业的文化战略看作是一个持续三至五年的节目 IP，通过规划，让一次次的精神产品落地，累积、沉淀成品牌资产。

1. 文化母题确立

首先，每个节目 IP 都有一个明确的主题，《种地吧》讲的是少年耕作的故事，《长安三万里》讲的是唐朝诗人的多舛命途……相比于过去用一句 slogan 串联的做法，品牌更应该选择一个“文化母题”，从一个点跳到一个面上，去包容如今内容表达的复杂性和多样化。

● 快闪图书馆是 Aesop 在全球的标志性活动，“文学“一直是它的一个文化母题。© 樊小宝

在这个环节，我们可以回溯调研收集回来的文化现象，以及把所选定的第一人格和第二人格的“人格原型卡牌”重新拿出来，在“意识形态”和“文化趋势”的板块，找找文化母题的灵感。

比如说，“Creator”创造者这个人格，善于搭建框架并突破框架，现实中的手工文化（文房四潮、古着remake）工具文化（AIGC、小修小补）就是他们乐此不疲的游乐场。再比如说，“Lover”情人的感官感知能力发达，容易调动他人的情绪，最有潜力成为纯爱战士，信仰主动给予而不计较得失……

设定这个文化母题时，我们既要考虑讨论度的增长空间，也要避免话题竞争过于激烈，要为企业这条“新产品线”选好赛道。

2. 文化母题进化

在上文里我们曾提到，品牌的“文化战略”处理的是品牌与群体之间的长期关系，它不仅是此时此刻的，还是未来三至五年的，是陪伴式的，是有第一季、第二季、第三季的。所以，在文化母题的基础上，我们要预判趋势的变化，来设计母题进化的“路线图”。

举个例子，就讨论“女性主义”这个话题，有的品牌是不断进化的，而有的品牌就停滞不前。“性别不是边界线 偏见才是”，珀莱雅在 21 年刚提出这个观点时，邀请了女 rapper 于贞以一段燃爆的宣言拉开帷幕，到 22 年的时候宣言就进化成行动，以醒狮少女这样的经典人物带来精神鼓舞，到了 23 年，品牌又将女性主义的话题从年轻人拓展到妈妈辈，在母亲节关注妈妈的主体性。

● 珀莱雅 2023 年母亲节战役海报 © 珀莱雅

而不少品牌一直停留在女性主义“宣言”层面，仿佛没有认真做功课，老是抄同桌的作业，不免让人感到无趣又疲劳。在人格原型卡牌里，就有一个“人格进化”的板块，例如“Outlaw”叛逆者的进化层次是这样的——

层次一：不接受团体或社会的价值观，藐视传统的行为与道德（观念）

层次二：做出惊世骇俗或破坏性行为（个人行为）

层次三：成为叛逆分子或者革命分子（社会行为）

我们可以参考这个板块的内容，就文化母题的进化画一个大概的框架。同时，追溯文化母题的发展历史、他人经验，也能收获不少创新的原材料。

● 每个品牌团队都该有自己的“主题书单”

例如女性主义与上野千鹤子，极简主义与禅宗、包豪斯，性感与时装史…… “一个问题如果是时代性的，那么人们就无法在它本身的时代找到解法，必须要去探寻那些跨越时代的思想和智慧。” 

3. 三年行动规划

在项目进行时，这个环节通常是大家最欢乐的时刻。以文化母题在不同阶段的进化为“火车头”，各个小组开始头脑风暴，把在内容、产品、团建等板块的想法，相关的参考形式、资源列表全部抛出来，填到每个阶段里。

第二天，整合营销经理就可以把未来三年的 calender 给画出来（不开玩笑！

当然，在实际执行时，品牌还要根据当下的环境去调整。而在有些项目里，还涉及组织内部的人才盘点，供应商的重新考核，以支持规划更好地向前落地。

结语

最近，我在蓝色电视上看了一部纪录片叫 <The Lost Interview>，里面重现了乔布斯在 1995 年时接受的一段采访。当时乔布斯离重掌苹果还有两年，正值人生低谷的拐点前夜。在 70 分钟的过程中，有这么一段对话——

主持人：你怎么知道什么才是正确的方向？

乔布斯：归根到底，这取决于“品味”。……我认为让 Mac 伟大的原因是，这些创造 Mac 的人们不仅仅是计算机科学家，他们同时是音乐家、诗人、艺术家、动物学家，和历史学家……那是一种非常“博雅”的气氛，让我们能把在其他领域见到的最好的东西，都带到计算机科学的领域里。

在消费品行业，打爆款，相信大家都学会了，但流水的爆款，造不出铁打的品牌。一个长远的、健康的的品牌，需要超越供应链、渠道运营的同质化，由主理团队的集体人格、天赋和综合品味，带来一种有机的、糅合的生命力。
而“文化战略画布”的应用，就是为了帮助品牌通往这种状态。

对于品牌、文化的工作来说，没有现成的数据、信息能直接告诉我们该怎么做，它的图景只存在于“人”的潜在意识里。
绘制文化战略画布的过程，是一场团队天赋的体检，也是一次集体灵感的开发，它让我们拿着探照灯走到热情所在的深处，挖出独一无二的宝藏。

* 相关资料：

1、《2023大社交趋势观察报告》首发：把握社交趋势，品牌、创意、产品的未来机｜袤则咨询

2、新作：只有河南 · 戏剧幻城 by 王戈工作室｜有方空间

3、《很久很久以前：以神话原型打造深植人心的品牌》｜汕头大学出版社

4、《津巴多普通心理学（第8版）》P1550｜人民邮电出版社

5、谈心理效能与行动降级｜崔庆龙（微博）6、《Vipassana 内观侧写（中）：训练心如同训练肌肉》｜不是办法（小报童）

粼粼工作室 · 在商业与文化生活的交叠时空探索