卷式营销下的躺赢法则

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举报 2026-08-07

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坦白说，这是一个标题党。

在今天中国的营销环境里，没有任何一个品牌可以真正"躺赢"。但如果大部分人都跪着做事情，能站起来，就已经算躺赢的一部分——跪着的能站起来，站着的能坐下来，坐着的才能躺下来。

我入行至今大概26年了。最早是创意出身，后来被老板发现有前端能力，转去做策略，现在自己开公司，担任首席策略官。广告公司的行当里，除了媒介，其他岗位我基本都干过一遍。

从业务形态看，在广告、公关、数字营销、大型事件、艺术赋能这些板块来回涉猎。
从行业跨度看，我差不多有10年做快消品，近八九年深度做汽车，还接触过化纤、太阳能、多晶硅等三十多个行业，有朋友称我是营销界头号的"大杂男"——头号不敢当，很杂倒是真的。

本文的核心内容其实是今年年初首真品牌许文超邀请做了一次行业分享，当然这代表了我当前对中国营销的一些初浅的思考。有些观点可能有失偏颇，有些甚至就是错的，但如果能有一些思考能对营销人有些许启发，我认为依然是值得的。

先给出一个可能有些武断的判断：中国是全球营销做得最前卫的市场，但面临的是全世界最复杂、最割裂、最内卷、难度系数最大的单一市场。

传播媒体的撕裂、地域的差异、人群的分化、行业的分层——同一个行业、不同档次，营销打法完全不同。

这种复杂性带来的一个直接后果是：整个行业看似热闹，实则大量品牌在低效运转，挣不到钱。

一、规模很大，利润在哪？

拿我最熟悉的汽车行业来说。

2025年中国汽车总销量3440万辆，万亿市场。2024年出口超越日本成为全球第一，新能源弯道超车基本成功，自主品牌市占率已达69.5%——七年前这个数字只有35%，接下来两年大概率到80%。

但一看利润，画风就变了。

巅峰时期的特斯拉，每台车净利润高达9000多美元——差不多7万人民币。丰田每辆挣1.7万，大众1.5万，现代1.3万。再看中国品牌：比亚迪连续多年保持单车1万左右净利润，这已经是最好的。理想去年差不多每台车1.6万。吉利、长安这些更有代表性，每辆车大概挣三五千。

更严峻的是，今年上半年自主品牌的整体利润率进一步下滑到1.5%——比之前更惨。即便特斯拉近年单车利润随价格战有所回调，它去年也只卖了163万台，利润规模依然碾压。如果拉出全球汽车集团利润排行榜，中国品牌前二十都不一定进得去。

规模很大，但挣没挣钱是另一回事。

问题出在哪？

中国市场的营销战术确实先进——做出海的朋友都有感受，海外营销远远没国内市场这么复杂。但在战略层面，我们在品牌营销上处于一种"战略的懒惰"，这直接导致了"低效的繁荣"。

二、营销"五宗罪"

这些年近距离观察下来，我认为中国营销普遍存在五个深层问题。

1、模糊的定位：缺乏情绪和信仰的品牌

很多中国品牌讲不清楚自己的定位。

沉迷于规模——"别人卖了五百万台我们才一百万，怎么办？多生孩子好打架。"得陇望蜀，缺乏取舍。

更致命的是：内部思维，功利主导。你跟品牌方聊，他只会说技术有多好、工艺有多复杂——只有功能价值的叙述，没有情绪价值的表达。品牌变成了参数列表。

急功近利也是通病。"今年预算用在终端，马上转化销量。品牌今年花的钱，明年不一定看得到效果，干脆放放。"品牌成了一个永远重要但从来不紧急的事。

还有挂羊头卖狗肉。很多企业的价值观、使命、信仰只摆在官网首页，没有内化成全员的认同——它只是一个口号，一个给别人看的东西。

这个问题说起来有些沉重：东方民族文化里确实相对缺乏无条件的绝对信任。

去庙里拜菩萨，菩萨都带着功能——送子的、发财的、保平安的。我们不太习惯纯粹地为某种信念买单。但在今天的消费市场，恰恰是那些有信念的品牌在拿走最高的溢价。

2、混乱的规划：多而不当的产品矩阵

2023年中国市场推出了700多款车型，其中400多款是中国品牌。中国市场再大，一年3000多万台销量，真的需要700多个新车吗？

海量SKU极度分散企业资源和专注度。很多自主品牌配置拉满，但堆叠缺乏针对性——用户需要舒适，你给的是性能；用户需要省油，你给的是大屏。对他来说就是浪费，你的成本还很高。

总有些产品卖不好，它们大量侵蚀企业的利润、资金和精力。汽车行业开发一个新平台30亿起步，月销低于3000台铁定亏损。但中国市场上大量月销几十台、几百台的车，都在默默流血。

产品平庸就必然打价格战，进一步拉低品牌价值。捷豹、路虎当年定位跟BBA同级，卖不动就打六折七折，品牌价值直接崩了。更麻烦的是缺乏核心基盘用户，获客成本居高不下——汽车行业通过垂媒每获得一个销售线索200块，按2%转化率，卖一台车光线索成本就要8000到10000块。

3、低效传播：左右互搏的推广困境

今天但凡依赖流量获取销售的品牌，都面临同一个困局：不花钱没流量、没效果；花了钱可能有销售额，但肯定没有利润。

公域流量的账没法算。一个汽车销售线索通过垂媒采购成本200块左右，听起来不贵，但转化率只有2%上下——卖一台车光线索成本就要8000到10000块。更糟的是，这个线索可能同时被卖给5家甚至10家品牌，反复倒手。用户填一次信息，接到一堆电话，体验极差，转化率进一步走低。你花的钱，有一大半是在跟同行竞价同一个已经疲惫的消费者。

很多品牌意识到这个问题，开始转向私域。逻辑是对的——把用户圈进来自己养。但现实是：私域见效慢，前期投入大，辐射范围有限。相当于自己挖了个池塘，水是清了，但没连着大江大河，靠自然增长太慢。更致命的是，大部分品牌的内容能力根本撑不起私域运营——每天发的都是促销海报和产品参数，用户待不了三天就取关了。

于是品牌被卡在中间：公域烧不起，私域养不活。左右互搏，两头挨打。

说到品效合一，我的观点可能跟很多人不太一样。营销从来都是品效合一的——品牌建设的终极目的不还是"效"吗？没有哪个品牌花大钱做品牌只是为了好看。真正的问题在于，很多人把"合一"理解成了"同步"——要求今天投品牌广告，明天就看见销量。这纯属耍流氓。

打个比方：品有点像中药，治本，调理体质，但见效慢，一吃可能就是半年。效有点像西药，发烧了，吃一颗布洛芬，半小时退烧，立竿见影。你说中药和西药哪个好？发烧四十度了当然先上西药，但你不会靠退烧药活一辈子，身体底子还是得靠调理。健康的品牌，一定是中西药协同——用效药保当下的命，用品药养未来的底。但如果你非逼着中药半小时退烧，那不是药的问题，是你脑子的问题。

4、错频的沟通：缺乏标准的营销体系

相信大部分同行都有这种感受：即便在行业里待了很多年，一些最基础的术语，大家的理解依然天差地别。

我说"营销"，你理解成推广。我说"品牌"，你脑子里是logo和口号。我说"洞察"，你想到的是问卷数据。我说英语，你说法语，他说宗门——整个组织在理解品牌和营销的框架上就不一致。

更要命的是，这种混乱不只发生在甲乙双方之间，品牌内部也一样。

很多企业对品牌的定义一天一个模型，营销的打法一天一个套路。

公司的核心团队来自不同背景——有人带过来的是宝洁那一套，有人用惯了互联网大厂的黑话，有人坚持4A的作业流程。每个人都只带回来了一部分，而且是碎片式的。更要紧的是，这些方法在原公司本身可能也没形成真正的体系。结果就是整个组织变成了一个奇特的缝合怪：名字叫品牌部，但每个人在做的其实是完全不同的事。然后他们开始合作了——你想象一下那个画面。

最常见的后果：什么都得老板说了算。决策过于集中，忙不过来的老板就是瓶颈，事情没有延续性、没有可复制性。现在很多代理公司差不多50%-60%的时间需要花在为客户准备各种PPT和报告上——我有时候开玩笑说，现在很多广告公司不是代理公司，是客户品牌市场部的秘书处。

成果输出缺乏统一维度和标准，评估全凭喜好——这任老板喜欢按这个来，下任按那个来。更危险的是，现在中国品牌都在出海。联合利华全球四百多个品牌、覆盖近两百个国家，你几乎看不到它出什么传播层面的负面——不是它运气好，是它的Brand Key体系确保了无论哪个市场、哪个代理商经手，品牌表达的核心信息和边界从不出错。

我们的品牌出海的处境刚好相反。没有体系做保障，在海外极易出现低级危机。

我曾经看到某中国品牌在海外上市的海报，画面中心放了一只面目狰狞的龙——在中国文化里，龙是吉祥、力量、皇权的象征，但在西方语境里，龙是邪恶、毁灭的代名词，《权利的游戏》里龙烧了多少座城？这个品牌只要稍微有人理解一下龙在西方文化里的含义，就不会犯这种错。但问题是，真没人知道——因为没有体系来确保这种事有人知道。

5、贪婪的平台：无法自拔的流量陷阱

中国的流量平台把账算到了极致。

数据是它的，算法是它的，价格机制是它的，连裁判也是它——你花的每一分钱，平台都知道你到底愿意出多少，下一轮竞价就精准地让你刚好出到那个数。品牌大半个身体埋在土里——不会死，因为离开了这些流量你真的活不下去；但绝对活不痛快，因为利润全被平台吃掉了。而且流量高度集中在三五家平台手里，品牌没有任何选择权。不是你想不想投的问题，是你不投也得投，投了也肉疼。

有人说广告行业不行了。我认为搞错了——广告行业好得很，是广告公司不行了。

字节跳动一年几千亿营收，阿里妈妈也不遑多让。广告费不但没少，还年年涨，只不过钱进了平台的口袋，跟广告公司没有半毛钱关系。在平台面前，广告公司算什么？算服务商——好听点的叫"生态合作伙伴"，说白了就是帮品牌在平台上烧钱的执行手。平台吃肉，广告公司连汤都快喝不上了。

整个营销生态的底层逻辑已经被重写。

过去是品牌→代理商→媒体→消费者，代理商在上游，是策略的制定者。现在是平台→消费者，品牌和代理商都被挤到了下游——你本质上是租用平台的流量土地，平台想涨价就涨价，想改规则就改规则，你只有点头的份。上下游贫富差距已经到了荒诞的程度：坐庄的吃得肥头大耳，利润率高得让所有实业老板羡慕；还有一帮人天天靠跪舔这些平台苟延残喘，挣的是真正的辛苦钱。

这五宗罪，做营销的人大概率都知道，但做不到。问题不在于认知，在于行动。

三、品牌信仰是可以设计的

中国品牌缺乏信仰，根源在于两个问题：抵抗贪婪，以及超越功利建立信仰。前者考验格局，后者考验方法。

特斯拉是最典型的例子。

马斯克做的是一个有信仰的企业——"最大化人类文明的可能性，推动人类意识向地球之外的宇宙拓展。"买特斯拉不只是买一辆车，是在帮人类将来去火星。而且他不是吹牛，火箭回收是真干了的。为什么做电动车不做燃油车？因为火星上没空气，只能开电动车。Cybertruck为什么能防弹？因为火星条件恶劣。每一步产品决策都指向同一个信仰体系。

所以消费者愿意多付钱。买丰田，让他挣2万；巅峰时期的特斯拉，一辆让他挣7万。

品牌信仰带来的是忠诚度、推荐率、复购率，以及强大的舆论防御能力——今天中国绝大部分品牌的公关防御相当脆弱，即便是小米这样量级的企业，去年上半年还是全民学习的对象，下半年却负面频出不得不保持低调，根本原因就在这里。

每一个品牌都有机会建立信仰。

我总结了一个PCP原则——Product Benefits（产品利益点）、Consumer Insight（消费者洞察）、Public Sentiment（公众情绪）：

这个信仰首先要跟你所在的领域和产业相关，跟产品利益点相关；
基于利益点进行升华，抓取特定人群的重要情绪；
再找到品牌在社会层面、国家层面、特定群体层面，或某个公共议题上创造特定价值的锚点。

比如华为，最早只是充话费送的渠道机，现在最贵卖到一万多，因为它锚定了民族自信和科技自信。

比亚迪仰望做得很聪明。它抓住了两个群体：

一是已经财富自由的煤老板——喝完酒带兄弟们原地掉个头，手里路虎的钥匙瞬间不值一提；
二是中国实业家——据说中国某盾构机头部公司的老板就有一辆仰望。

当年中国盾构机被西方卡着脖子欺负，买回来几百万一台还不会用，请个专家过来一趟几十上百万美金。今天盾构机干出来了，比人家好还更便宜。看到比亚迪搞了新能源车企，搞技术的惺惺相惜——"给我买一个"，这就是情绪价值。

但并不是每个品牌都能上升到民族层面。

多芬是我服务了差不多十年的品牌。你能想起来多芬请过哪个代言人吗？想不起来，因为它从不请代言人。多芬的品牌理念是"Real beauty by real women"——真实的女人才是最美的。

今年它做了一件很厉害的事：和希腊国家女子足球队合作了一支短片，镜头聚焦球员们在真实比赛中的表情——拼抢时的狰狞、失球时的痛苦、进球后的狂喜，每一帧都用力到近乎扭曲。背景音乐却是那首慵懒优雅的《Oh, Pretty Woman》，画面和旋律形成巨大的张力。

多芬在传递一个很清晰的信号：女性的美不只是被物化、被凝视的那种美，在赛场上拼尽全力、表情狰狞的那一刻，同样是一种美——一种不被审美规训的美。

Patagonia和MUJI走的是反消费主义，环保也是非常重要的公共议题。

品牌不需要都往民族叙事上挤。核心是：找到一个Public Sentiment，并且跟你的人群、你的产品有关联。

四、与其更好，不如不同

产品策略上，太多品牌陷入"堆料竞赛"。我的观点很简单：与其更好，不如不同；聚焦场景，回归大单品。

技术大部分是通用的，真正独步天下的技术少之又少。

中国很多品牌直到前几年发动机还在进口。雷克萨斯我开了9年，一点没坏过——它用的是大量保守技术，绝不用最先进的，因为最先进意味着不稳定。宝马内饰豪华吗？全是塑料。但它给你的是驾驶乐趣，发动机好，人车合一。即便材料是塑料，你也不觉得廉价。这就是取舍。

提起理想汽车，"冰箱、彩电、大沙发"是它的标签。但这些东西只有理想才有吗？当然不是。冰箱彩电大沙发都不是理想自己造的。真正起作用的是它的定位——"创造移动的家，创造幸福的家"。走舒适路线，面对奶爸群体，冰箱彩电大沙发恰好是目标用户最喜欢的。不是参数更好，是场景更准。这就是"与其更好，不如不同"。

什么是大单品？

理想的L6、L7、L8、L9长得几乎一样，只是尺寸递增。研发成本可以均摊，不用搞那么多平台，产品线紧凑，每款销量都有保证，边际利润就更高。49个月卖出63万+台，即便去年受MEGA影响，单车利润依然1.6万以上。

捷途是我们深度陪跑的品牌，它不是奇瑞体系里拿资源拿得最多的。但它做对了一件事：敏锐捕捉到了当代社会对"走出去"的强烈渴望，把自己定位成"旅行+"品牌。注意，它卖的不是车，是整个旅行的生活方式。

怎么把"生活方式"做实？

捷途没有停在口号上，而是围绕旅行场景搭建了一整套权益生态——开捷途的车，全国大量5A级景区半票，G318沿线一百多个驿站免费停车，墨脱桃花节免费入园，走到哪都比别人多一层折扣。用户买的不是一台交通工具，是一张进入旅行生活的入场券。

产品端同样围绕场景。

捷途旅行者定位"旅行越野SUV"——不带大梁，承载式车身，跟路虎卫士一个结构逻辑。越野能力能覆盖95%的路况，同时保留了城市SUV的舒适性和油耗。它没有去跟坦克300比谁更能爬石头——那是另一个赛道。它做的是"轻越野"：足够带你去看诗和远方，但日常通勤不遭罪。

找准一个场景，把它拆解透了，比把参数表填满要有用得多。旅行者带动的这个轻越野品类，现在已经是整个中国汽车市场增长最快的细分赛道之一。

五、品牌势能与T型传播

传播可以谈的内容太多，挑两个最关键的来讲：品牌势能和T型传播结构。

品牌势能就是雪球效应。在沙坡上滚雪球，只要有一点点初始动能就会越滚越快；在平地上推雪球，越推越沉。这就是为什么特斯拉随便放个屁大家都闻着香，你费了九牛二虎之力没人理你。

品牌势能取决于两个维度：

坡度——社会公众的关注度。 品牌没有信仰，就不可能有持续的社会关注度。坡度可以自建，也可以借势。小米换标花200万请原研哉，买的是设计吗？买的是势能。上市时在上海各大楼投"致敬同行"，感谢比亚迪、感谢理想——借的是行业的势。奇瑞在北京车展跟张朝阳合作物理公开课，跟他"理工男"的品牌形象严丝合缝。
初始力——品牌要有自己的喇叭。 换个角度看，今天的捷途可能是中国汽车行业最大的MCN机构之一：媒体矩阵4000多万粉丝，年曝光100亿，每年产出200万条短视频。总部100人新媒体团队，全国1000家经销商每家配3到4人——四五千人的新媒体矩阵，中国哪个广告公司有这产能？而且内容全网实时分发。东北下了第一场雪，沈阳经销商拍了车把雪弄掉的视频，全国所有门店马上同步分发，成本几乎为零。

此外，品牌要有自己的朋友。

小米的朋友是粉丝，蔚来的朋友是用户，Lululemon的朋友是社群。捷途走的是高性价比路线，不太可能吸引狂热的KOC，但它把媒体关系做到了可能是自主品牌里最好的。

疫情期间有个媒体人说过一句话："今年总共只参加了五场活动，其中三场是捷途的。"经销商也是它的朋友——捷途几乎不跟头部经销商集团合作，因为不好管，但中小经销商的执行力极强。汽车行业"白+黑"模式——白天卖车，晚上直播卖车——就是捷途发明的。

T型传播是效率管理器。横线保证全年持续不断的存在感，竖线保证传播的话题性和穿透力。

有些品牌一年能开20场发布会。苹果那么大的品牌，一年也就三四次。每年能讲的技术就那么多，发布会一多就没新鲜度，媒体没话题性，而且每场几百万搭建费都是成本——可能预算的60%花在了跟传播本身无关的事情上。

小米全年核心就三件事：春季发布会、年中发布会、年末个人演讲及秋季发布会。其他时间靠自媒体保持存在感，每次发布会从前期预热到后期收官，都用Campaign意识贯穿始终。集中力量做好三件事，比拆成十件"好像很忙"的事有效得多。

六、让整个组织说同一种语言

做联合利华的时候，有个场景让我印象极深。

客户看了方案说："我觉得你的idea很好，但是它不多芬，它太力士了。"一开始觉得客户在故弄玄虚，后来才明白这是极其高效的沟通方式。因为无论是代理商还是品牌方，甚至他的老板，每个人对多芬和力士的品牌边界都心如明镜。多芬是朴素、真实的日常美，力士是闪耀、"million dollars feeling"的华丽感。所有人一句就能对齐，不需要费劲解释。

这背后是什么？联合利华有一套叫Brand Key的品牌定义工具。在联合利华内部讨论任何一个品牌，永远只有八个要素：