「旧」模「新」用| 掌握战略商机图，找准个人未来定位
作者：冯主任，来源：科学营销派
原标题：我对未来的焦虑居然被这张战略商机图治愈好了？
也许此时此刻，我们或多或少会问自己，下一步该怎么做才好？做怎么样的思考？做怎么样的选择？做怎么样的改变？
正值5月份左右，公司进行了一场内部的战略经营培训会，名为「经营者之道——系统提升经营者12项能力」，探讨公司接下来5～10年进行战略规划，在这个过程中，有一个战略工具的使用得到了参会全员一致的认可——都觉得对自己有很大的启发和指导性。
战略管理学家阿诺尔特·魏斯曼曾经说过，一个问题的解决，总是依赖于与问题相邻的更高一级的问题的解决。我们谈营销，营销的营，首先是经营的营。理解更高一级的问题，这样才有助于大家更好地理解营销问题。
希望结合科学营销派的思维，重新拆解这个从经营角度设计出来的战略规划模型给大家，看看能否对上述出现的状况有所帮助？
一、先拿我的选择为例
在开始介绍这个战略工具之前，我想简单说说我之前一段关于择业的经历。
原本从上家公司出来我是考虑和朋友合伙创业，基于两个简单的判断：
1、不甘心：人到30岁，不甘于只打工，是时候试试创业了，做自己的老板；
2、有资源：盘点周边资源发现，好多朋友开品牌营销类咨询/设计的工作室/公司，加盟或合伙进去感觉很顺理成章。
但回顾那段时间的自己，陷入一种自我封闭（自嗨）的状态：
一是高估自己（自己明明离开咨询行业很长一段时间了，手艺生疏，也没有积累什么客户资源）；二是没看行情（疫情时代，经济下行，各行各业举步维艰）；三是没想家庭（家中二娃即将到来，稳定是放在第一位）。
幸好我夫人给我当头一棒，狠狠上了一节课，让我警醒起来并深入反思。如果一直躲在自己臆想的未来和资源舒适圈里是很可怕的，我们都需要突破跳出去接触一个更广大的世界，从而才能更加了解自己的能力和位置。
所以，我做了新的尝试，不是一味地去找熟悉的资源，而是选择另一方式——开启了超过100家公司简历的投送，超过30家公司的线下面试（含营销策划、品牌咨询、风口行业的市场管理等岗位）。
过程中还记录下每一次的面试体会和反思，借此机会了解各行业的最新情况，审视更真实的自己，整个过程给我带来一种做实地调研的全新探索感。
后来的事，大家如果看过上一篇推文也知道了，我来到一家以新能源汽车客户为主的空间体验设计公司做研究和策略的工作，还算顺心——在风口行业中做一点自己擅长和热爱的事，稳定中也有一定的成长空间。
二、分析战略商机图
在我做这次职业选择的个案当中，出现了两个核心的判断要素——行业的趋势和擅长的能力。恰恰也是这两个要素构成了我们接下来分享的战略商机图模型。
这里讲的战略商机，属于一种中长期增长趋势的机会判断及对应策略的制定，类似我们品牌营销里面讲的细分市场定位分析的方法。
培训会上老师在讲这个战略模型时，深入浅出，一步步带着我们进行理性推导，对在场的团队成员有很好的启发，清晰明了，重点突出，易学易用，对未来战略规划具有很好的指导性。
战略商机图是一个2X2矩阵模型，它从风口-市场吸引力（这个行业是否在风口中有增长趋势？）和擅长-竞争地位（我们擅长的能力是否具备竞争优势？）这两个维度进行分析。
纵坐标表示市场吸引力，越往上面表示市场吸引力越大，反之市场吸引力越小。横坐标表示竞争地位，越往右边表示竞争地位越强，越往左边表示竞争地位越弱。
如果自己擅长的，恰恰又是很有价值的，这当然是最理想的事情。但是如果自己擅长的，市场价值不大，或者市场价值很大的，自己又不擅长，那该怎么办？这就需要做战略商机的分析。
接下来我把研究主体先放到我们的企业上进行分析。分两步走，第一步先评估市场吸引力和竞争地位，第二步根据市场吸引力以及竞争地位的评估结果采取相应的策略。
首先讲讲如何评估纵坐标的市场吸引力，它也代表这个行业的风口大小。拆解一下包括市场规模、市场增长率、市场收益率、竞争强度、行业投资风险等多种因素。
我用老师课堂上挑选的三个核心因素来展开说明一下，算是大部分企业都比较关注，如下图分别是容量、成长性和竞争性。
（1）容量：即市场容量，好的指标是适中规模、有机会成为细分市场之王；
（2）成长性：即未来5年的增长速度，好的指标是比国家GDP增速要高2倍左右；
（3）竞争性：即市场竞争程度，好的指标是暂时还没王者、集中度不高、参与者不多、门槛较高等。
总结一下，好风口（具备高的市场吸引力的行业）应该是门槛高、竞争没那么激烈的高增长细分品类。那是不是所有的企业都应该冲到这些市场吸引力大的细分行业呢？
答案还是不一定。还要看你在市场上的竞争地位。
如果你企业的竞争力能进入行业的前20%，那么可以考虑冲进去，否则，还是不要进去为好，哪怕这个市场再好，和你关系也不大。
接下来介绍横坐标竞争地位的评估。竞争地位也代表相对比竞争对手自身的擅长优势，包括：企业的市场分额、市场分额的成长性、产品的优势、品牌优势、渠道优势、生产能力、营销能力、技术能力等等，它几乎是一个企业综合能力的体现。
在这么多因素中，一个企业要想在所有因素都保持竞争优势难度很大，在有的行业，只要关键性的一个或者几个因素占有优势就能取胜，这些因素被称为“关键成功因素”。我们选择了三个关键成功因素，分别是核心技术/产品、市场份额/品牌和成本来进行说明。
（1）核心技术/产品：我们企业是否拥有核心技术或者爆品？在业界处在领先/跟随/一般/低哪个位置？好的指标是拥有强大创新性的技术、深受欢迎的产品、在业界处于领先位置；
（2）市场份额/品牌：我们企业业绩占据市场份额在前三/前十/前三十/落后哪个位置？品牌在整个品类中是否排在前面？好的指标是在市场份额的前三，是品类的头牌选手；
（3）成本：我们企业成本在业界处于最低/较低/中等/较高哪个位置？好的指标是用最低成本获取最高的价值。
总结一下，好的竞争地位就是自己是品类头牌可以定游戏规则，拥有强大的核心技术产品和成本优势，且处于领先地位。
好了，纵坐标和横坐标分析完了，那怎么把我们的产品/业务填进去这个战略商机图中寻找机会呢？接下来以我们公司作为一个虚拟案例来分析，有四个小步骤需要进行，分别是：
1、列出我们自己现有的业务
2、市场上有风口趋势的业务
3、把这些业务填入矩阵图中
4、按优势大小画容量的圈圈
公司现有业务有品牌调研、体验策略、空间设计、项目管理、数字互动、展示设计等，主要服务行业有传统汽车、商业地产、快时尚零售、银行等，整体属于公共建筑领域，有十余年做各类零售空间标准设计的经验，其中80%的客户来自汽车行业。
市场上的风口行业，与我们有相关的，新能源汽车行业首当其冲（年复合增长率高达32.4%），其次是潮流零售行业（年复合增长率也有12%）。而其它行业均呈现下降趋势。
根据以上信息，我们来评估一下公司选择的市场吸引力及竞争地位情况（下图只是简单示意不作详细分析填入，大家可以自行以真实公司的情况来代入）：
好了，圈圈画好了，所处的位置也看到了，那接下来该怎么做呢？
三、 制定相应的策略
既然我们说这是一张战略商机图，战略的核心是需要我们做取舍和调整的。那么，我们接下来针对图中的各种商机制定相应不同的策略。市场吸引力和竞争地位两个维度组合构成四个象限，不同组合可以形成不同的策略。
第一象限：市场吸引力高、竞争地位高——采用增长/投资策略
处在这个象限的产品具有很强的市场吸引力和很高的竞争地位，它们是公司的主要利润来源，是公司发展的重要支撑项目。
公司的策略是在研发方面增加研发投入，继续保持甚至进一步增强产品的竞争力；在渠道和生产方面也需要加大投入，同时控制各方面的成本；在营销方面也需要加大力度。
总之，公司的重点资源应该往这个象限的业务倾斜。我们把它称为增长/投资。
对于我们公司来说，运营新能源汽车行业的空间设计及项目管理业务属于这个象限。
第二象限：市场吸引力高、竞争地位低——采用获得技能策略
处在这个象限的业务虽然有很强的吸引力，但是公司的竞争优势较弱，它们通常还未盈利或者盈利很低，公司的策略是增强其自身的竞争地位。
根据前面提到的竞争地位关键因素，识别出其中的关键因素，再结合自身的战略以及资源，有规划、分步骤的提升这些关键因素，逐步提升竞争地位。我们把它称为获取技能。
当然，考虑到公司本身的战略，也有可能企业不会在这个象限加大投入，因为同样的资源，企业会评估究竟投入到第一象限还是第二象限的回报更高。如我们在做新能源汽车行业的数字互动及展示设计方面就属于这个象限。
第三象限：市场吸引力低、竞争地位低——采用避免/退出策略
处在这个象限的产品既没有市场吸引力，也没有竞争力。它们几乎没有利润、甚至亏损。公司的策略就是减少投入，对于这种产品主要关注利润机会，如果没有利润则可以退出。我们把它称为避免/退出。
这种情况常见于某个行业进入衰退期，市场在逐步萎缩，存量产品也会逐步减少直至最后随同行业的消失而退出。如我们在做商业地产领域的空间设计、数字互动方面就属于这个象限。
第四象限：市场吸引力低、竞争地位高——采用收获/重新细分策略
处在这个象限的市场吸引力比较弱，但是企业具有很强的竞争优势。很多时候，这种产品反而具有较高的利润。公司的策略是重点提高企业的运营效率，包括控制成本，同时也限制大规模的营销活动，研发的活动也重点聚焦在降成本方面。这些活动的目的是使公司巩固在细分市场上的竞争优势，并防止竞争对手进入这个细分领域。
这个策略我们把它称为收获/重新细分。这种情况常见于市场规模不大的细分行业中的隐形冠军，由于行业规模不大，很难吸引竞争力强大的巨头进入，因此处在这个细分行业的龙头则能享受到比较高的利润。
如我们在做传统汽车行业的空间设计、项目管理方面就属于这个象限。按战略商机图分析下来，我们可以模拟推测一下我们公司的战略选择，应该大力投资聚焦发展新能源汽车行业的空间设计及项目管理业务，并提升数字互动和展示设计类的业务能力，后期积累资源和能力打造成整合类解决方案形成持续优势，同时降低传统汽车和商业地产的业务量。
四、 后记（模型演变简史）
如果你对模型的演变感兴趣的话，可以继续往下读。
上面详细分析的战略商机图，这个模型的原型其实来自选择细分市场的SPAN分析法（结合营销之父科特勒提及的STP理论的S）。这个SPAN（战略定位分析）矩阵介于BCG（波士顿）矩阵和GE（通用）矩阵之间，是GE矩阵的简化版，BCG的升级版。
BCG矩阵，是大家最熟悉的，也是最简单粗暴的，内外两个评价维度，各有一个关键因素，四象限呈现结果，存在片面性；BCG矩阵是一种规划企业产品组合的方法，又称市场增长率-相对市场份额矩阵。BCG选用销售增长率（外部因素）和市场占有率（内部因素）作为两个维度绘制矩阵。
两个因素相互作用，出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景。将坐标图划分为四象限，研究对象的坐标圆心就由这两个维度来确定，定位到四象限结果图中。
销售增长率高同时市场占有率也高的象限产品，定义为明星类产品；销售增长率高但市场占有率低的象限产品为问题类产品；市场占有率高但销售增长率低的产品为金牛类产品；双低的为瘦狗产品。
GE矩阵，是BCG矩阵的改良版，两个评价维度，每个维度用多个关键因素加权得到，九宫格展现，相对来说精准复杂；GE将评估对象的多个关键因素归结为两大类，市场吸引力及竞争实力。用市场吸引力代替了BCG的销售增长率作为一个评价维度，由市场增长率、市场规模、盈利性、市场容量等等多个关键因素组成。
用竞争实力代替了市场占有率作为另外一个维度，由产品质量、品牌、管理水平、技术能力等组成。相比于BCG，实现了维度的多样性，能够综合全面考虑市场上的各种变化因素，更加精准。
绘制GE矩阵，需要找出市场吸引力和竞争实力维度的多个关键因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和外部因素的标准。GE将每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。因此，GE矩阵相比于波士顿矩阵更加复杂。
SPAN战略定位分析矩阵介于两者之间，应用了BCG的四象限呈现结果，GE多关键因素加权得到的维度，比BCG精确，比GE简单。
所以在这三种矩阵模型中，比较推荐使用SPAN战略定位分析矩阵进行未来方向的选择，即我们上面详细讲解的战略分析图。
作者公众号：科学营销派（ID：SCI-Marketing）
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