星巴克新CEO公开信VS喜茶内部信,看消费紧缩时代的「向上」之道!
2024年9月9日,星巴克新CEO布莱恩·尼科尔(Brian Niccol)正式上任,一周后9月11日发表了公开信,主题为《回归初心》!
无独有偶,喜茶在9月18日向事业合伙人同样发布了一封内部信,主题为《为用户创造差异化的品牌和产品》。
这两封信的背景都是公司面临着巨大挑战,如前所未有的环境巨变和消费形态革新,消费紧缩、多变市场、行业内卷、资本压力时,或者说他们被「卡住了」时,对“错误”的反思和明天的“行动”。
今天,让我们先从①洞察问题②解决之道③行动步骤三个角度拆解两封信,找到其中一些有价值的动作和启发;然后“借假修真”,提出消费紧缩时代,新消费品牌的三个“向上”之道!
一、星巴克VS喜茶公开信之“反思”和启发!
1、星巴克的反思和解决之道
反思——“忘记或者丢掉了初心”。
解决之道——“今天,我做出一个承诺:我们将重回归星巴克的初心。我们将重新关注于一直使星巴克与众不同的东西——一个欢迎人们聚集的咖啡馆,由技术娴熟的咖啡师手工制作最优质咖啡。这是我们永恒不变的特色。我们将在此基础上推陈出新。”
品牌猿认为:尼科尔洞察到星巴克困境的根源——责任是“我们(星巴克)”,并且在解决之道上找到了本质:初心(独一无二)、咖啡馆(第三空间)、咖啡师(伙伴),优质产品和推陈出新。
2、喜茶的反思和核心策略
反思——“供需不同步和有限的需求,让当前行业陷入了同质化竞争,持续消耗着用户对茶饮产品和品牌的热情。”
解决之道——“我们认为,对于当前挑战有效的「应对之道」,就是极致地为用户创造「差异化」的产品和品牌体验。跳出同质化、创造差异化,需要我们共同展开切实的行动和举措。”
品牌猿认为:喜茶并没有洞察到困局的真正原因——即正在丢掉自己的“灵魂”,而是把责任甩锅给供需不同步、需求变少和行业竞争。
非常简单的逻辑:①用户喜新厌旧是永恒的心理;②中国茶饮同质化竞争不是一天两天;③当前环境下,依旧跑出来品牌,如瑞幸和霸王茶姬。
想想看,从一个充满创新和惊喜的品牌,逐渐被资本和加盟商左右,喜茶的问题只是在市场和同行吗?
此外,品牌猿对喜茶的“核心策略”有两点看法:
其一,选择使用"应对之道"这样的词汇表达。正如哲学家维特根斯坦所说“语言的界限即是我的世界的界限”。虽然可能有些人认为这是吹毛求“词”,但是当你用「应对」这个词时,可能已经失去了引领、改革或改变世界的雄心。
其二,关于喜茶的"差异化"策略。"差异化"本身并没有错,尤其对于创业公司来说。然而,像喜茶这样曾经引领潮流,又处于中国茶饮这种极度竞争的市场而言,仅"差异化"是不够的,想要再度辉煌,至少需要做到远离平均水平,达到"与众不同"。
3、启发:重新理解「差异化」
品牌猿曾多次强调「差异化」,今天借此重新梳理一下:
首先,「差异化」不是一种策略,而是一种思考方式,一种精神状态,一种来源于倾听、观察、吸收和尊重的精神状态。更重要的是,「差异化」还是一种承诺,一种要理解人们,让人们知道“是的,我们懂”的承诺。
其次,差异化有三个境界——从「与众不同」到「不同凡响」和「独一无二」。
「与众不同」——我们会期望与它建立联系!从竞争中脱颖而出的艺术,新消费品牌想要出圈,仅靠差异化是不够的,至少要远离平均水平,到达「与众不同」。
「不同凡响」——我们就会喜欢它!不再是盲目满足市场需求,而是寻找创造价值的空白,需要超越用户期望,融合美学和艺术创造出专属的不同。
「独一无二」——我们才会爱上它!「独一无二」已经跳出了差异化的范畴,而是唯一性,甚至到了战略层面。聚焦和忠诚是「独一无二」的真正考验。
事实上,前两年的还喜茶充满了“灵性”和“灵感”,品牌猿也非常认同创始人聂云宸那句话,即“我们希望传递茶饮的整套文化,包括灵感、设计感,还有酷感”。
然而,自从开放加盟以来,“灵感、设计感和酷感”逐渐淡薄了,甚至可以说,曾经多有“灵感”,今天就有多“平庸”。
二、星巴克VS喜茶公开信之“关键行动”和启发
有趣的是,二者都有四个关键行动。
1、星巴克的四个关键行动
星巴克新CEO布莱恩·尼科尔提出的具体方法——“我们将首先专注于四个关键领域”:
1、赋能咖啡师,照顾好顾客。我们将确保咖啡师拥有足够的工具和时间,每次都制作出优质的饮品,并亲自递交给每位顾客。
2、每天清晨,尽善尽美:顾客的一天从我们开始,我们必须满足他们的期望。这意味着准时提供出色的饮品和食物,每次都做到。
3、回归“社区咖啡馆”定位:我们致力于提升店内体验——确保第三空间反映星巴克的视觉、嗅觉和听觉特征。我们的门店将成为令人流连忘返的好去处,有舒适的座椅、体贴的设计,并明确区分“外带”和“堂食”服务。
4、讲好星巴克的故事:是时候再次讲述我们的故事了——提醒人们我们无与伦比的咖啡专业知识、我们在社区中的角色以及只有星巴克才能提供的特殊体验。我们不会让别人定义我们是谁。
注意第四点——「讲好故事....我们不会让别人定义我们是谁」,这就是品牌猿上文提到的「独一无二」。
显而易见的,星巴克从战略格局到战术步骤,是一个具有指导意义的行动纲领。
定初心:赋能咖啡师,照顾好顾客。(先是咖啡师,后是顾客)
做自己:回归“社区咖啡馆”定位。
明确努力方向:持续创造独一无二的新价值(产品、场景和体验等)+讲好故事。
反观前任CEO纳思瀚2023年上任时制定的品牌重振计划:“3+2战略”,即提升品牌形象、加强和扩展数字化业务、使星巴克更加全球化、为股东带来更大回报、重振伙伴文化。似乎都没有错,但,缺少了「用户」!
2、喜茶四个关键行动
同样的,喜茶也制定了“我们的行动”,简单来说就是:
拒绝惯性的同质化思维,不做单纯的低价内卷。
不追求短期的开店速度与数量,更注重开店的质量与门店运营品质。
以灵感创造品牌差异化,创造更好的用户体验。
推出更多差异化产品与设计,再度激活用户对茶饮的消费热情。
品牌猿认为这里存在三个问题:
第一、“没有用户,没有用户,没有用户”,重要的事情说三遍。
即使内文多次提到“用户”,也是站在企业立场和为了激活“消费热情”(请细品内文说法)。
第二、降低了灵魂&文化对品牌的重要性。
作为喜茶的灵魂和核心,如何深化、优化和提升“灵感”理应是变革的关键。就如“第三空间”之于星巴克,这是喜茶的独一无二之处,也是持续为用户提供价值的所在,而不是“差异化”(第3点)。
第三、反复强调「差异化」,可能会导致为差异化而差异的新困局。
此外,尽管「员工」从来不是中国茶饮和咖啡品牌关注对象,但在如此一个劳动密集的行业中和00后的时代,以星巴克伙伴和胖东来“对员工好”为启发,假如有一个茶饮品牌率先为「员工」做点事,也足有傲笑一下。
没有对比就没有伤害,单看喜茶的四个行动非常合理,一旦对比星巴克,差距尽显!
3、启发:价值和价值思维
如果继续深挖星巴克&喜茶公开信中“行动”上的偏差,那就是双方的「价值思维」。
对新消费品牌来说,树立「价值思维」至关重要的。其他如用户体验、差异化的品牌和设计,都只是“创造价值”这一目标的方法和工具,而非目标本身。
那么,目标是什么呢?就是管理学之父彼得·德鲁克所说:"企业存在的唯一目的就是为用户持续创造新价值"。
送上四位商业领袖对「价值」的认知:
乔布斯——(什么是价值?)我能带给用户什么好处!
铃木敏文——有两种价值,一种「相对价值」是在与过去和同行的横向比较中产生的,目标是“在和对手的竞争中获胜”;另一种是追求「绝对价值」,注重满足消费者需求的感性价值和理性价值,是在专注进步的过程中产生的附加价值,目标是实现顾客眼中的“应有状态”。
巴菲特——以追求「绝对价值」作为目标,独树一帜地创造出自己的特质,“只有我有”、“独一无二”,护城河自然形成,当然这个护城河还要不断加宽。
理查德·布兰森——价值是你为他人创造的东西,能够解决他们的问题、满足他们的需求,并带来积极的改变。
让我们再了解一下“产品思维”,“问题思维”和“价值思维”的区别:
产品思维:我有一好钻头,性能优良,质量杠杠,最关键还便宜。
问题思维:用户不是要买钻头,而是要买墙上的那个洞”,我能「帮助用户解决这个问题」。
价值思维:我的产品能为用户带来什么独特体验,让生活某个方面得到提升变的更好,或是代表什么身份,成为什么样的人。
以此视角,喜茶似乎在弱化对"灵感"的价值思维(以灵感激发用户需求),重新回到传统的产品思维中(追求差异化)。
这个时候再看霸王茶姬的“价值”,似乎正走在正确的路上。
“价值”是用户购买的永恒主题,而每个时代的“价值”因为人群需求和消费行为的变化而不同,追求「绝对价值」本质就是永不停息的追求变化。
——铃木敏文
三、消费紧缩时代,
新消费品牌的三个“向上”之道!
众所周知,现今的市场环境中存在着三个明显的变化:
变化1:产品寿命不断缩短,消费趋势不再呈现传统「富士山型」,商品人气逐渐升高,达到顶峰后持续一段时间,再缓缓下降;现在是「铅笔型」消费时代,人气急剧升高,销量一下达到顶峰,但很快被厌倦。
变化2:在前景不明朗、充满不确定性时,人们不想失去现在拥有的东西,不愿蒙受损失的“规避损失”心理会变得愈加普遍。毋庸置疑,消费紧缩时代来了!
变化3:后疫情社会,单纯的买卖关系不复存在,用户与品牌的关系正迈向马斯洛需求金字塔顶端,那里的目标是自治、成长和自我实现;他们不是在“消费”,而是互相“成就”。
面对变化,借李善友教授的“世界向前,我们向上”,品牌猿给出三个「向上」之道!
1、持续开发新品,创造新价值!
有别于学院派,7-Eleven创始人铃木敏文为「营销」下了一个接地气的定义:所谓营销,就是提前察觉或挖掘市场中的潜在需求,持续开发下一个畅销商品。
他还践行了一个可迁移的思维模型「站在用户立场思考」,并给出了4步方法论:
第一步、否定自己作为卖方的立场和过去的经验,假设用户不知道自己需要什么。
第二步、将自己置身于用户的视角,深入挖掘"作为用户的感受",不断提出问题:"如果我是用户,我会想要什么?""我希望卖方如何行动?"
第三步、大胆假设,寻找可能的需求,尝试实现顾客的期望。
第四步、通过不懈的行动和提升自己能力去实现和创造出来。
典型的例子是奥乐齐和胖东来,一个低价中品(9.9元系列),一个高品合理价格(贵的有道理),都是深入挖掘"作为用户感受"和“努力实现”的结果。
提醒:推新品不是目的,为用户创造新价值才是目标。
详细方法请参见品牌猿文章《28000字▍解锁7-Eleven「站在用户立场思考」:如何持续为用户创造新价值?》。
2、给出(重新定义)促成购买行为的合理理由
再次祭出铃木敏文这位90岁老人,在2024年新书《7-Eleven待客之道——如何把客户体验做到极致》的洞察:当下的用户消费观已经从“物”的层面转换到“事”的层面。
所谓“物”,购买产品本身带来的价值;所谓“事”,则是想通过产品或服务获得新的体验、情绪或意义。
事实上,早在2014年《第4消费时代》书中,三浦展就已经提出——新人类追求对象从带来满足的物质,渐渐转移到「带来人生意义」的事上;换句话说,就是能够让人生和时间充实的消费。
两本书也都指出了解决之道:尽管在消费紧缩的大时代,人们不想失去现有的东西和“规避损失”心理加强,这并不代表人们不愿消费,而是指他们越来越渴求“正当化消费的理由”。
比如:对的“事” 消费、全家的消费、自我奖励的消费、张弛有度的消费等。
比如:情绪消费、态度消费、意义消费、社交消费等。
比如:从更美生活到个人最美生活,从自我扩张感到自我肯定感,参与感共创感等。
......
就像瑞幸腾云美式跨界再次成为爆品一样,它给了"男性购买力"一个合理化消费的理由!再比如盒马的“苹果16”,满足消费者一种有趣&社交的心态。
这个方法应用在创新上,就是「意义创新」,即重新确定值得解决的问题的新愿景。不仅采用新的方式,而且基于新的理由:它提出了人们使用某物的新原因,一种新的价值主张,对市场中哪些产品具有重要意义给出了新的诠释和新的方向。
3、建立新关系新社群
数字让地球村成为现实,远古时代的部落精神得以重生。
传统的企业把时间花在寻找目标人群,把钱花在对他们的营销上。
聪明的企业正在创建部落,大批的追随者成为义务的推广员。
发展真正忠实的追随者,组建自己的部落,发挥一呼百应的号召力,这才是真正的影响力!——《部落Tribe》赛斯·高汀 (Godin.S.)
董宇辉为什么能够借助“丈母娘”对抗资本?雷军的小米SU7出场即巅峰的“勇气”来自哪里?蔚来依靠什么在跌跌撞撞中始终保持向前?阿那亚社群,北辰青年社群,一席社群这些新社群为何越聚越旺?
另外,是什么力量帮助LEGO乐高在2004年从濒临破产到全球第一大玩具公司?Lululemon露露乐檬又是如何在短短6年内(2018年兴起)成为全球第二大运动品牌?Airbnb爱彼迎凭借什么从共享民宿进化成为一个社区主导的超级生态品牌?抖音TikTok又是依靠什么8年成为全球顶级新势力?
事实上,我们从私域运营、直播电商、新社群、内容创作者、超级用户等种种现象,早已看到了新营销甚至是新商业的走向和变革——未来将是一场动员之战——谁最成功,谁最活跃,谁发展得最好,谁最开放,谁给的权力感越多,谁就能赢得追随者,就拥有引导、激发和利用追随者创造新事物的能力。
那么,今天和明天,我们要做的是什么?
第一、通过某个“物”,看到用户追求的“事”,让更好的用户在“事”更上层楼,并帮助他们成为他们想要成为的人。(茑屋书店、内外内衣、日本7-Eleven、混沌学园等)
第二、找到那些愿意和你一起玩的用户,精心的运营,让你们的关系更加亲密。(露露乐檬、MAIA ACTIVE玛娅、五菱汽车等)
第三、通过协调跨职能并集中资源,找到最富有激情的少数「超级用户」,积极与他们接触互动,在帮助他们成长的过程中,共同创造一种共生且可持续的关系、机制、模式或平台。(乐高、爱彼迎、小米、蔚来汽车、阿那亚等)
如果想更深度了解,请参见品牌猿创文章《玩转「超级用户计划」系列》,定能启发!
最后,继续送出铃木敏文的那句话:通往未来,没有现成的路可走!但是,无论路通往何方,都是一个改变自我的契机,切不可将自己的未来道路铺设在过去已走过的延长线上。
作者公众号:品牌猿创(ID:brand-yuan)
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