宝洁系品牌方法论的3大精髓|HBG品牌公开课第3期精华汇总
过去的《HBG7日品牌集训课》、《HBG5日美妆集训课》以及《HBG品牌公开课》中，经常遇到创始人提到关于品牌的问题，包括关于宝洁系品牌方法论、以及如何系统专业做品牌等实战问题：
1. 宝洁系品牌增长的根本逻辑是什么？
2. 宝洁系体系化的多品牌经理制组织架构是如何搭建的？
3. 多品牌管理复制能力的核心是什么？
4. 如何才能复制品牌力呢？
5. 品牌实战当中，到底是产品为先、还是品牌为先？
针对以上问题，麦青Mandy@HBG院长在本周刚刚结束的【HBG品牌公开课】第3期中，围绕话题《宝洁系品牌方法论的精髓和要点》展开深度讨论。多位数十亿规模的创始人、操盘手认真参与完了全程直播，并提出实操中遇到的问题与院长进一步讨论。
以下针对课程内容总结了5个Q&A问答，供大家参考，完整版在视频当中。
更多详细内容见课程视频，
获取视频链接请扫码文末小助手问题1：宝洁系品牌增长的根本逻辑是什么？
麦青Mandy@HBG院长：
首先跟大家分享3个对于宝洁系品牌方法论的常见误区：
1. 因为宝洁系很会做品牌定位策划，才增长迅猛？
2. 因为宝洁系很会做产品，才增长迅猛？
3. 因为宝洁系很会做营销推广，才增长迅猛？
现实当中，无论是宝洁自身，还是宝洁系企业增长逻辑都不止于此，增长是一个系统性综合工程，而品牌增长的根本逻辑就是大渗透。
宝洁内部品牌增长的核心有3大逻辑，也就是渠道大渗透的生意模式、内容驱动型的品牌模式、可复制的系统体系。首先，因为宝洁成长的年代是传统大渠道年代，所以渠道大渗透是它成功的首要因素，通过大的渠道经销商来把渠道铺满，然后不断上新。
第二，品牌模式一定要做好内容，且模式要简单，要让人能够听得懂，才能够更好地去实施。
第三，可复制这一点现在也是很多企业非常想要实现的一个目标。现在很多从私域出来的品牌，大家可以感觉到产品和产品、品牌和品牌之间好像都长得一样，没有什么太大的区别。但是宝洁系的品牌之间还是有各自的独特性资产，至少让人能够分得清楚他们之间的区别。
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问题2：宝洁系体系化的多品牌经理制组织架构是如何搭建的？
麦青Mandy@HBG院长：
在《HBG7日品牌集训课》里我们曾经讲过，当一个企业变大开始做多品牌之后，这是必然绕不过去的一个话题——就是如何搭建组织架构。宝洁系品牌方法论里面最核心的就是多品牌经理制——正是因为多品牌经理制，才能让宝洁这么庞大的一个机器能灵活的运转。
多品牌经理制的精髓是在于：
第一，将品牌权力下放到经理级别，也就是让白纸一张的应届毕业生、管培生经过短暂的培训就立即能上手，可以操盘品牌——这个完善的系统会通过层层审批、明确的流程推动着他去完成系统所赋予的工作。
第二，多品牌之间是可以互相协同、互相复制的，例如品牌经理都是事业部和市场部双向汇报制，所以品牌之间的支持是可以互相流动的，模式经验也是互通的。
问题3：多品牌管理复制能力的核心是什么？
麦青Mandy@HBG院长：
宝洁和宝洁系的企业如果要做大，都离不开体系、中台和人才这3大板块。而能够做到多品牌复制能力的核心是：品牌力、产品力、增长力。
可以根据这3大要素，尽快根据自己企业的长处补足短板。比如说，如果比较擅长做私域，那么短板可能就是开发新品、建立品牌。
问题4：如何才能复制品牌力呢？
麦青Mandy@HBG院长：
首当其冲的一点，是要打造品牌独特性资产，在之前的《7日品牌集训课》中我也专门讲过品牌独特性资产的重要性和如何打造。
第二，再梳理你的品牌价值金字塔，如果一开始就能够有品牌价值金字塔当然是最好的，但现实是很多企业在起步阶段都还是”裸奔“的状态。
第三，就是要去打造品牌IP人设，这一点相当重要。
最后，就是要练就品牌内容系统化输出的能力，系统化非常重要，不仅运营同学需要SOP，其实内容端也是需要SOP的。
问题5：品牌实战当中，到底是产品为先、还是品牌为先？
麦青Mandy@HBG院长：
其实很多时候，产品为先和品牌为先都不是我们能选择的，而是根据企业的天赋基因资源来决定的。如果我们是一个有强大渠道能力的团队，往往我们是产品先行的；如果我们是一个有强大品牌策划能力的团队，往往我们是品牌先行的。
无论什么先行，品牌和产品都不要落下，这两者会殊途同归的，也不要过分去依赖哪一个方面。
如上内容节选自《HBG品牌公开课》第3期分享“宝洁系品牌方法论的精髓和要点”。获取课程视频链接，直接联系文末小助手或院长本人，发送关键词“公开课”。
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