品牌的首要问题是品类！10个创始人纠结的品类实战问题深度回答（上）
毫无疑问，品类赛道选择是每个新品牌最惊险的第一关。
太多新品牌其实从一开始就可能选错了赛道，而注定后面所有的努力都白费，假如没有投资人持续的资金支持，就会走上“一分钱难倒英雄汉”的品牌被迫死亡之路。
即便一开始选对了品类赛道，在日复一日的品牌运营当中，也往往会因为一个又一个的品类问题而惊险万分，稍有不慎，又会踏错脚步，绕大弯路。
传统定位理论当中，以及市面上全职的品牌专家们，孜孜不倦的在教育企业家们——聚焦品类！品类突围！让品牌=品类！
但实战中，应用却非常困难，现实中更常见的问题是：
·太多品牌压根很难筛选出适合自己的品类，也就谈不上后续的品类突围了
·实战中很难持续聚焦单一品类，即便理论上觉得能聚焦，实战中很难落地
·即便聚焦品类的结果并不一定美好，新锐品牌中增长最快的并不见得是聚焦品类的
·一个品牌都已经很难增长，何况做一堆细分品类的品牌？
·差异化品类定位在现实中并没有传说中那么“美”，可能压根不存在能够一直差异化的定位，迟早被人抄袭。没有被抄袭的，往往要自省一下，是不是连竞争对手都看不上？
在过去的《HBG系统品牌课》中，曾收到过许多来自不同行业、不同圈层的创始人关于品牌如何选择合适赛道、小品类如何大渗透、如何塑造多品牌等各种问题，这里分享来自创始人与麦青Mandy@HBG院长在课上/课下讨论的5个精华QA，也欢迎更多创始人、CEO等品牌管理者加入HBG校友会，抛出更多关于品牌实战问题，一起交流！
问题1：到底选择大品类，还是小品类？
麦青Mandy@HBG院长：
这是我经常被问到的问题，也是我自己曾经非常困惑的问题，也曾经亲自踩过重重的坑。理论上，细分品类或者小品类是许多创始人最爱的选择，认为自己可以做一个小而美的品牌，在细分赛道当中能做到NO.1。然而现实往往会血淋淋的打脸，如果我们一开始选择了一个非常狭窄的细分品类、小赛道，就注定了我们无法增长为一个大品牌品类，本身就限制了我们的增长天花板，直接让我们一开始就很艰难，更何谈后续增长。
而且这种选择会让我们在投资转化率上面非常困难，因为本身品类赛道太小，又难以做到顾客精准化投放导致投放效率必然很低，远低于品类正常的投资回报率。
还有一个现实问题是，如果我们一开始选择了细分品类或小赛道资本，是很难吸引资本的注意力。投资人首先会问一个问题，你的赛道天花板有多高？
总之，如何筛选品类赛道是一个非常专业且复杂的课题，我自己虽然常年深耕品牌方法论研究，但也是经过丰富的实战踩坑才知道品类赛道的底层逻辑。
问题2：是开创新品类、还是做老品类的微创新？
麦青Mandy@HBG院长：
回答这个问题要万分小心，这取决于你到底是一个有雄厚资金背景和时间耐心的大集团，还是一个手无寸铁的创业者。如果你是前者，那么开创新品类，显然投资回报率会更大，至少在资本故事上面可能更好。
但如果是手无寸铁的创业者，建议不要一开始就冒冒然想要开天辟地、成为盘古、开创新品类，不要随随便便就让自己成为品类的先驱者和教育者。要知道，教育品类是一件非常复杂，耗费时间精力，耗费金钱，拉长战线的投入。
更何况，有一个致命前提，如果我们只是手无寸铁的创业者，往往我们并不晓得自己开创的新品类是一个真需求，还是一个伪需求？
我见过太多的创始人，在创业时是活在自己的情怀和梦想当中，对品类的认知远远不够丰富，也没有真正挣钱和亏钱的经验，导致习惯性为了创新而创新，习惯于从理论上出发，纸上谈兵，匠气十足的规划自己的品类创新方案，实际上压根不现实，也缺乏充足的消费者调研和数据支撑，甚至缺乏实战经验支撑。
如果你问他为什么要做开创性品类？他往往会说“我是一个消费者，从消费者的角度而言，我认为我需要一个创新品类！”
但这就犯了一个盲目代替消费者的问题，“我们做品牌和做企业的人千万不要犯这类“角色错位”的毛病，经常会以为自己就是真实消费者，开口闭口必称自己，从消费者的角度认为应该是怎样怎样，但其实我们根本就不是消费者。
当我们投入在这个行业当中的第1天，我们就已经失去了真实消费者的真实感知，会带着有色眼镜和滤镜去观察——这就叫“角色错位”误区，自以为是的认为自己是消费者，然而，消费者不背锅。
问题3：到底一个品牌聚焦1个品类，还是多品类延展？
麦青Mandy@HBG院长：
这是定位理论当中最经典的一个问题，往往定位理论会反复宣传——品牌应该聚焦一个品类，不要过多延伸品类。但现实当中往往增长迅猛的品牌并不一定只聚焦一个品类。而那些乖乖聚焦于一个品类的品牌，也并不见得能够迅猛增长反而容易，因为过于聚焦细分市场细分赛道，而限制了自我的发展。
品牌增长的关键不是在于一个品类或多品类延展而已，而是在于是否能够持续大渗透，持续建立品牌心智，显著性和购买便利性，假如一个品牌拥有多品类，但只要它在多品类当中都拥有一定的大渗透水平和心智显著性，其实并不影响这个品牌成为一个多元化的品牌。多元化本质上并非是一个贬义词，实战当中多元化的含义是非常之多的，不能以偏概全。
更何况在现实当中，一个品牌刚起步时，压根不可能设计出来自己会在哪个品类成功，而在其他品类失败往往都是需要扔到市场上去测试，很可能经历2~3个品类之后，才能找到适合自己团队的品类方向。
那为什么现实当中会出现理论和实战不符的情况？我也是花了多年才明白这个道理，是因为理论在提出之时，就是缺乏严密的逻辑和丰富的实战数据支撑的。有太多理论是以果推因、逻辑混乱、基本界定不清楚，导致实战当中非常难应用、容易混乱一片、鸡同鸭讲、沟通不同频。
所以要回答这个问题，首先要对品类这个词进行清晰的界定，现实当中往往很多人是粗放的，含糊的纸面的理解品类这个词，未来有机会我会再出一篇深度内容或者课程来去解答品类问题。
问题4：到底一个企业做一个超级品牌，还是多个细分品类的不同细分品牌？
麦青Mandy@HBG院长：
这是最近我被问到的最多的问题，因为太多找到我的都是已经10个亿以上规模的多品牌集团创始人，大家普遍面临一个问题，就是该让自己的集团聚焦做一个超级品牌，还是应该分散精力做多个细分品类的不同品牌。
诚如之前所说，定位理论往往会教育大家聚焦做一个品牌，但现实当中比比皆是一大堆细分品类的不同品牌聚集在一个集团当中，每个品牌2-3个亿，聚在一起就是20~30个亿的规模。这种情况也并不能说错，因为现实当中存在及合理，这类集团也有它的增长之道，也徐徐在前进。
消费品行业本质上不是一个你死我亡的行业，大多数的消费品企业如果没有融资没有参与资本游戏的话，其实按照自己的节奏持续不断的做好营销，大渗透和渠道大渗透，即便不是品类，市场份额第一也依然可以活下去、有利润、有增长。
这是因为消费品行业本身就是一个品牌多元化的市场消费者本质上是渴求更多品牌而非极少数品牌，消费者是花心的、是喜新厌旧的，所以才会出现一茬又一茬的新锐品牌，但是永远不会因为某个品牌的规模优势，而让这个市场出现一家独大的情况。
所以我们并不能说多品牌集团做不出超级品牌，就是一个失败或问题，现实中，也许这些集团创始人比大多数做超级品牌梦想的创始人增长更稳健，更有利润，更有钱，风险更分散。
但话说回来，做超级品牌是每一个创始人内心深处的英雄梦想如果能做出来当然最好，但想要做超级品牌，所需要的专业程度、团队能力、资金消耗、以及时间耐心，是相当大的。
问题5：不同品类到底能不能给一个CEO或者CMO管理等等。
麦青Mandy@HBG院长：
这取决于管理团队的能力与范畴。往往在集团当中，不同品类是分给不同的CEO、CMO等管理团队。但是有能力的管理团队也会不停的轮岗，因为做到这个位置往往需要的不是行业经验而已，而更多是思维逻辑、管理能力等。
所以取决于我们的管理团队自身的能力、水平、管理容量。假如确实没有精力可以分散管理，假如有精力，有能力也可以放给一个人管理，这在现实当中都是存在的。
但无论如何，所有品类、所有品牌都其实要靠总操盘手，也是创始人自己去亲自去管理关键性的决策。
如上是5个经常被问到的品类问题，受限于篇幅。麦青Mandy@HBG院长 将会在下一篇揭秘剩下的5个问题，也欢迎各位同仁有遇到同样的困惑可以联系小助手或院长本人发来大家要咨询的问题，共同探讨，他山之石，也许可以借鉴。
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