对话超级猩猩创始人跳跳:行业没有秘密,用十年建立壁垒

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举报 2024-07-08

对话超级猩猩创始人跳跳:行业没有秘密,用十年建立壁垒

作者:刘纾含,来源:雪豹财经社

成立十年,没有变成自己不欣赏的样子。

在与雪豹财经社对话三个小时前,超级猩猩创始人、CEO跳跳(本名刘舒婷)刚刚结束了为期三天的沙漠徒步,又在采访前一天坐了一整晚的车。但她身上热腾腾的激情和能量仍然扑面而来,让人很难忽略。

超级猩猩做的就是“点燃人的生意”,她告诉雪豹财经社。还有用户把这个健身品牌称作“无酒精版夜店”。

在当下保持这样一份热情并不容易。

在国内,素有“反人性”之称的健身是一门分散、笨重、发展缓慢的生意。美国健身人口渗透率接近30%,中国只有3%。2023年,有20%的健身房消失了,几年前火热的团操课也不再是一门性感的生意。被称为“团课天花板”的健身品牌Space在5月份闭店清盘,Keep在2018年推出的线下运动空间Keepland正在大幅收缩。

行业遇冷,超级猩猩的开店步伐也逐渐缓慢。去年,跳跳在一次对外直播时表示,“暂无新开团操课门店的计划”。

更大的问题发生在内部。作为超级猩猩核心资产的教练接连流失,在社交平台,关于教练学员“饭圈化”的讨论越来越多。

在与雪豹财经社的对话中,跳跳回应了这些质疑,同时承认,因为没有可对标的参照物,有些问题她也还在解题过程中,“至今没有答案”。

好在野心和热情还没有消失,超级猩猩也依然有“少年感”,没有变得“油腻和不在乎”。

10年前创立超级猩猩时,跳跳和她的合伙人没想过做到多大规模、公司能不能成功,他们的愿望是“这个世界因为有超级猩猩而变得不一样”。以“按次付费、不办年卡、专业教练、没有推销”为口号,他们首创性推地出按次付费的团操课模式。

过去10年来,超级猩猩从一开始的不被看好,发展成估值10亿美元、拥有220家店铺的健身品牌。同样面积下,超级猩猩的单店效率“大概是行业里优秀品牌的两三倍”。公司现阶段的最高优先级,是实现规模化盈利,让利润和现金流更漂亮。

当然,跳跳还有更宏大的目标:实现万店规模,成为“世界级伟大品牌”。

以下为跳跳与雪豹财经社的对话实录(节选,经编辑):

跳跳

超级猩猩,刘舒婷,人物专访


一、不被嘲笑的梦想不配当梦想

雪豹财经社:今年是超级猩猩十周年,刚成立时你希望超级猩猩成为一家什么样的公司,现在实现了吗?

跳跳:现在肯定已经超出了10年前的预期,我们创业时甚至不敢自称是一个创业项目。

一号创始人瓜瓜当时是一名建筑师,他发明了一个智能密码锁,没有卖出去。我就有一个很小的冲动,想把这个门锁给用了。我们想到的第一件事是做集装箱健身仓,把锁放在室外作为景观,最大支出就是交租金,没钱了就不再往里面贴钱。这件事就这样做起来了。

一开始我们没想过对行业产生什么影响,也不确定能不能赚钱,甚至当时我们认为它百分百赚不了钱。超级猩猩活到今天,发展了10年,还是远超预期的。


雪豹财经社:既然认定会失败,又是怎么发展到现在的?

跳跳:我一直相信一句话:不被嘲笑的梦想就不配被当作梦想。支撑我们走下去的,就是一小撮人内心的渴望和一点理想主义的追求。万一成功了呢?还是希望这个世界因为有超级猩猩而变得有点不一样。

超猩的第一个集装箱健身仓有一些好的部分,比如很有视觉冲击力,按次付费的模式创新。这些我们都保留下来了。

超级猩猩,刘舒婷,人物专访


雪豹财经社:超级猩猩要做一个“世界级伟大品牌”,达到什么标准才算?

跳跳:世界级伟大品牌就是能唤醒那些“无用的美好”。某些做法你短期内无法量化它有什么好处,甚至从财务角度看是负面的,但那个东西就是让你从内心觉得,真美好啊。


雪豹财经社:哪些公司符合这个标准?

跳跳:我觉得苹果这家公司就很美好。iPhone、iPad和MacBook这些产品,很多功能平时可能根本就用不到,但它就是这么神奇的出现了,真正做到了“Think Different”。

伟大品牌能区分开人类和工具,它们一直在追求定义人类美好精神价值的东西。


雪豹财经社:你说超级猩猩已经足够“伟”,但不够“大”,“伟”体现在哪里?

跳跳:所有世界级伟大品牌都在某种程度上颂扬运动员精神,超越昨天的自己,永远在突破和挑战。健身行业不是所有公司都在做一样的事,超级猩猩从一开始就不是卖年卡的公司,我们要做的是陪伴所有运动员,也挑战自己成为运动员。当运动员精神成为内核时,公司天然就有“伟”的成分。

与其说大家是享受运动,不如说我们运动时爱上的是不断变好、闪闪发光的自己,所以我一直说我们做的是点燃人的生意,我们的 slogan 就是影响更多人。


二、很多问题找不到答案

雪豹财经社:追求“伟大”过程中也会遇到实际问题,比如很多人说超级猩猩“偏爱老粉,忽略新人”。这些问题怎么解决?

跳跳:我有一句口头禅:出来混,最重要的是先出来。

我们做按次付费健身时,行业里没人在做,我们要解决的问题在全世界都找不到答案,以我们的智慧大概率不会一帆风顺。即使抱着美好的愿望做每一件事,也可能事与愿违。

但我们因此不能就不出来做了。我们心中有个尺度,要看偏离的程度,偏离太多、真的感觉到痛,并且它确实不符合超级猩猩的味道时,你就会想好好解决它。


雪豹财经社:实际要怎么做?比如有声音说学员和教练之间的关系饭圈化,情感粘性会带来复购率,但也会伤害品牌形象。怎么平衡?

跳跳:首先得定义饭圈文化是什么。如果某个教练因为个人魅力或业务能力有很多喜欢他的用户,我认为这不叫饭圈。

当我们不把用户和教练员当作工具或ID,而是活生生的人时,有些行为是可以理解的,比如我之前做建筑师时,跑马拉松就是吊着我的那口气。一个榜样确实会在某个阶段对你产生很大影响,你会对教练产生依赖感。这种行为我没办法去批判。

我很愿意看到教练员和学员成为朋友,甚至有教练和用户结婚了,还有用户也成为优秀的教练,我觉得都是很好的事。你要说这就是生意,他们就是客户,我做不到这么冷漠。

但在这会不会给别人带来了不好的感受?我觉得有,可能还不少。这件事我也觉得很难解决,至今我们没有答案。我们只能选择自己认为更好的方式,设置一些红线,比如不能PUA学员、不能骗用户的钱。

数据不会说谎。我们整体复购率还是很可观的,有80%的用户增长来自口碑传播。如果对用户不好,用户不可能来复购。

超级猩猩,刘舒婷,人物专访


雪豹财经社:超级猩猩的客单价并不低,如何平衡价格和用户群扩张之间的矛盾?

跳跳:超级猩猩一节课确实不便宜,但用户往往希望选择交通便利的地方去健身。我可以租更便宜的店,但对用户来说就不够便利,这个成本很难省掉。另一部分是培养和管理教练员的成本,我们投入很多,也省不掉。

我一直很难回答一个问题:“为什么有的健身房门店面积比你们大、提供淋浴,算下来一节课价格和你们差不多,买课多还能更便宜?”但我们经营的一切前提,都是合理的利润率,我们一定要先实现盈利。我敢摸着良心讲,超级猩猩定价是非常合理的。

我们也做了教练员分级,不同教练、不同时段的课程价格有差异。比如我最近正在考超级猩猩的动感单车教练,那我的课程不可能和最厉害的教练一个价。这也是精细化运营的结果。


三、先活着,再谈活得好不好

雪豹财经社:你们有对标的公司吗?

跳跳:有很多。我们会学习海底捞的服务,华住和亚朵的标准化空间。但我们和所有公司都不一样,教练员文化、平衡标准化和温度感,只有我们在做。我希望超级猩猩的实践会成为其他企业学习的案例。


雪豹财经社:之前提出10年内开出万店,但现在只有二百多家,万店还是你们的目标吗?

跳跳:“万店”这种表述就像“爱你一万年”一样,是个虚数,是不断去往上够的目标。

中国很多企业非常牛,阿里巴巴最开始说要做中国的eBay,但它的规模已经比eBay大多了。我们也想让全世界看看超级猩猩,提到它会说“Made in China,best of the world”。

而且我们也有一点运动员的胜负心。这个行业全球范围内最大的管理规模是5000多家,下一个量级不就是一万吗?我们想成为那个万。


雪豹财经社:中国市场能容纳一万家超级猩猩吗?

跳跳:国内泛健身房的数量是5万~10万,头部品牌如果达到20%的市占率,理论上是可以实现万店规模的。任何一个企业,哪怕是蜜雪冰城这种供应链标准的企业,开到1万家店也非常不容易,我们这种劳动密集型行业更是难上加难,但有可能实现。有一个三五年内实现不了的目标,反而会使组织更坚定一些。


雪豹财经社:现在的开店节奏是什么样的,今年计划开多少家店?

跳跳:开店情况很稳健。第一季度开了14家店,今年计划新增50家。任何一家公司能维持每年20%~30%的增长就非常了不起。超猩现在有220家店,增长20%左右就是50家,这是一个比较好的节奏。我希望到3000家、5000家店的时候也是这样的速度。

北京、深圳等城市也关了一些门店,可能是租金签贵了,也可能是选址有问题。总之就是算出来经济账不好,及时止损。


雪豹财经社:眼下做大规模、实现规模性盈利和扩大品牌影响力,哪个优先级更高?

跳跳:实现规模性盈利最重要。先做强,再做大,两者发生冲突时先要里子。里子就是利润。首先要独立活着,再谈活得好不好。在开店质量和速度之间,我一定选择质量。

超级猩猩的平均单店收入、利润率和投资回收周期很好,每一家店都符合我们对利润率的要求。同样面积下,超猩的单店效率大概是行业里优秀品牌的两三倍。


雪豹财经社:今年3月你们首次开放联营,为什么选择这个节点?

跳跳:希望把资产变轻。我们的核心能力是运营管理能力,前几年先做重,把直营店做到运营效率非常高、方差非常低,形成一套自己的SOP(标准流程),现在开始逐渐做轻,提供软性运营能力,找到其他硬件更好、空间更好的品牌做联营商。这是1+1>2的做法。


雪豹财经社:会考虑上市吗?

跳跳:短期内不会。短期目标是让利润和现金流更漂亮,这个时间点上市是要花钱花时间的,还不如把时间精力花在让净利润率翻倍上。

另外,现在AIGC这么火,超级猩猩能不能靠AIGC提高人效、提升组织效率,这也是我现阶段要考虑的。


四、花10年时间建立壁垒

雪豹财经社:你说过超级猩猩是一家很“抠”的公司,员工差旅都按照最低标准来,还体现在哪些细节上?在哪些方面会花钱大方一些?

跳跳:不该花的钱最好一分不花,该花的钱也要讨价还价。我们会尽量控制成本,比如谈租金就希望租售比降到最低。

我们在品牌文化建设上花钱比较大方。一旦涉及发自内心在意的价值观和信仰时,即使付出很多经济代价,也还是会做。有些事情我们会讨论好久,还拉教练陪审团一起讨论投票。有时讨论结果是“没有结论”,花钱还浪费时间,但我们就是觉得很重要。

此外,我们花钱最多地方的就是教练管理体系,这是我们花10年时间,投入最多金钱去做的。


雪豹财经社:有声音认为,将发展优质职业教练作为企业核心成本高、难复制,注定做不大,你怎么看?

跳跳:健身这个行业注定没办法靠外力和钱在短时间内爆发,它不是被催生出来的爆款。但这种靠人与人相互感染的生意如果做好了,增长是很稳健的。

比如,疫情期间我们很多店铺不能营业,一解封营业额马上就恢复了,从零到百分百。拉长周期看,如果每年都保持规模增长,就像滚雪球一样,慢慢也会做到很大规模。这就是复利的力量。


雪豹财经社:从去年开始超级猩猩有不少教练甚至明星教练离职,这对公司的冲击大吗?

跳跳:我们现在的流动率大约10%。我最关注的不是教练的流失率,而是他为什么走,出了什么问题。如果教练降薪走一定有问题,但如果是涨薪升职走的,那我们可能有点像黄埔军校。我没听说过任何从超级猩猩跳槽的教练是降薪的。

我更关注的一个数据是教练的“可惜离职率”(编者注:符合考核标准、主动离开的教练占比)和回流率。超级猩猩的可惜离职率不超过5%,这批教练里,有部分一年内也会选择回流。这个数据我是可以接受的。


雪豹财经社:为什么会回流?

跳跳:我们观察到教练跳槽有两种情况。一种是健身俱乐部想挖走明星教练背后的用户,但大部分用户不会只follow一个教练,他们往往会去三四家门店,跟不同教练上不同的课,所以期望靠一个教练就把用户挖过去是不现实的。

还有一种情况是俱乐部想建设团队,把超级猩猩的教练员挖过去做员工培训。但超级猩猩的管理方法只在我们内部有效,因为有标准化的教练文化。比如,我们有教练六要素:个人形象、产品交付能力、动作技术呈现、教授能力、课堂沟通能力、表现力,有用户分,每半年还有一次“超猩高考”,理论知识不达标需要补考甚至下架课程。其他健身俱乐部没有这种教练文化,用行业黑话来说就是没有抓手,管理工具没办法落地。


雪豹财经社:这是你们的壁垒吗?

跳跳:我认为是,整个行业只有我们在这么做。除了标准化的教练培养体系之外,我们还有一套数字化系统做支撑。比如,所有教室都有监控,会定期随机抽取上课视频,再分发给非本城市的评审师,像高考改卷一样打分,由评审告诉教练员哪些方面可以提升。

超级猩猩,刘舒婷,人物专访
创业初期,初始团队在出租屋里办公


雪豹财经社:这并不是行业机密,担心有一天被对手模仿甚至超越吗?

跳跳:担不担心都没用。我们天天跟行业讲我们是怎么做的,但我发现这件事好像没有人想做。

五六年前,超级猩猩融资到C轮时,所有投资人都会问,你们的核心壁垒是什么?当时我老老实实地回答,超级猩猩没有壁垒,我们的商业模式是透明的,只要有人愿意做都可以做。我觉得当时我们赶上了一个“傻瓜窗口期”,最聪明的人都去了快速增长的行业,健身行业没人愿意来,就留给了我们这种笨人做。

但现在我们有壁垒了。我们的壁垒就是用10年时间培养出的2000多个教练员,这不是短期内可以快速学会的。


五、没有下牌桌已经很好了

雪豹财经社:过去一年健身行业发生的最大变化是什么?

跳跳:过去一年,有一些很优秀的健身品牌死掉了,市场供给萎缩,用户需求还在。但我觉得什么变化也没发生,甚至健身行业野蛮发展的这20年也没什么变化,乐刻健身、超级猩猩、Keep,都是10年前就出道的公司,今天还是这三家,只不过规模都增长了。10年里还有别的规模大的品牌吗?没有了。


雪豹财经社:行业格局很分散,跑出一家绝对头部公司还需要多少年?哪个品牌距离这个目标最近?

跳跳:健身行业格局一直比较分散,当我们解决完自己的问题之后,超级猩猩肯定是头部之一。超级猩猩面临的问题和行业格局没关系,是自己的效率问题。从10家店到100家店,只要做好成本管控、管好教练员、守好初心就可以,但问题是如何从100到1000,再到5000、1万家店。这和外部竞争没什么关系,需要靠提升内部管理效率来解决。


雪豹财经社:成立十周年,公司有哪些新的业务和规划?

跳跳:我们经历了过去几年租赁非常火热的阶段,有些店铺租金签高了,租金又是成本中非常重要的一部分,所以今年调整了一些店铺,下很大决心要把租售比调下来,希望能控制在15%以内。

未来战略首先是向着世界级伟大品牌发展,保持利润率增长,还有提高组织效率。我觉得最牛的事情,就是门店数量增长10倍,除了教练和店长以外其他员工数量维持在150人左右。


雪豹财经社:你对超级猩猩最满意的是什么?

跳跳:发展到今天,这家公司还没有变得油腻和不在乎,依然有少年感。做到现在,我仍然不应酬,不喝酒,情商也不需要很高,但利润也还不错。超级猩猩到现在肯定不完美,但我依然由衷为它自豪,它还是个很酷的公司。我们依然相信自己在不断突破和挑战自己,再通过自己改变其他人和这个世界。

每天也都有不满意的地方,但这家公司就像我的亲生孩子一样,我不会因为它有什么问题就不爱它了。


雪豹财经社:那你们的状态听起来还挺美好的。

跳跳:对啊,所以你不觉得我精神很抖擞吗?可能超级猩猩10周年时跟其他公司比起来预算没有那么多,也不再像过去那样飞速增长,但它仍然很稳健,没有下牌桌,还有足够积蓄可以应对突发事件。我觉得这就已经很好了。我们一直说“要么酷,要么死”,它当然有一天可以是酷死的,但我太爱它了,真的不想让它死掉。


作者公众号:雪豹财经社(ID:xuebaocaijingshe)
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