安踏徐阳离职，2胜2负
原安踏品牌CEO徐阳因家庭原因辞任该职，集团已批准并将另有任用。
安踏集团执行董事、集团联席CEO赖世贤即日起将代理安踏品牌CEO一职。安踏品牌既定的长期发展战略保持不变。
左：赖世贤 右：徐阳
品牌高层的变动与业绩表现紧密相系，一旦出现离职，外界极易形成单一维度的归因。
尤其当管理者带有改革派或激进主义色彩时，离职所引发的连舆论震荡会更剧烈。
原安踏CEO、前始祖鸟大中华区总经理徐阳，近日离职。
主流观点齐齐指向一点：徐阳改革失败。那套「品牌向上，把安踏做小」的方法论，一夜之间似乎变成了笑柄。
其中最明显的两个失败——原被寄予厚望的「超级安踏」，坪效不达标，原计划的开店速度被丁世忠叫停。另一门店类型「SV作品集」，同样面临收缩的命运，原团队也整合进了运动生活鞋产品事业部。
与此同时另一面，「安踏冠军店」和「安踏竞技场店ARENA」均保持增长，开店节奏也并未受到影响。
两条相反的走势提示着——还有另一层现实存在。
1、2败2胜，说明了什么
先复习一下安踏的各类门店定位。按照安踏渠道矩阵金字塔，从顶层往下，依次为：
安踏竞技场店
SV作品集、安踏冠军店、ANTA ZERO
超级安踏
「SV作品集」定位于潮流限定，是以球鞋为核心、品类高度聚焦的门店形态，承载着安踏在千元球鞋价位段的探索。
「超级安踏」本质上一个大卖场，有最全的sku、优惠的价格，直接对标迪卡侬，想做成运动里的宜家。
“在安踏的定义里，超级安踏是大卖场模式的体育目的地门店，主打一站式购齐+性价比。从冰雪到拳击，从户外到游泳，从乒乓球到羽毛球，从成人到儿童…包括欧文系列球鞋都悉数在内。”
「安踏冠军」则更为特殊——在2021年注册商标时就决定了要做奥运同款的生意，这一起点使其在向“专业+高端”的升级路径上，走得比其它产品线更清晰且笃定。
安踏冠军
仍在拓店
另一成果「安踏竞技场门店ARENA」，代表着安踏零售的最高规格。
规格既见于定位本身，也体现在平均超2000平的物理空间所承载的叙事容量。是一个集高端零售、运动体验、体育叙事于一体的复合业态。
新店开在了成都
以安踏竞技场深圳店为例，运营重心进一步向篮球倾斜。办赛事、做社群，门店不再只是货架、符号化打卡点，而是一个兼而有之，有赛事活动、有运动主题的据点。
一摊开看，问题也更清晰了。不同门店模式的成败，正在替安踏回答一个问题：哪条路才是对的，更适合此时的安踏。
换言之，门店实验趟出来的是一条更清晰的零售路径。而「SV作品集」和「超级安踏」的阶段性失败，则是这笔学费里最贵的两笔。
哪种适合，哪种不适合，本质仍然在于门店所代表的零售模式是否和安踏基因相合。
2、国货怎么都迷上了零售改革
从安踏说开，近五年各行各业都在进行零售改革，DTC直营也被用成热词。
本土品牌左手按淘汰键，右手开新店。一加一减的同时，还要考虑如何调整和经销商的关系及业务比例。是大刀阔斧地斩断，还是部分保留，让它们成为毛细血管般的存在。
国际品牌也有新发现——门店的媒体属性越来越凸显。尤其是旗舰店，除了高端零售之外，往往还是品牌叙事的空间。
生活方式的场景化呈现；不断更新的内容表达；定期举办的活动……产品力、内容性、体验，缺一不可，门店的期待值，早已不止于卖货。
而我们也能越来越频繁听到，品牌高层上任便着手零售改革、打磨旗舰店——这套“组合拳”几乎成了标配动作。借此取得成绩的，已能列出一份不短的名单——波司登、李宁、安踏、特步。
以波司登为例，原本超1.4w的零售网点，经过结构性优化后，数量变成了3000+。变少了，卖得却更好了。（1.4w为2013年官方统计数据）
其中，「登峰店」和「VERTEX店」是波司登就高端、轻奢的集中表达，二者也延伸出同名的高端产品支线。前者锚定极限环境下的专业防护，价格带突破万元；后者聚焦都市时尚，为此重金请来前奢侈品牌创意总监。
登峰店
开在城市地标商圈的 VERTEX店
这套打法也很耳熟，既有始祖鸟、凯乐石的功能叙事的影子，即用极限场景、功能溢出证明专业。
也隐约透着“把安踏做小”的人群逻辑，让不同的人群进入不同的门店，认识不一样的波司登。
总之，不同品牌的探索都说明了，“零售改革”的背后是关于货、人群、定位的艰难平衡。难度既取决于品牌体量，也关乎品类复杂性——品类越宽、SKU越深，也就越难把控。安踏或者说徐阳的两胜两负，恰恰说明了这一点，这是安踏改革遇挫客观的那一面。
至于更主观的，就仁者见仁了。
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