宝岛眼镜全域转型:与其做SPACE-X,不如带着地球流浪

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举报 2023-03-15


作者 | siete


“首席增长官到底可以在企业活几年?ChatGPT 告诉我,通常这是个临时的职位,任期可能只有短短几个月。

而我,五年了,还在任。”


星创视界(宝岛眼镜)首席增长官陆雯静,在机遇·刀法年度品效峰会上如此介绍自己。


陆雯静自 2013 年加入星创视界(宝岛眼镜),2019 年成为品牌的首席增长官,五年以来,见证了品牌数字化转型的各个阶段,也在品牌的战略升级中体悟到了“增长”的本质。


在本场分享中,她基于当下时代的品牌战略转型困境,归纳了企业战略升级的三大关键点,并以星创视界(宝岛眼镜)的实例,分享了品牌包括来访、专业服务、回访、持续服务在内的全域运营模型。


刀法研究所(ID:DigipontClub)对本场分享进行了精华整理,希望为大家带来启发!



01

典型的私域运营模型,只能持续两年



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作为一个线下的零售企业,我们经历了三个发展阶段。


1.0时代:1999 年,宝岛眼镜在大陆开了第一家线下店,在人口红利、经济红利的支撑下,行业飞速发展,由此开启了品牌的“增长十年”。


这个阶段,我们首次引入了数字化系统,通过 POS、ERP 系统的支持,迅速将直营门店数量扩张到了 1100 家。渠道扩张成为主要的增长来源,每开一家门店都能提升品牌的整体业绩。


2.0时代:2009 年起,互联网时代来临,团购平台出现,通过线上给线下导流,O2O 成为增长的主要动力。宝岛眼镜抓住了这个机会,曾一度在 O2O 的眼镜品类中占比达到 90%。


但在当时,配镜类业务还是必须要到线下完成加工验配的全套服务,所以消费者最终的路径还是要到店。不管互联网怎么发展,这是唯一的闭环。


3.0时代:2013 年,天猫医药馆成立,线下不再是唯一的购买渠道,由此对眼镜品类的消费模型造成了极大的冲击。所有的品牌都开始进行线上运营的尝试,成立电商团队,开始一套全新的获客-转化思路。


此时,原本的那部分线下客群怎么持续增长?于是“私域”这个概念出现了,这个概念告诉我们,线下不要再用传统的开店扩大营收,还可以通过信息化来做存量的复购、增长。


就这样做到 2019 年,私域成了一个独立运营的增长渠道。通过企业微信获客,宝岛眼镜当年的客户数达到了 931 万;2020 年,我们在 1000+ 个社群小试牛刀做了场直播,单场成交额达到 485 万。


这时,一套典型的私域运营模式通常分为三步,怎么去获客,通过什么方式什么内容去种草和运营,以及用什么活动来割草、传播裂变,达到闭环。这套模式中,能够短期见效的唯一的手段就是低价。因为消费者信息搜索太方便了,即便他已经在私域成交,但在公域平台一搜,发现了更低的价格,立刻可以退货重买。


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也就是在这时候,私域 GMV 成为了私域的主要考核指标。相信很多人都有相同的感受,如果你负责增长,就会背上非常重的 GMV 指标,看的都是当下季度有没有能够短期见效的增长方法,很难去想很长远的问题。


如果按照这个思维去运营私域,基本上这个企业的增长官就两年可做:第一年把企业的私域构建起来,第二年把用户都给做没了。



02

要达成整体增长,首先砍掉私域GMV目标



上述典型的私域运营模式其实是不可持续的,因为它的核心是把用户圈到你的私域内,反反复复地触达转化,一鼓作气、再而衰、三而竭。想要获得持续的业绩增长,建立在一个基础上——就是你必须不断的、大量地获客。


但对于星创视界(宝岛眼镜)来说,我们已经是一个成立 26 年的企业,能够落地的渠道都铺满了。摆在我们面前的问题变成了:当获客成本开始高于收益,这套私域运营的模式怎么持续?


为了让品牌获得整体的增长,我做的第一件事就是砍掉私域的 GMV 指标。


为什么砍掉?目的就是要做协同。在我看来,数字化一定要和企业的核心业务去协同,它不能基于商品部门的业务思维、或是线下团队的业绩思维、或是平台的平台思维,或是营销团队的营销思维。企业真的要让数字化成功,就要掰掉企业思维,进入用户思维。


回到用户思维的第一件事,就是重新梳理并理解用户诉求。


以星创视界(宝岛眼镜)为例,宝岛眼镜是卖眼镜的,但星创视界是做视健康的。为什么出现这样的定位?是因为我们发现,当你的小孩出现视力问题,给他配眼镜只是一个表面动作,核心还是你希望知道:他的眼睛到底发生了什么事?他做错了什么?怎么才能让他的视力不继续变差?这一套问题的背后,是进入星创视界的每一位家长都希望孩子有一双明亮的眼睛。于是,我们的战略就指向了“视健康”。


当你能更清晰地拆分出用户诉求,就能获得更清晰的战略空间。

回到用户思维的第二件事,是超预期达成用户诉求。


同样以星创视界(宝岛眼镜)的例子,当意识到我们要做的是视健康,配套的动作就不是在眼镜零售市场卖货来抢占份额,而是让用户愿意来访。


这里有一个关键词是“愿意来”,而不是“怎么来”。很多时候,传统的市场营销人考虑的是用户从哪里来,而不考虑什么样的内容能够让他愿意来。是折扣?还是想尝试?还是认可品牌?了解这个,是服务的起点。


接下来就是销售承接,关键在于从用户的角度出发,重接构建 ta 的体验路径和销售模型。是不是要让用户的现场体验好?要让用户持续地感到被关心?要让用户有购物以外的收获?对“超预期达成”分解得越清晰,企业就能达到更高的战略高度。


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举个例子,当一个青少年儿童进入星创视界(宝岛眼镜)的店内,我们会匹配一套包含前期筛查、精准验配、档案留存、复查追踪、行为干预、护眼周边的 6 in 1 综合管理方案。


家长的诉求真的只是给孩子配一副眼镜吗?当然不是。他不希望小孩只是花 5 分钟看看视力表,而是需要一个专业的视光师、专门的屈光检测室,以及生物测量仪、眼底照相机这样精密的仪器反应孩子眼睛的客观情况,甚至需要听力检测、视觉训练区域,来让小孩的视功能发育得更好。甚至在离店之后,15天、30天、90天他还希望得到持续的服务。


可惜的是,很多品牌做了现场服务之后,就不做了,因为 KPI 是这个季度的增长,所以它没有心思去管后面的部分。


当我们重构了用户旅程之后,企业的成本和费用结构会发生很大的变化。用一句话来总结,就是用企业的有效价值来带动业绩增长,而不是通过获客费用来带动业绩增长。



03

总结



总结一下,当企业进入用户思维,并能够有效组织能力跟它匹配的时候,这个企业就进入了良性增长轨道。

这其中有三大关键点。


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关键点一,以用户思维为基础建立模型。企业是否能够清楚地洞察你的客户到底需要什么?配套的解决方案是否能够匹配上?整个企业的员工是否对此有同样的认知?


关键点二,构建数字化能力。当你构建好用户模型之后,数字化能否实时地反馈全渠道的执行情况?能否和企业的战略协同?当数字化系统能够充分融入到线下,战略才能在每个渠道真实地被执行。


比如,在我们的每家线下店,每台仪器都有连贯的数字追踪,每一家区域的运营店长都能知道,今年某家店接待了多少用户,检查是否完整,价差结果如何,接下来每个时间点应该做什么工作?后续的链路全部清晰,并且都可以用数字化呈现。


关键点三,企业的良性增长,绝对不是一个战略、一套系统能够解决的问题,最终还是人的问题。传统的思维没有办法跟上升级。这几年,我们也花了很多时间,重新培养构建我们的组织体系,让企业人才能够匹配上战略需要。


曾经,我觉得我们的私域运营,像是一波人乘 SPACE-X 跑到了火星去研究数字化的新方法,但剩下 7000+ 名员工还留在地球,用传统的方法做传统的事;当我们思考清楚了上述问题,就可以像流浪地球那样,把地球带到火星去,用数字化助力线下团队,重新构建一个美好的家园!



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