规模、现金流和利润
昨天任正非内部信寒气逼人，一个非上市公司的寒气把几千家上市公司的股价给直接逼下去了，华为的财务数据里利润下滑的很厉害，看起来销售规模好几千亿，还是一个巨无霸，但是花起钱来也是一个巨大的碎钞机，过去几十年我们经历了很多曾经牛逼闪闪的企业成为记忆，大企业也不是稳如泰山。
未来三年华为的方向从规模的增长调整为保现金流和利润，这一点对大多数公司也一样，尤其是小公司，在当下不确定性弥漫的时候，现金流第一，利润第二，规模第三。
之前更新的几篇Verawom相关的内容，发布在数英网上，有一些朋友留言表达的不同意见，比如我讲了一个创业初期和被解职员工对簿仲裁庭的故事，立场不同思考角度肯定是不同的，尊重表达的不同意见，但我也有表达自己内心的权利，在那时那刻，我并不认为有什么不妥，并没有太多选择。
所以不奢求被大多数人所理解，所有都是自己经历的，错与对都是自己的，会变成经验，是生命的一部分。
从Verawom开始的第一天，或许是一种默契，公司的财务和钱的管理一直是我在负责。
让所有合伙人放心，让每一笔钱去处清晰，每一笔钱进来都清楚，账目不出错是最低要求，也是最高要求。
大部分初创公司开始时，甚至发展到相当阶段，公司并没有专职的财务，一般会有出纳。
Verawom的早期是行政兼出纳，后来这个小姑娘专门做了出纳，当时还会有一些现金支出，不定期的会去银行取一些现金以备不时之需，后来就完全无现金往来了，更规范和安全。
2013年底因为加入了电通安吉斯，根据集团要求，公司必须配全职的财务总监，从那时候开始公司才有真正意义上的财务，这个角色是双线负责的，向公司管理层负责，也向集团的财务负责人汇报。
电通安吉斯在那几年里对公司的主要体现在财务上，这很容易理解，钱是最重要的，通过财务数据可以看到公司日常运营和业务状况。
每季度需要开一次业务预测会议和一次董事会，通过这两个会议上的财务数据分析，让在不同国家和地区各个条线的高管们对他们无法参与业务管理的子公司运营情况掌控，基于规则之下，大家各司其职，各负其事，不越线，但都会守规则，所以相处总体都是不错的。
国际公司能长久生存和发展最重要一点就是规则，类似国家的法律一样，或许严格规则约束会扼杀一些创造力和创新的动力，但是会比较稳，也不太会犯低级错误，当然对于不同国家趋势方向的调整应对过慢则是这种体制下的负面体现。
在集团的四年时间里，我和管理团队最大的压力和责任就是在遵守集团各种财务和管理规则之下，尽量创造更大的灵活空间，让业务继续保持高速的增长，哪怕当时的绝对值体量已经很大了。
从2009年开始，到2017年最后一个完整年度，除了最后一年有点强弩之末的感觉，之前的8年都保持了规模和利润同步高速增长，同时现金流极为健康的财务状况。
为什么2017年比较难，销售额其实还是增长的，但利润且比2016年还要少，原因主要自媒体市场价格几乎透明了，模糊的利润空间基本消失了，而主要以视频创意为核心的解决方案也因为视频制作成本越来越高，中间可以赚钱的空间也几乎消失，同时为了维持销售额增长，就不得不扩张团队接新项目，新项目利润不高，但团队成本且增加了，几个因素叠加在一起利润下滑非常厉害。
不过后来我也思考过或许2017年的利润水平就是行业正常的水平，之前的那些年我们经历了一个黄金时代，高利润并不代表行业常态。
没有一笔坏账，对客户的账期管理比较严格，对每个项目的利润审核严格，对团队的周转速度非常看重，对第三方采购成本把关比较严格，当然生意本身给力是最最重要的。
公司账上最多的时候现金余额接近9位数，我们曾经开过玩笑，如果当时这些钱管理团队还有支配权的话，我们按照当时价格用公司买几套翠湖的房子，后面不用那么努力，靠房子也可以赚很多，当然这是笑谈。
关于收入的计算，在创业初期的前两年，因我并不是专业财务出身，同时兼职财务是一个老会计，我就直接以每月收款和付款记录为销售和支出，这样最大的好处就是损益表和现金流量表基本同步，自己看起来也倒简单。
2013年开始为了应对集团的并购的尽职调查，德勤派了一个团队来公司待了一段时间，里里外外的查了遍，他们把最初的财务统计方式调整成了国际会计准则，也就是所有收入、利润计算必须按照实际发生制。
通俗来说今天公司收到一笔钱，但是我们给客户的服务还未提供，这是预收款，不能算收入，类似足浴店和餐厅的充值卡，有利于现金流，但是理论上是我们的债务，如果合作取消，这笔钱是要归还的。
同样我们提供了服务给客户，但是客户没付钱，对应的服务需要计算收入，客户的那笔钱算应收款。
对于支出也是一样的思路，第三方提供服务给我们，但我们没付款，但在当月需要计算费用，这笔款是应付款，理论上只是在我们账户上存放而已。
对于管理者最简单的现金流管理就是能早收回的钱早收回，能晚付的钱尽量晚付。
规模、利润和现金流是一个动态平衡的关系，不可偏废，都很重要，没有利润，现金流就很难改善，就没有正向积累，永远吃紧。
没有规模，就没有发展，给团队梦想就比较难，好的人才就不会进来。
没有现金流就啥也没有了，不可能指望别人借钱和银行贷款过日子，至少我们不能。
每一笔可以计算为当期收入的钱是需要有证明的，比如客户确认的书面完工证明，至少也要有一个邮件确认，这些证明就是审计确认收入最核心的依据。
我是财务的门外汉，只是在管理过程中逐渐的建立了自己对财务的认知，对合同要求严格，编号、存档都需要规范，每一笔收入确认需要有依据，这些习惯看似很微小，但是当机会到来的时候，更容易抓住机会，至少不会那么吃力。
对数据的敏感，对表格娴熟的运用，得益于两点，一是大学毕业后的第一份工作，我做了一年多销售支持工作，每天都在用excel更新、管理和查询数据，向不同条线领导邮件汇报数据，二是之后几段销售经历，对数据表格非常敏感，甚至到了龟毛的程度。
可能这些过往的习惯养成，能够让我们能顺利的应付并购过程中严格的审计、整合和数据工作，非常快的适应了从小公司到大体系的管理转变，之后也比较顺利度过了四年国际集团的管理。
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