刀姐对谈张耀东:宝洁向左,欧莱雅向右,中国品牌向前

举报 2022-11-07

刀姐对谈张耀东:宝洁向左,欧莱雅向右,中国品牌向前

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宝洁与欧莱雅是无数营销人向往的快消界的“黄埔军校”。

而有这么一个人,他既是宝洁在中国的第二届管培生,又是欧莱雅进入中国的最早一批员工,甚至在两家大厂分别担任过高级职位,他就是我非常崇拜的营销前辈张耀东。

他曾是宝洁 Olay 的全国零售负责人、欧莱雅中国区职位最高的中国人、前欧莱雅中国副总裁、前阿芙精油总裁,现在是宝顶创投创始合伙人。我们亲切的叫他东哥。

东哥曾经在20年就出席过我们刀法的品牌峰会,他当时分享了一段“消费品公司内的团队组合”问题,引发了我的深思。私下见面的他更加有趣,他认为接下来的日子才是做品牌的大好时光,不再是依靠渠道红利,而是美学红利。

我欣赏和喜爱新锐品牌创始人,因为他们身上有朝气和敢闯的勇气。我也爱阅历丰富的前辈,因为见过不同的环境下不同的品牌是如何杀出重围的。

东哥所亲历和见证的,是外企打开中国化妆品市场,和中国新锐品牌成长起来的近三十年的周期。因此,这期播客,我们酣畅地聊了两个小时,录得我是无比激动,甚至边录播客边记笔记。

以下是我摘录的精彩部分,更多专业深刻的内容,欢迎大家去小宇宙上收听~


01
宝洁是成本领先战略,欧莱雅是差异化战略

刀姐doris:

从宝洁离开后,你又加入了欧莱雅。那作为一个职业品牌经理人,你觉得两家公司在组织架构上有什么区别?


张耀东:

从企业基因上来说,宝洁是一个大日化企业,欧莱雅是一个化妆品公司。

从文化上来说,宝洁向左,欧莱雅向右。宝洁是典型的英语民族的管理文化,往大里说是新教传统下的管理文化,欧莱雅则是拉丁文化。

如果说宝洁是一个非常机械化、有组织有纪律的企业的话,欧莱雅就是一家非常灵活、有野心的国际化大民企。

对我个人而言,其实非常幸运能够从宝洁开始我的职业生涯,特别是有机会参与 Olay 玉兰油的一段重要的成长过程。接着又在欧莱雅进入中国之前,就有机会在中国上市美宝莲。虽然,美宝莲后来被欧莱雅收购,我们成了“俘虏”,但由于欧莱雅当时在中国的市场规模比美宝莲小,因此我们“反客为主”,接管了欧莱雅在中国的业务,有幸成为欧莱雅在中国最早的一批员工,参与建设和见证了欧莱雅在中国这二三十年的辉煌。


02
OLAY 踩过的坑:既要高端,又不放弃大众

刀姐doris:

哇~ 听下来我非常钦佩,东哥不愧是见证过行业大周期的老将,我这样的后辈对刚才你所说的这段行业“历史”,其实是缺少体感的。

而且我也知道,你在 25 岁年纪轻轻的时候,就当上了 Olay 的全国零售负责人,也参与到了后来 Olay 的转型。你能分享一下, 你是如何争取到这个机会?Olay 当时所处的局面如何,以及后来 Olay 转型成功的关键因素是什么?


张耀东:

我能这么早就获得比较高的职位,重要原因之一是——前无古人。因为当时宝洁进入中国的时间比较短,双语管理人才也比较少,我作为第二届管培生,前面只有一些数量有限的前辈,所以我就有了参与 Olay 这个项目管理的机会。

其实当时摆在我面前的选择有很多,一个是比较传统的“宝洁式”项目——日化洗护,另一个就是宝洁当时的全球新战略 CFSC(cosmetic fragrance and skincare,化妆品和护肤品)项目。

而我的内心其实一直都很向往更 sexy(性感)一点的东西,所以我毫不犹豫地举手,争取到了机会。更重要的一点是,这给了我一个“从零开始去设计和建设一个组织”的机会。这样的机会在宝洁是非常难得的,因为在宝洁有一个原则“search and re-apply(探索并再应用)”,他们非常注重去复制已经被证明过的东西,这与欧莱雅不一样,欧莱雅非常鼓励创新。

说回 Olay,它的发展对宝洁来说有非常重要的意义,标志着宝洁从一个日化公司往 beauty(美容)事业延展 。

Olay 的零售管理系统其实是中国第一代真正意义上的有规模的 DTC 系统。譬如,我们当时一直坚持零售直控的管理体系,虽然我们全国有好几百个专柜,但我们从柜台谈判设计到人员招聘,都是统一管理的。

对我而言,搭建这套管理体系,是一个非常令人兴奋又不可多得的经历。我还记得当年为了落实这套体系,我写了二十几页的一套商业计划书,从品牌定位是什么,到美容顾问工资怎么发,都从头到尾地梳理了一遍,仿佛参与了一个创业项目。

Olay 一路走来跌跌撞撞地踩过很多坑,但最终还是取得了不错的成绩。

第一个坑是,不够大众化,又不够高端化。在欧莱雅的“攻击”下,Olay 开始进行品牌升级,包括找张曼玉做代言人、把专柜做得更漂亮。但宝洁的日化基因又导致它不愿意放弃“大众化”、“低端化”的产品。因此在零几年的时候,出现了非常割裂的情况:Olay 的高端面霜可以达到 300 块钱,而洁面最便宜的只有十几块钱,整体呈现出“两头不到岸”的奇怪状态。不过,最终 Olay 还是选择往高端化走,算是和欧莱雅对齐了。

第二个坑是,品牌形象更新慢,一直处于传统老气的形象。换句话说,Olay 一直没能走出“妈妈品牌”的影响。不过宝洁就是宝洁,它虽然慢,但一旦找到方向之后,就会很果断。以“小白瓶”为代表的烟酰胺系列,标志着 Olay 走上了年轻化转型的道路。虽然它还是比不上欧莱雅,但在护肤赛道,仍然处于第 1.5 梯队,大概占到巴黎欧莱雅市场规模的 60% 到 70%。

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Olay 小白瓶

但正如宝洁 overall(全面考量)的做事特点,Olay 总能保证在每个 5-10 年的阶段,都能推出一些超级大单品。例如,润白霜、多效修护霜、大红瓶,再到小白瓶。

为什么说大单品重要呢?因为品牌形象其实是要靠产品带起来,而大单品能够有力强化品牌形象。

当大单品具有一定的市场规模时,品牌就能基于波特五力模型,实现领先优势,获得可观利润。宝洁的品牌大多如此,只要能把规模做起来,利润都是非常好的。这就要说到宝洁和欧莱雅的战略差异,宝洁是成本领先战略,欧莱雅是差异化战略。


03
美宝莲在中国市场的突破,源于对中国人的心态掌握

刀姐doris:

你作为欧莱雅在中国的最早一批员工,当时让美宝莲拿下了中国市场彩妆第一品牌。基于当时的市场环境,你觉得它能拿下“第一品牌”的关键因素是什么?


张耀东:

拿下“第一品牌”是一个过程,并不是第一天就能实现,在这条路上我们也走了很多年。其中,有三个因素是比较重要的:第一是赛道的选择、第二是创新、第三是团队组合。

关于赛道选择和创新,我先跟你说说美宝莲的故事。

美宝莲当年的的使命是“Putting a lipstick in the hands of every Chinese woman(让每一个中国女性都拥有一支唇膏)”

当年的中国女性没有日常化妆的诉求。所以我们也经历了很多年的市场缓慢增长,差不多每年只有个位数的增长。所以我们当时常常被总部诟病:“中国的彩妆市场一直没有成长,就是因为你们工作没有做好。”

直到一个产品的出现,让美宝莲的业绩发生了根本性的转折点——2010 年 BB 霜上市。


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美宝莲 BB 霜

那 BB 霜带来了什么突破呢?

白居易有一句诗“天生丽质难自弃”。比起后天的化妆品修饰,中国女生认为“天生丽质”最重要,也更重视护肤。并且多多少少会担心化妆品损伤皮肤,而彩妆的化工成分比较多,这与中国人的传统观念相冲突。

BB 霜的第一个突破是,它改变了中国女生对化妆品的“偏见”。BB 霜起源于上世纪 60 年代的德国,当时的研发是为了给镭射治疗的人使用,BB 霜会让患者皮肤再生,既可修饰疤痕,又有保养的功能。后经韩国人改良,BB 霜成为兼具遮瑕、调整肤色、防晒、细致毛孔,打造裸妆效果的大众美容品。大众对其的认知是,BB 霜是介于护肤品和化妆品中间的产品。

所以,BB 霜让当时的中国女生与自己和解。她在使用 BB 霜时,不会认为自己在化妆,也不会觉得 BB 霜与她的“天生丽质”相冲突。

BB 霜第二个突破是,它不需要消费者具备化妆技巧。它事先标明了色号,消费者只需要在导购的帮助下,买到适合自己的色号,然后往脸上涂抹,肤色就会肉眼可见地提亮一度。

因此,BB 霜横空出世,突破了中国女性消费者从心理到技巧的诸多障碍,成就了中国彩妆市场起飞。我们后来对 BB 霜有一个关键词总结:pretty、easy、healthy (好看、易用、健康)。

顺着 BB 霜的逻辑,美宝莲接着打出第二张王牌——眼线笔。

为什么眼线笔能在中国市场有机会呢?因为中国人大多数有蒙古人基因特征,眼睛不凹且比较肿,所以我们需要修饰来呈现更好的视觉效果。睫毛膏太需要化妆技巧,从化妆到卸妆都很麻烦,而眼线笔一笔轻松搞定。

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美宝莲眼线笔

这两款产品让我们那年实现了 20-30% 的增长,市场份额也有了进一步的提升,最高的时候能达到 20% 左右的市场占有率。当然,今天的美宝莲与当年不可同日而语了,但是我们也曾经非常的辉煌过。

美宝莲当年之所以能成功,关键就在于“赛道选择”上。欧莱雅董事长常说,做产品的原则“stay in the boulevard(在主干道下)”,也就是产品要符合主流需求。

当然,美宝莲也不是一直都在“主干道”上,我们也有过很多失败经验。譬如,我们的染发产品在中国市场就一直做不起来,因为它不是一个“主干道”,但我们还是一厢情愿地花了很多钱。


04
欧莱雅的崛起:高端形象,大众打法

张耀东:

关于“创新”,我想分享欧莱雅品牌的故事。

事实上,欧莱雅刚进入中国时,其实是一个超市品牌,或者叫做全品类品牌,从护肤到洗发水到染发的产品都有,但这和宝洁相比,其实没有赢面。

当时,我们洞察到了几个点:

1、2000 年前后,百货店的渠道定位在上升;

2、在百货渠道里,欧莱雅是唯一一个介于高端品牌和大众品牌之间的品牌;

3、中国人重视护肤,护肤品一直都占美妆市场 60% 以上,这与其他国家市场不一样。

于这三点洞察,我们当时对欧莱雅做出的战略决策是:做品牌升级、聚焦在护肤品、聚焦在百货店;战术是:高端品牌打法,大众高端价格。

具体来说,我们很简单粗暴地连续几年每年涨价 10%,撤掉那些经营不好的专柜和店铺,差不多几个月的时间从五六十个三四线城市撤出。紧接着开始强化店内的品牌形象,有时我也会亲自操刀设计专柜。大概过了几年,欧莱雅在护肤市场上就追上了欧珀莱。

欧莱雅品牌形象建设起来之后,我们又进行了品类的延伸拓展。打完护肤后打彩妆,打完彩妆后开始做男士护肤,后来又拓展到洗护品类,一个品类一个品类地打。

于是,品牌在短短 6-7 年里,无论是品类还是生意规模,都获得了立体式增长。2002 年我接手做总经理时,当时的 GMV 在 4 个亿左右,到 2009 年我把品牌交出去时,GMV 接近 70 多个亿,相当于 7 年时间翻了十几倍。

正是我们使用了“高端品牌的形象和营销组合,加上大众品牌的媒体投放和铺货规模”这一全球都没有的创新商业模式,才能在短时间内获得巨大增长。


刀姐doris:

你刚刚说在中国和国外是很多的不同,我的确记得国外的比如说美宝莲都是在 CBS、Walgreens这些超市里面看到的。中国可能是你刚刚说的百货商店好像渠道也是不一样的,我就想问当时是跟国外的策略有些什么样的不同?

你刚刚说到用高端的品牌形象,但是其实打法上是接近于大众的品牌投放和大众规模。这个是怎么做到的呢?今天的中国新锐品牌能否借鉴?


05
品牌成功的背后离不开“五星级组合”

张耀东:

最后,我想讲非常重要的一点——团队组合。

所有商业的成功都需要业务、资源、人才的匹配。但欧莱雅和其他竞争对手的一个显著区别是,我们的组合非常稳定。譬如,欧莱雅中国总裁盖保罗当年只身一人来广州时,还是我去接的他,到 2013 年他因病去世时,我们整整合作了 16 年。这在欧莱雅并不稀奇,因为欧莱雅 100 年历史里,只有过 5 任 CEO,平均每位员工在公司的时间也在 15 年以上。我自己的核心团队,其实也经历了十年时间的磨合。

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除了组合稳定以外,还需要保证这是一个五星级组合。当然,这并不是指每个个体都是五星级,而是指我们各有特长,加起来是一个五星级团队。

举个例子,2000 年左右我在中欧上课时,接触到“贝尔宾团队角色理论”。测试下来发现,我是 plant (智多星)型的角色,当时我其实有些失望,因为我一直以为自己是更“厉害”的角色。此后我也逐渐了解到,我是一个相对 soft(不强势)的人,在管理调动一个庞大的组织这方面其实是有缺陷的,需要团队组合去弥补缺陷。

我了解到个人特征之后,开始有意识地去寻找在执行力上能够帮助我的人。所以我周围的核心团队里有许多 Shaper(鞭策者),他们的个性都比较强势。

得益于“贝尔宾团队角色理论”,我可以在天上飞,我的伙伴们则负责落实事情。

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刀姐doris:

我和你一样,都是 plant(智多星)型角色,我也常常在天上“飞”,因此给自己的团队找了许多鞭策者,让他们负责管理我。

后来你加入了阿芙精油,其实就是和宝洁、欧莱雅完全不同的一个体系了。你觉得宝洁、欧莱雅的哪些经验,或者底层的能力和打法能够复制到新锐品牌上,哪些不能复制呢?


张耀东:

我先说哪些东西不能复制过去。

作为一个大厂背景的管理人员,如果要去到新锐企业去工作的话,一定要记住:不要太强调战略,要写行动和给出具体成果。

正如《The first 90 days(新管理者如何度过第一个 90 天)》这本书那样,我刚到阿芙的时候,用了两三个礼拜来思考我要做什么。想清楚了之后,我开始着手召集管理团队和中层团队,向他们阐明我的想法。甚至在做汇报的前一天,我兴奋得睡不着觉。结果在会议上,我阐述完问大家有什么问题和想法时,台下鸦雀无声,非常之尴尬......

那一瞬间我就明白了,这个阶段的重点不是讲战略,而是把战略分解成一个个任务,然后和团队一起去个个攻破,这样来得实在一点。

所以,那年举办阿芙周年庆的时候,我们的重点不再是品牌战略,而是变成促销怎么做,哪些套组做礼盒,KV 怎么设计......之类很具体的事情。比起虚头巴脑的战略,当我给团队讲这些东西的时候,他们的眼睛是有回应的,是亮的。

因此,在初创公司或者是上升阶段的公司,战略留在管理者和核心成员自己的心里就好,不要企图让全员都能想得很清楚、贯彻得很彻底,我们的重点应该是打赢每一场战争。

并且,当我们讲任何计划的时候,如果我不能够在几分钟内把事情说清楚的话,这件事情肯定做不成。

能复制的东西则是“管理”。

举个例子,怎么看财务分析?怎么看 PNL(Profit and Loss)?怎么看产品与整体的关系?这些其实都是有套路的。但我们国内早期的民营企业是没有这些东西的,从外企大厂出来的人,带上这一套东西过来就可以直接用。

以我为代表的这类“大厂人”,当我们走向小型企业时,我们最大的价值就是在管理,或者说是管理体系,而不是管理动作。

我们以为自己做品牌有多厉害,其实也不见得。但我们“见过猪跑”,这是最有价值的,包括公司接下来的组织架构、选择,以及发展边界。


06
互联网时代是永不落幕的派对,搭台唱戏已不再管用

刀姐doris:

从阿芙出来之后,你成为了一个投资人,也是很多企业的的顾问,相信你现在的视角会更加的宏观与纵深。

所以想向你请教,接下来的消费品要怎么做,才能更加结实和稳定地发展?


张耀东:

消费品企业需要具备的能力,已经随着周期改变发生了变化。

以中国美妆产业发展的30年为例。可以将其分为 4 个周期:90 年代为分销时代,拓展就是生产力;2000 年代渠道并起,决战终端是关键;2010—2015 年间,古典电商时期,电商就是生产力;2016——2019 年,进入移动互联时代,逐流量而居是显著特征;2020 年开始,美妆产业进入了品牌时代,这个阶段企业拼的是智商、审美和魄力。

从竞争的角度来说,今天的品牌时代也可以叫作“高纬竞争时代”。

它要求企业提高以下两点能力?

首先,需要提高管理效率。因为流量时代的任何测试都是有意义的,这个时候拼的就是管理效率。

其次,要基于消费者真实的需求,为其创造真正的价值,而不是一个噱头。今天的很多网红品牌,有的只是哗众取宠的设计概念,而没有对应消费者的真实需求,一旦新鲜劲过去之后,品牌又会归为沉寂。

真正的价值是一个多维度的体现,它体现在功能上,也体现在体验上,又具有象征意义。

例如,Babycare 的小熊巾很火,并且它的包装是一个撅着屁股的北极熊,这个形象基本人见人爱。空刻意面也是洞察到了中国人不经常吃意面,想吃的时候还得买意面调料,非常不划算,于是空刻意面把调料做成小包来配餐。这样的案例不胜枚举。

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刀姐doris:

其实流量时代会给品牌在寻找 PMF(Product Market Fit,产品和市场达到最佳的契合点)时带来假象,这个假象是需要过一段时间后,观察消费者是否复购,才能判断产品是否能满足真实需求。

你如何看待流量时代带来的假象?


张耀东:

一定程度上来讲,现在是做消费品的一个最好的时代。因为这个世界是透明的,带给我们很多的数据和资讯,基本不会在赛道的选择上犯一些致命的错误,除非我们不愿意客观地去看待市场。

但我始终记得欧莱雅副总裁常挂在嘴边的一句话,“marketing is about common sense(营销是常识)”。就是从常识的角度上来讲,我们需要自己判断说这个东西能做或者不能做。

前互联网时代,营销是搭台唱戏。信息选择的入口是很窄的。所以为什么我们要讲定位,要讲 USP (Unique Selling Proposition ,独特的销售主张),要挖空心思拍 30 秒的广告......这都是那个时代的特点,那时我们赚的是信息不对称的钱。

互联网时代则打通了人与人之间的障碍,搭台唱戏已经不再有用。互联网时代是永不落幕的派对,营销就是要一直跟着消费者开 party,顺便卖点货。当然,没有任何东西会比直播更能够拉近人与人之间的距离,会动的东西肯定比不会动的东西更有生命力。


07
四个维度理解“品牌是什么?”

刀姐doris:

你刚刚也提到到“marketing is about common sense”,那你觉得“品牌”是什么?


张耀东:

品牌就是受一群人喜欢的,有着丰富内涵和显著的特征的产品或者服务。

这里面有四个维度。

第一,它一定是一个产品或者服务,至少是一个有用的东西。

第二,它一定有丰富的内涵。没有内涵就没有溢价的机会,没有溢价的机会它就不是品牌。

第三,它一定有显著特征。因为没有特征就不能被识别和区分。

第四,它受一部分人喜欢。品牌大概率不会被所有人喜欢,但它一定要被一部分人喜欢,这部分人就是所谓的目标人群。

关于人群,我想引出一个观点:品牌的目标人群和核心消费人群其实是不一样的概念。比如,可口可乐的目标人群可能从 18 岁到 58 岁,但它的核心消费人群则是 18 岁到 25 岁的年轻人,所以它的广告更多是体现青春活力。


08
品牌新人职业规划:要“踢足球”,而不是“打拳击”

刀姐doris:

最后再问一个问题,东哥对现在新品牌人或者营销人,有什么职业发展上的建议吗?


张耀东:

第一点,尽可能保持一颗赤子之心。职场很复杂,公司内外都有很多争斗,当我们面对这些东西时,尽可能用简单的方式去处理。把关注点放在“我到底喜欢什么?想要什么?”上面,可能会让自己心情好一点,目标会清楚一点。

我很喜欢关于竞争的一个比喻,“一种竞争是拳击,一种竞争是踢足球,拳击是要把对方打倒,足球是要自己进球”。当你把初心保持在“进球”这件事上时,从行为上来讲,你会有更多的选择性,从实际操作上来讲,每个人会有自己的技巧、经验、风格。这一点很重要。

第二点,要认清自我,找对组合。要明白自己是怎么样的人,优势和弱点是什么,根据自己的特点,去找对自己的组合。

天生我才必有用。每个人身上都有比别人做得好的地方,这将是我们竞争力的原点。我们要围绕这个东西去构建自己的组合和自己的竞争力。

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