学习优秀企业的内生式人才资源方式：将学生兵打造成铁军

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举报 2023-09-14

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学生兵中间有隐性的“大鱼”，即未来的企业栋梁人才。欲将学生兵打造成铁军，就需设置培养学生兵的组织机制。

内生人力资源开发模式

我国的优秀企业，如华为、美的、汇川技术等，其人力资源开发有一个共同的特点和经验，是招录、培养、使用“学生兵”(大学毕业生及大学毕业不久的年轻人；有些企业把学生兵称作“管培生”)。可以简称为学生兵模式。这和国外一些著名企业的做法形成显著的差异。谷歌(Google)、奈飞(Netflix）等企业的用人标准是“创意精英”或“成年人”。

从人力资源开发、管理角度看，学生兵有哪些优点呢？

第一，起薪比较低。比如企业招一位“大鱼”——资深职业经理人，年薪可能要200万元，但用同样的钱能招10个年薪20万元的博士生。对很多企业来说，这个人力资源的性价比是很明显的。

第二，素质有保证。高考制度是有效的，通过高考，至少学生的智商、认知能力经过了筛选——情商不好说。从我们某些企业干部评价的结果看，在认知逻辑这一方面，没上过大学的分数大都较低。这说明缺乏高等教育造成的认知局限，对一般人来说，在工作过程中是难以弥补的。

第三，易于接受企业文化。总的来说，大学生单纯而热情，价值观可塑性强，往往对企业文化理念由信而行，好比一张白纸可以画出美丽的图画；同时，他们对企业的感情较深——有点像初恋。

第四，适用领域宽阔。进入企业之后，可以多工作频道转换。企业从外面招录一个50岁左右的人，他的能力基本上已经固化了，很难再转换专业。而学生兵不管学什么专业，只要学习能力强，未来能胜任的业务领域就很宽广，有进一步培养、塑造的弹性空间。

第五，学生兵中间有隐性的“大鱼”，即未来的企业栋梁人才。这是学生兵最主要的价值。他们并不知道自己是“大鱼”，因为刚走出学校大门的学生对自己往往缺乏认知。得到未来“大鱼”的企业，就获得了未来成长的保证。

学生兵也有明显的缺陷，主要体现以下几方面。

首先，学生兵流失率通常较高。有一家上市公司做人才盘点，发现五年前招来的大学毕业生，到目前已经流失了85%。这个数据告诉我们，实际上企业为学生兵付出的总代价并不低。虽然有这么大的流失率，但这家企业堪以告慰的是，留下的那15%全部都成了经理以上的干部，成了企业的中坚力量。由此看来，企业像一个无形的筛子，把学生兵中好的人才选出来了。

其次，企业需帮助学生兵实现社会化。这是一个艰难的过程，也是一个难题。在应试教育背景下，很多学生从小到大两耳不闻窗外事，一心只读考试书。在大学毕业、硕士甚至博士研究生毕业的时候，他们的社会化其实还远远没有完成。社会化包括认知自我、认知他人、认知社会，与社会和谐相处；在工作和生活中确定自己的角色，发现自身对于社会的价值等。

学生兵模式是内生的、半市场化的人力资源开发模式。与之相比，外部市场化模式有明显的优点：首先是人才获取的效率高。今天去招聘，可能明天人就来了。其次是人才的适用效率高。合适的人一来，马上就可以工作。但它的缺点也是明显的，主要表现在信息不对称、期望差距和价值观磨合这几个方面。对于企业，主要指民营企业，创始人与外部引进的职业经理人的期望差距、文化冲突，笔者在《重生：中国企业的战略转型》一书中做过详细的分析，这里便不再赘述。

学生兵的培养方案

一些民营企业借鉴华为、美的等企业的人才开发经验，开始招收学生兵。但大学生招进来之后，流失严重（一批批进来，一批批出去，几番下来，企业领导者一点信心都没有了）；即使留下来的，也未能成为担当重大、重要责任的栋梁之材。学生兵的培养（包括使用）是一个系统工程，需要形成整体性、长期性的解决方案。欲将学生兵打造成铁军，就需设置培养学生兵的组织机制（见图1）。

图1中，绩效机制是目标责任机制；分配机制是评价和利益分配机制；使用机制是选拔、任用机制。这三种机制属于组织中的动力机制。培养机制是训练、开发机制；文化机制是组织的导向、规则和氛围等；领导风格是指影响学生兵成长的领导者行为特征。这三种机制属于组织中的赋能机制。动力机制和赋能机制构成了学生兵成长的必要条件和充分条件。

下面我们对企业如何培养学生兵，提三条具体建议：

第一，根据企业战略，制订合理的大学生（包括刚刚毕业两三年的毕业生）招录计划。不要搞“大呼隆”，而要循序渐进，不断积累经验，根据需要逐渐扩大数量；同时，制定精准的校招策略：选择哪些学校、哪些专业，采取什么方式接触学生，如何做好推广沟通，如何与校方形成伙伴关系......尤其注意在学校选择上不要好高骛远（别动不动就是清华、北大），而要根据企业实际情况确定合适的选项。

第二，建立学生兵素质模型，从严把关，挖掘真正的高潜力人才。大学生群体比较特殊，内部素质差异较大——一方面是因为现行高考制度难以粒度较小地分辨学生素质，另一方面是因为学习成绩不能完全证明素质和潜力。在此情形下，务必找到有效的途径和方法，把大学生中的优秀者识别出来。可以将融入大学生毕业前的学习研修活动前置（在学校里开设相关课程，与学校联合开展研究及实验活动）；可以在大学设立一些奖励项目；可以设计多种真实的场景和情境（如一些集体劳动及游戏活动），观察置身于其中的大学生的表现......尤其要注意选择在成就导向、责任意识、学习力、合作精神等素质维度上有良好表现的、具有领导潜质的大学生；他们有可能成为能够独当一面的中坚力量甚至高层领导者。

第三，规划学生兵的职业生涯，制订较长时段的训练开发计划。大学生进入企业之后经过一段时间的实习，基本上可以确定他们未来的成长跑道，但由于年轻人可塑性强，需保持一定的弹性。按照5—10年的时间长度，确定其能力发展的阶梯，并在此基础上安排不同能力阶梯的开发训练计划。

以管理序列为例，第一阶段（通常入职3年以内），以胜任本职工作为目标，训练开发以企业文化熏陶、工作意愿激发、工作习惯培养、人际关系改进、工作技能掌握为主，其中包含使大学生尽快社会化和成为组织人的内容。

第二阶段（通常入职3—5年），以能够带领小团队（小组）完成小模块工作任务为目标，给任务、压担子，以项目机制（培养对象担任项目负责人，具有清晰的项目任务目标和一定的权力）使大学生在实践中成长。这一阶段，需注重过程辅导和赋能。

第三阶段（通常入职6—10年），以具有团队领导力、独当一面完成整合性任务（若干小模块组合连接起来）为目标，可提拔部分成长较快的大学生，安排他们担任具有挑战性的管理职务，使他们承担较大责任并获得相关的权力，“在战争中学会战争”。这一阶段，上级导师的引导、同行的交流以及开拓视野的一些参观学习等是较重要的培养方式。

以上三个阶段总时长以及各阶段的时间划分，各企业可根据自身的行业属性、业务特点、成长阶段、增长目标、能力基础和人员现状等确定。每个阶段递进到下一阶段，都是一次人才的筛选。也就是说，并非所有的大学生都进入下一阶段；当三个阶段结束后，大学生培养就告一段落。他们中间的一部分人已成为企业的骨干和中坚力量，未来将踏上以自我开发为主、以实践训练为主的发展之旅。

核心人才开发

随着竞争加剧，企业中对创造价值有重大影响的核心人才（高端技术人才、独当一面创造业绩的企业家人才以及高级管理人才等）在组织中的地位越来越高；企业之间对核心人才的争夺也越来越激烈。在芯片加工领域，韩国、中国相关企业围绕核心技术人才的竞争，可以说是惊心动魄。

目前，关于企业人才开发，有一种说法是“不求所有，但求所用”。这种策略对于普通人才或许是适合的，但对于核心人才肯定是失效的。资产专用性是制度经济学中的一个重要概念。核心人才属于专用性资产，其培育、增值需要较长时间，同时其适用性被限制在一定的专业范围之内。他们主要分布于同业为数不多的领先企业中。参与核心人才争夺的企业，一方面需防止内部培养起来的核心人才流失，另一方面需精准猎取。

令人遗憾的是，一些民营企业花了很大的代价从行业内引进了一些核心人才，但实际使用效果并不理想，甚至与预期相距甚远。由于核心人才往往处于企业较高职位层级，他们的工作绩效对企业整体绩效影响很大。有的企业高层的磨合、调试花了很长时间，但还是没有形成核心团队，轻则错失转型发展的机会，重则危及企业的生存。怎么办？在此我提出几点经验性建议。

第一，需将核心人才的引进、配置和企业战略紧密地结合在一起。核心人才进了企业之后，做什么事、负什么责、完成什么项目，以及主要解决什么问题，事先要有清晰的安排。不能笼统地说，我们企业提供一个天高任鸟飞，海阔凭鱼跃的平台，你们就自主、自由地干吧！

第二，有些天才型核心人才，只能通过收购兼并其所在企业的方式获取。而对于企业内部极少数具有企业家才能的创业人才，可提供合作创业机制。

第三，调整对核心人才的期望，不能把解决自身难题的希望全部寄托在外面的人身上。尤其一些长期在大型企业工作的核心人才，依托规范、专业的组织体系及管理体系，可以发挥较好的作用，但到了中小企业复杂、不规范的环境下，往往难以适应，优势受到抑制，可能无法取得良好的绩效。

第四，根据企业战略明确对核心人才的要求，建立评价标准。在标准明晰、期望合理的基础上，对拟引进核心人才的能力（尤其是实战能力）进行细致、准确的评估；一时得不出结论的，先用双方退出成本较低的方式（如顾问、合作研究、项目参与等）磨合一段时间——先试婚，再结婚。第五，为核心人才创造业绩提供支持，构建赋能机制。例如，为他们配置对接团队及助理人员，提供相对规范的流程平台，承诺目标完成所需的资源投入，等等。

第六，企业创始人从自己做起，改变核心人才不认可、不接受、难以融入、高度个性化的习惯，减少随意性、封闭性以及认知上的路径依赖（如沉迷于个体过往的经验中）。

第七，坚守诚信理念，向完成业绩目标的核心人才兑现利益承诺。同时，发生矛盾时也要按照合法合理原则妥善处理双方的矛盾。

学生兵能力提升方法

学习是企业能力提升和人力资本增值的基本途径。对生物种群来说，进化就是学习，学习就是进化。在适应环境的过程中，向环境学习，探索环境的奥秘，掌握环境变化的趋势和规律，用知识改变环境。在适者生存的竞争中，向竞争者和领先者学习；在相互交往中，向合作者学习；借助他者的知识及能力改善自身的结构和技能，汲取有益的营养。在组织内部，倡导团队学习和共同学习，实现知识共享，开发、积累、扩充知识资产。

企业学习必须围绕“顾客价值增量实现”这一核心目标，目的在于提高创造顾客价值所需的员工平均素质，提升解决问题的专有能力，同时应尽可能消除不符合顾客价值目标的无效学习。令人迷惑的是，许多企业无效学习占据了大部分学习时间和学习资源。这里有病急乱投医的心态原因，有急于求成的机会主义理念原因，也有无法辨识自身学习需求以及不能准确评估知识供给质量的认知能力原因。什么是有效的学习呢？

第一，干中学。在实践过程中、在价值创造的场景中学习，训战结合；带着问题学，带着目的学，注重学习实用、科学的方法。随着顾客价值的迭代，随着问题的改变，学习内容和方式亦需进行迭代。

第二，共同学。团队在一起讨论学习，相互传递经验、知识，相互启发思路、激发创意，相互质疑和辩驳。企业需为团队学习营造平等、民主、坦诚的氛围。

第三，系统学。逐步构建结构化的训练体系，注重培训开发的整体性和系统性，避免目标离散、内容零乱、形式繁杂等现象发生；循序渐进、阶梯式地开发各类员工技能。

第四，重视模仿。找到模仿、借鉴的标杆和来源，引入外部知识。在自身不具备知识基础和能力积累的领域，不盲目探索和创新，直接借鉴被实践证明符合科学原理和规律并且行之有效的方法体系。模仿时，不要过于强调自身的特殊性；植入外部基因时，不过于强调自身基因的优势。华为强调，借鉴外部导入的有关方法时，“先僵化，后固化，再优化”。如果没有这样的态度，连模仿都做不到，更不用说创新了。对许多基础较差的企业来说，模仿是进化的第一步。关键是要缩短模仿过程，以空间换时间。

第五，传承经验。形成经验代际传承机制（师徒制等），将已积累下来的隐性知识（以有经验的老员工为载体）显性化，形成可传播和共享的显性知识（以软件、书本、课件、音视频媒体为载体），并构建两类知识发生的循环机制。

第六，营造知识“场”。汇集企业内外部知识，借助互联网手段，构建企业知识平台、云服务机制和传播网络，形成知识赋能的“场”（知识密布且作用于每个个体的氛围和环境）。在这个“场”中，知识是流动、共有和共享的。

第七，加大强度。学习也需加大密度。应提高知识引进、借鉴的速度和频次，扩大所学知识体量和规模，拓展学习的深度，提高学习的效率。对员工知识基础薄弱的企业来说，一段时间内大水漫灌式的学习方法是必要的，否则难以有差异较大的变化。

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