从鲨鱼菲特看细分新品牌成长的底层逻辑 | 品牌研究所
消费太热了，热到去年和VC投资人朋友聊到某烘焙品牌估值100亿的时候，他先打开了手机查找了下其门店数量及分布，然后连连感叹：“疯了疯了”。
估值起飞，随之而来的是更多新老玩家的疯狂涌入，其中又以层出不穷的新品牌尤为引人注目，毕竟大众喜闻乐见“灰姑娘的故事”，压注“新”也代表足够的倍数空间。于是，新品牌们绞尽脑汁如何被市场和资本看见，开拓细分赛道成为直避红海的第一选择。
平台和媒体向来从不介意为呼啸而来的浪潮“添砖加瓦”，细看却难掩诡异之处。典型的是今年天猫618细分行业榜单，459个新品牌入围看似繁荣，但当文胸和大杯文胸、梅酒和果酒各有品牌站上Top1领奖台，很难不令人质疑这场比赛的意义。
细分对新品牌来说是万能药吗？且不谈细分市场究竟规模如何、消费者的荷包能不能支撑起足够的“细分故事”，单是供应链、线上渠道等因素带来的准入门槛降低，或许使得“新大陆企业”能够争取的仅仅是数月的时间优势。
那么问题来了，是否大部分内卷的新品牌早晚都会重走“淘品牌”之路？带着疑问，我们在6月奔赴杭州，在鲨鱼菲特杭州总部与其创始人强小明，从品牌自身的起盘、成长到新品牌产品、渠道、流量的协作与博弈进行了深度交流。在对谈中，我们了解到消费创业当局者的真实体感与思考，也看到了这个“消费黑马”背后的坚守与取舍。TopDigital在此做以整理，以期能对品牌及行业从业者们有所启发。
01 从0到1的长线与短线
“选择比努力更重要”，这是创投圈广为流传的一句话。虽有戏谑，但很多时候不得不承认，新品牌们的开始或许就决定了终局，这既体现在赛道选择上，也体现企业战略、策略等层面的规划上。
我们见到过很多新生品牌在初期为了快速进入市场，从选品到定位、甚至到取名，都表明了想要在细分中有所作为的一番决心。但最后“成也萧何，败也萧何”，由于过于聚焦而限制了自身发展，在后期拓品及寻找第二增长曲线上面临尴尬处境。
原罪或许并不在“细分”，毕竟在相对分散、非标消费巨大的母婴市场，同样跑出了一位以细分产品腰凳切入并逐渐搭建起全品类矩阵的新玩家Babycare。
目前，鲨鱼菲特SKU已达近200个，除了其王牌产品常温即食鸡胸肉外，在荞麦面、魔芋丝等多个细分品类中也做到了Top1。
在与强小明交谈中，我们发现能够以细分切入，并在后期拓品路上相对顺畅的品牌们都早在起盘前，对企业长短线各有清晰布局，才能以爆品快速切入市场的同时，保持统一的品牌定位，从而顺其自然完成后续相关动作。
Ø 长线战略中的“终局思维”
“我们在刚开始做鲨鱼（菲特）之前，其实就在想：终局到底要做一个什么样的品牌 ”
对于鲨鱼菲特，强小明将其定义为“覆盖年轻人一日三餐的健康食品品牌”。从长线战略来看，主要可拆分为两个维度：核心人群、核心品类。
核心人群：年轻人的健康消费，做大众的生意
联想到鲨鱼菲特的核心爆品，很难不和健身、运动挂钩，但鲨鱼锚定的核心人群其实一直是更为大众的群体。
强小明提到，“健康消费是可以破圈的，即产生高势能人群向大众人群的消费延伸”。典型例子是运动鞋，最开始是为了专业运动员而设计，如今运动鞋已经成为具备休闲时尚属性的大众消费品。
而这种延伸同样适用于食品行业。比起国内相对小众的运动、健身群体，鲨鱼菲特的“野心”显然聚焦在如何满足大众愈加“井喷”的健康饮食需求。
核心品类：高频刚需，一日三餐的健康化
鲨鱼菲特的产品主要集中在肉类、主食、调味料三大类，对于核心品类的选择，强小明表示主要来源于高频刚需的食品消费。
肉类蛋白、米面主食以及调味料均是三餐刚需且国民摄入存在健康化空间的品类。比如在肉类中，国民第一大消费是猪肉，但伴随消费者健康意识增强，高蛋白、低脂肪的鸡胸肉、牛肉则越来越受到推崇。
这也给到鲨鱼菲特围绕核心品类进行健康升级的机会，“如果鲨鱼（菲特）把这三个品类做好，基本上就会成为健康群体一日三餐很难绕开的品牌了”。
Ø 短线策略中的“品类创新”
当长线战略落定，新品牌们急需一个强聚焦来“一炮而鸣”，近年来在各个赛道成功突围的新品牌也验证了“品类聚焦→快速引爆→品类延伸”路径的落地性，而这个引爆点对于鲨鱼菲特来说就是鸡胸肉。
对于选择鸡胸肉作为切入品类的原因，主要可以总结为以下三点：
品类增速快
食品领域TP出身，让鲨鱼菲特团队沉淀对消费数据、消费行为习惯的敏感性，而对鸡胸肉这个品类最基础的判断也来源于此。逐渐攀升的主动搜索数据，让强小明意识到，尽管当时鸡胸肉市场体量并不大，但增速很快，这就意味着需求的增速足够快。
破圈门槛低
相比其他肉类，鸡胸肉在大众的心智认知基础相对成熟，运动员、健身爱好者对鸡胸肉的推崇、经过验证的食材属性以及极具性价比的价格优势，使得鸡胸肉这个品类从小众破圈进入大众群体的门槛相对较低，也就意味着具备快速扩张的属性。
微创新空间
回头来看当时鸡胸肉产品形态，多以冻品形式存在，同时需要冷链运输、冷冻储藏、解冻烹饪。而这种略显复杂的解决方案对于愈加追求方便速食新一代消费群体来说，显然不够友好。在洞察到品类存在微创新后，鲨鱼菲特很快就重新定义了这个品类，将鸡胸肉做成常温开袋即食，产品一经上市，很快就获得有健康饮食习惯消费者的认可。
这种产品形态革新更具想象的空间在于，对于并未形成健康饮食或有鸡胸食用习惯的大众消费者来说，常温即食从便利性的角度给到用户一个全新解决方案，而这无疑有助于推进品类尽快从小众迈向大众市场。
02 从1到10的选择与取舍
不可否认，新消费浪潮轰轰烈烈来袭。缩短的传播链路让新品牌越来越容易被看见，快速崛起也就不再像过去一样艰苦。但市场也不乏“昙花一现”的代表，典型表现是“来得快，去得也快”。
这给到新品牌们更大的挑战在于，如何在快速引爆后稳定地支撑品牌增长。
结合鲨鱼菲特的实操，我们从产品、渠道、流量三个维度解读新品牌从1到10如何行进得更为稳健。
Ø 产品
对于爆品之后的产品矩阵拓展与运营，鲨鱼菲特可以说是相对谨慎的，直到2020年疫情后，才开始着手第二款爆品的打造。按照强小明的回答，公司其实很早就决定了第二款爆品的品类，但迟迟未动手的主要原因在于当时将更多的精力放在了供应链打磨上。
参考炸鸡之于肯德基，品牌们其实喜闻乐见在消费者认知中形成一个主品类印象，并借由主建立的良好认知，对品牌集群形成强势赋能。所以鲨鱼菲特在爆品之后，并未急于拓品，而是在2-3年内集中解决鸡胸肉供应链以及管理等基本面问题后，才陆续开始落地第二波打爆。
“把主品类的供应链吃透、占据品类心智以后，其实后面的品晚一点也没有关系，一定是事半功倍的”，强小明表示。
关于爆品后的拓品与多品类运营方法论，从鲨鱼菲特的成功经验来看，核心是企业能否围绕同一人群做场景延伸、消费渗透。
比如鲨鱼菲特在始终围绕健康人群、健康食品，围绕“低油、低盐、低负担”概念的背景下，早期借由鸡胸肉这个品覆盖的更多是午餐场景，那么在拓品阶段就可以沿着丰富度（从鸡胸到牛肉、鸭胸）、食用频率（从3次/月到10次/月）、食用场景（从午餐到一日三餐）等维度逐一覆盖。
用鲨鱼菲特的逻辑来解释，在初步心智建立后，品牌更多的是需要思考如何深度渗透核心消费者的钱包。
Ø 渠道
线上渠道给了新品牌爆发一个很好的机会，但在食品零售来看，线下渠道是追求从1到10的品牌们无可回避的“战场”。而对于一贯熟悉互联网打法、流量操盘的新品牌们来说，走入巨头盘踞、规则林立的线下渠道不可不谓“艰险丛生”。
鲨鱼菲特也同样意识到渠道多元化的重要性。由于现有供应链产能还远未满足鲨鱼（菲特）的线上战盘，品牌集中发力点也更倾向于在保证产品质量前提下，将解决线上渠道供货不足的问题。
而在强小明看来，走进线下或许势在必行。目前，鲨鱼菲特已经在试点部分便利店模型，未来不排除将进驻KA、商超等线下重磅渠道。
对于曾多次在公开演讲中提到的“MVP模型”，强小明表示同样适用于线下渠道。通过小面积测试定价、动销、促销方式甚至包装设计、口味偏好，品牌可以建立适合的经济模型，并在此基础上完成大面积线下渠道铺设。
Ø 流量
之所以将最后一个维度留给了流量，或许是因为对于诸多新品牌来说，“成也流量，败也流量”。而作为曾经的流量操盘方、如今的流量买单方，我们认为鲨鱼团队对流量的视角势必更为宽广。
对于多次在公开场合提及的公域流量、商域流量、私域流量之间的配合打法，强小明认为其重心往往需要与品牌所处阶段相结合。
比如在新品牌的原点期，企业的挑战更多在于如何通过创新产品验证消费者需求。所以在流量层面，并不需要规模化，也不需要过于思虑渠道、流量配比，在擅长的渠道投放并获取数据是这个阶段的重心。
在新品牌发展的第二阶段，也就是扩张期，公司的关注点转变为如何反复验证打磨产品。通常这个阶段可能涉及天猫、京东、商超等线上线下渠道布局，也就需要品牌深刻洞察不同渠道的流量机制，并在公域流量和商域流量间找到平衡点。
不可忽略的是，外部环境始终是动态的。比如企业可能在初进入某一平台时，由于尚处蓝海领域，公域流量大于商域流量。但蓝海也就意味着未来竞争会逐渐激烈，而如何能在不同渠道间持续找到相应的平衡点，也是给到扩张期品牌的挑战之一。
当新品牌发展进入进攻期，核心在于大面积占领消费者心智，这时的可能需要品牌大量去投品牌广告，而对于相应转化周期应该要拉长，所以对于品牌来说，基本属于纯商域流量的投放。
而私域对于新品牌来说，显然更应该集中在企业扩张期之后。毕竟对于新品牌来说，初期最核心的挑战仍然在于在如何与源源不断的竞争对手争夺市场。
最终品牌步入成熟期后，渠道也相对稳定，流量侧重点则在于如何综合评估效果广告、品牌广告的配比以及免费流量、付费流量间的配比。终局是要通过三类流量的配合，实现盈利。
“商域和公域如果能整体打平，由私域贡献利润，可能是一个品牌比较理想的状态”。
03 从10到100的坚持与平衡
从10进化到100，很多时候已经超越了营收规模的层面。而这个过程能否实现，往往对品牌来说身不由己。
在消费浪潮更迭中，我们见证过潮起汹涌、潮退消亡的弄潮儿，也见证过屹立不倒的造浪者，但想要成为一个好的消费品牌，首先要和时间做朋友。
站在消费者层面来看，从初次消费到成为忠实消费群体，中间势必要经过不断的“货比三家”、筛选评估，最后基于心智认定的沉淀于某个品牌，这是任何一个消费品牌都必须要历经的，并且往往需要2-3年的时间才会完成。
大众总是更追求“唯快不破”的故事，但规模增长过快的背后总会存在大大小小的隐患，只不过有些隐患目前看起来无伤大雅，而有些却是“致命伤”。
在谈及此问题时，强小明提到了新品牌中最为常见的扩张期和进攻期错位。理论上，扩张期应更注重渠道建设，而进攻期需更注重媒体推广。但事实上，很多品牌都在仅有一个产品或是仅铺设了部分线上渠道之时，就大量投放广告。
实际导致的结果可能是，品类声量可能很快被带起来，但是由于前期自身的产品矩阵、渠道铺设不够扎实，导致红利最终反而被他人收割。
“其实真正成长为品牌的底层逻辑，我认为还是于消费者建立心智上的信任。很多消费者知道并不代表就成为了品牌、实现了信任”。
在强小明眼中，品牌战盘在于心智，而崩盘一定是在于产品本身、渠道、供应链或是组织能力不够扎实，而不在于广告投放与否，因为媒介只是解决“被知道”的问题。也就是说，在产品、渠道、媒介三者间，前两者始终是品牌的基石。
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