从CMO到CGO，首席增长官需要掌握哪些营销新策略？

疫情让企业营销首当其冲地面临深刻而持久的转变。90%的CEO和CMO认为该职能将在未来三年内发生根本性变化。超过75％的CMO承认过去成功的营销蓝图和打法不再适用。CMO如何才能将其组织架构成未来的强大的业务增长力量，如何创新策略和打法以实现可持续增长？这里就是疫后CMO必备指南，19个突破性的增长运营策略一定有用。

过去营销策略不再奏效

疫情正在驱动营销经历深刻又持久的转变。如今90%的CEO和CMO认为该职能将在未来三年内发生根本性变革。昨天的营销策略不再适用，以前起作用的营销打法也很快不再起作用。现在，超过75％的CMO承认过去的范式无法与新型的营销创新者相提并论，后者似乎能够通过提供更多创新性客户体验一次又一次地获胜。

典型的 CMO 任期是 CEO 的一半，即 3. 6 年，非 7.2 年。数十年来，首席营销领导者苦苦挣扎的原因之一是，他们没有获得完整的授权来颠覆和创新自己。以致他们在企业中适应得太慢，也无法改变关键的指标。

但是，随着越来越多的企业开始把 CMO 的定位转变为首席增长官（CGO）后，新型的 CMO 获得了驱动企业增长的绝佳时机，转身变成驱动公司业务增长的核心。尤其在疫情之后，企业逐渐认清了营销的核心从来就是增长，以增长为核心才能持续创造企业价值。CMO 如何才能将其组织架构成未来的强大力量，以实现持续性增长？拥有比以往更海量的用户数据和数字化的工具，新一代的 CMO 如何加以利用实现长期可持续增长呢？

以下文章是 Runwise Ventures 根据与多家国内传统企业和初创公司的咨询项目，以及与行业专家进行的 50 多次访谈整理而来，为创新型 CMO 如何实现品牌长期增长提供洞见和建议。

1. 让营销驱动企业创新

企业创新应该从哪里开始？被验证最有效方式的是由外向内，让市场驱动创新。根据全球知名市场研究机构 CB Insights 对 101 家创业公司的调研显示，创新失败的首要原因是缺乏市场需求(42%)，而不是资金链断裂。如果创新过程中缺乏对市场需求和规律的把控，其成果往往不具有市场价值。不过，随着营销工具的数字化，市场部门能够积累大量的用户数据和反馈，能够为企业创新提供市场需求的真实洞见。正因如此，可口可乐在 2019 年设立了 CGO（首席增长官）这个岗位，不仅负责市场营销，还对新的产品事业线和创新事业部负责。

消费者数据在宝洁的新品研发过程扮演了至关重要的角色。过去宝洁一直沿袭着 well-planned before execution 的新品上市流程，从市场调研到产品推出需要 2-5 年。意识到无法从传统市场调研渠道理解中国消费者后，宝洁主动与阿里巴巴的连接，并且在连接过程中不断试错，猎取和采集创新经验同时，寻找突破创新的机会；一旦找到了数据突破口，就投入更大资源进行新业务的开发。宝洁大中华区副总裁许敏曾公开表示，宝洁创新核心的赋能就来自于大数据，通过与阿里巴巴的开展数据合作，宝洁中国现在开发一款新品仅仅需要 9 个月的时间。

产品或服务的创新始终要回归到解决消费者的需求。“我们拥有出色的技术，出色的领导者声誉，出色的专业知识，出色的顾问等，但我们没有找到能够解决市场痛点的商业模式，所以最终失败了。” Treehouse Logic 创始人在失败后总结道。

2. 重新定义品牌价值

市场需求在快速变化，品牌价值只有紧跟消费趋势才能不被淘汰。对于消费者而言，品牌不只是他们所购买商品和所经历购物体验的组合，还包含品牌所传达的价值主张。营销大师 Phillip Kotler 反复强调，消费者所追求的不再是满足需求的产品，而是更在意品牌是否能提出感动他们内心深处的价值。企业需要思考：沿用过去的品牌价值，是否还能有效引发如今以千禧一代为中坚力量的消费者共鸣和认同感？

可口可乐给出的答案是否定的。在 2018 年，公司删除了其官方账号在 Facebook 等社交媒体上发布的内容，随后发布以更“正能量”的文案和视觉内容。原因是，可口可乐想要重新定义其品牌形象，在社交媒体传达积极、乐观的品牌价值。截止 2020 年 6 月，可口可乐成为 Facebook 上拥有最多粉丝数的品牌 Top 3，粉丝数量达到 106 百万。

聚焦用户价值，是品牌构建的重中之重，仅靠填鸭式的自说自话已经很难再打动新一代消费者的心。品牌需要始终围绕“用户思维”，发现、创造和传播符合用户的品牌价值。

3. 重新定位品类，以品类需求驱动增长

消费者通常有对相似产品进行归类的心智习惯。品类定位是品牌借住了消费者只能记住一个品类中的代表性品牌的购买心理，寻找占据品类分化的机会以形成市场上的强势品牌。比如说到“无糖口香糖”我们会先想到益达，说到“运动功能型饮料”我们会先想到红牛。“定位之父”艾·里斯将这种先从需求出发锁定品类再找到品牌的行为特征总结为“以品类来思考，以品牌来表达”。

品类定位是品牌战略的核心。只有在明确定义品牌身份和向消费者带来的核心价值，营销策划才能更有针对性地开展。众所周知，在消费选择众多的今天，想在主流品类中打造品牌即是时间战也是资源战，因为这些品类的竞争格局相对稳定，被龙头企业长年占据。如果不能找到差异化的品类定位，品牌是很难在竞争激烈的主流品类中实现快速增长的。哈佛商业评论一项研究发现，《财富》100 强中的 13 家企业因为找到新的品类为公司带来 53% 的总收入增长和 74% 的市值增长。

运动服装提供商 Lululemon 从瑜伽裤起家，但是它并没有将自己限制于运动品类本身，而是将品类扩充了女装产品线，瑜伽辅具、上装、运动内衣等领域。 同时，为了维持在女性和瑜伽市场的地位，在跑步、训练线，办公、旅行、通勤等新品类也进一步扩张。Lululemon 的股价在过去十年增长超过 40 倍，成为了世界上增长最快的服装品牌之一。 

品类的重新定位要基于市场需求的洞察，找到有强需求的新品类，就能够通过品类需求的力量快速驱动品牌的成长。即使品牌做不到重新进行品类归类，但至少要知道自己的增长还会受限于品类市场的影响，及时做出适合自己的品牌发展策略。

4. 加速增长飞轮

飞轮效应（The Flywheel Effect）首次由吉姆·柯林斯(Jim Collins)在其著作《从优秀到伟大》中引被提及。他解释道，飞轮一旦构建起来，持续推动，飞轮便会不断积累动能，越转越快，帮助企业实现指数级的增长。那些可以构建持续发展动力的企业，正是因为厘清了自己的飞轮结构，确定第一推动力，并并遵循让飞轮持续转动的规律，积累蓄能，从而实现跨越与突破。

应用飞轮效应实现企业突破性增长的代表企业必提亚马逊，我们通过下面亚马逊的飞轮进一步理解飞轮效应是如何工作的。亚马逊的增长飞轮包括五个变量：客户体验、访问量、第三方卖家、仓储物流能力和固定成本收益。高性价比的客户体验带来更多的流量，更多的流量吸引更多的第三方卖家，第三方卖家提供丰富的产品，带来更好的客户体验。与此同时，越来越大的规模使得亚马逊的运营成本被越多的在供货商这边分摊，从而获得低成本结构；低成本结构则会产生更多的收益，而更多的收益则会引起进一步的降低价格，更低的价格则带来更好的客户体验，从而循环往复。从2001年到至今，包括将 AWS 变成对外服务，亚马逊都在不断的实践和迭代这个飞轮，过去十年间市值增长了2830%。

飞轮效应强调企业要找到一个可持续、可良性循环的商业运作模式。其价值在于系统思考，找到撬动企业增长的发力点和梳理好关键的环节，以最终建立长期的有机增长。

5. 重构营销与产品的跨团队协作

在传统组织中，营销、销售和产品团队之间的摩擦是常态。CMO 必须重设公司文化来促进营销、产品、销售的跨团队合作，并重构用户从接触公司品牌到转化为营收的路径。产品需要支持销售周期的每一个阶段，以便在每一步都能培育潜在的客户， 同时，营销需要为销售带来高质量潜在用户。敏捷性组织，作为VUCA时代下应运而生的灵活性的组织团队，以其能快速响应市场变化的特点成为企业高效运转的新打法。营销人员必须意识到实现跨职能的必要性，并且采取类似新闻编辑部的方法——聚集相关人员即时编制 营销材料，以此打破运营障碍和壁垒。  

荷兰国际集团（ING）是主营业务银行与保险业务的全球500强银行。ING的通过针对四个维度包括清晰的组织结构、敏捷的工作方式、开发运维、绩效体系展开敏捷转型，消除团队沟通障碍，团队优化重构，以及实现团队端对端的价值交付，使产品发布周期缩短了80%，从每年5至6次大型发布变为每2至3周一次小型发布。ING总部通过工作重组将原本85个工种综合为15个工种，团队优化和重新竞聘上岗，最终优化了1000人，节省30%人力成本，淘汰不适合敏捷文化和工作方式的成员，推进新协作方式的落地生根。员工不再是只关注自己的工作，而是参与到敏捷团队，始终关注用户需求，通过持续迭代发布获取客户反馈，提升客户参与度20%。

营销领导者和营销部门负责企业敏捷转型工作， 在此过程中使企业转变为客户导向型运营模式。 通过在架构、团队、流程和思维方式中融入敏捷性，企业可以更好地采取行动，并且抓住时机与 客户进行更深层次的互动。

6. 再造关键的业务指标

传统的指标设定中，企业往往更关注后置指标比如营收入，或者多维度地设置不同权重的指标，前者会导致对业务增长驱动因素的失焦而后者会由于指标过多过分散而没有侧重点。

再造关键指标指的是设置清晰的北极星指标。简单来说，北极星指的是一个能对增长策略提出指导意义的前置指标， 也是一个需要呈现产品为用户所带来的价值指标。企业需要有健康的商业模式来确保可持续的盈利，产品需要为用户带来价值以确保稳定的用户关系， 北极星指标能帮助企业找到两者交集， 帮助企业形成健康的可持续增长。

苏宁金融集团年交易量已过万亿，日均资金流水几十亿，需要保证每一笔交易资金的安全；对这样业务需求极速变化的金融资金系统进行重构，就犹如对发射出去的导弹进行二次加速，任何一个小失误，都可能导致上亿的资损，影响上亿的使用者体验。因此在重构过程中，目标愿景的确定，就显得由为重要。

苏宁金融关注的愿景，包括两点：快和稳； 第一个是快：就是对业务敏捷、快速响应业务的变化；这个也是研发中心的核心使命，能对集团业务能够很好的支撑，甚至是驱动业务的发展；第2个是稳，效能要高（20万TPS、高可用），平时会考核MTTR (出现故障后多久能恢复，10秒、20秒还是一分钟?) 通过这个指标去牵动其它所有的工作的优化，避免指标太多，工作没有重点，不能聚焦；比如定10个指标，每个指标权重10%，看似面面俱到，其实没有重点；但是系统指标有很多，有成功率，耗时，异常率，各个硬体的使用率等等，作为负责人要找到北极星指标；苏宁金融集团的北极星指标就是MTTR；以及这么多系统能否实现弹性治理。

CMO需要根据公司所在的阶段，制定与之匹配的北极星指标，来确保打造健康的增长模式。相比起看着后置指标（比如营收入）陷入困惑，我们其实能从更前置的一些数据指标（比如月活跃用户数）中，探测到能提升后置指标的关键动作。 

7. 使客户的声音最响亮

很多传统企业成立十几年，但一直走入误区：自以为找到了所有用户、自以为广告投放就可以带来大量客户，结果重金砸入却低质转化，广告泛滥引起客户反感。

蒙牛并没有像其他传统企业一样固步自封，他们从2013年就开始建立数字化营销中心，把多年来的用户数据沉淀在自己的数据运营体系当中，从中研究小数据。伴随着互联网成长起来的年轻一代正逐渐成为消费的主力人群，对快消品零售行业来说，抓住了他们就是抓住了未来增长的关键。蒙牛显然清楚地意识到了这一点。在数字化营销中心里他们不仅把产品和服务分类，更可以把用户进行分类，把用户的需求和产品标签结合起来，根据用户的真实需求去做营销设计。用户数据不仅为他们的产品开发精准定位目标人群，还为产品包装设计提供数据参考。2018年，蒙牛成为FIFA世界杯全球赞助商，在营销方面也拨出了2亿元的现金红包，希望刺激消费者参与互动。消费者在线下购买蒙牛相关活动产品即可参加活动，通过扫描包装上的二维码，即可获得微信现金红包， 这个活动直接打通线上与线下的链接，通过更多定量数据来挖掘用户的声音。

让用户告诉你，你需要做什么，而不是企业自我沉浸在看似很精彩的产品功能或者推广活动。无论是定性的用户反馈亦或者是定量的实验数据，如何转化这些声音或数据，来打造更契合的营销策略，都是企业探索新增长战略的重要关注点。

8. 吸引T形营销运营人才

传统的I型人才能在垂直领域上专攻，但面对越来越复杂的问题，未来的人才需要具备从上而下的整体规划能力，同时也需要具备由下而上的操作实践能力。而这些能力， 往往是建立在个人的专业素养以及跨领域沟通学习上。因此， T型人才的需求水涨船高。而对于营销团队来说，丰富的知识储备才能保证他们拥有基础技能去完成整套营销动作，规划整个营销流程, 从而形成对营销艺术更全方位的理解。毕竟技能单一，又如何能打出组合拳？

携程作为中国领先的综合性旅游服务公司，为超过2.5亿会员提供集票务预订、酒店住宿、用车购物、旅游度假、商旅管理及旅游资讯在内的全方位一站式服务，并通过投资如家、汉庭、7天连锁、易到用车、同城网、途牛网、艺龙、去哪儿网等企业，建立起庞大的生态体系。随着企业体量不断扩大，携程也面临新的增长困局。携程CMO孙波将打造一支以效率为导向的高效市场营销团队作为携程“大象转身” 变革的其中关键的一步。孙波建立了一支效率导向、多元化背景的市场营销队伍，并大胆放权给各个团队负责人，让营销直接与业务“深度链接”。他对员工提出三个要求：一是对携程本身的市场和业务有深入理解，在商业意识和方法论上形成共识；二是具备数据能力，能根据数据模型做出准确、灵敏的判断；三是能代替他做决策，并快速落实到业务层面的增长上。在线旅游行业有一个痛点，那就是用户选择旅游产品的链条很长，每一个环节都会有用户流失。而T型人才的横向知识储备，恰恰是能把整个链条串联起来并用全局思维进行决策的关键技能。

因此，CMO需要集结那些不仅仅有一技之长而且知识面广的人才，营销部门可与首席营销官一起充当领导者、召集人和促进者的角色，综合考虑每个人的能力、经历和目标，构建可支持每位员工发展的文化和空间，并以此提升员工忠诚度，并打造一个全能型团队。

9. 将敏捷应用在市场营销部门中

根据麦肯锡一份《敏捷营销入门指引》报告显示，拥抱“敏捷营销”的公司通常会实现 20-40%的收入增长。通过提供快速设计、创建和开展营销活动的组织模型，敏捷性使得营销不再局限于内容创建。敏捷模式允许企业基于客户交互和实施洞察验证假设并做出调整。此外，敏捷模式还可以促进企业学习和评估营销对于客户关系的影响，以此获取投资回报。

面临大众对数字化内容的喜好日渐增长，《纽约时报》纸质版订阅量正在下降，在说服客户为数字内容付费上也面临着艰巨挑战。其营销团队将敏捷强调数据驱动的公祖方法引入团队，通过改善用户数据收集渠道，根据访问频率、投入程度、个人资料情况等数据，迭代以找出引导用户至最终成功订阅的有效方法。最终，数字订阅收入同比增长 40%；数字付费用户占用户总数的近 70%。

新的营销环境，需要我们能够在整个营销执行过程中不断总结，不断优化，不断尝试新的方法，了解和使用更多优秀的敏捷性系统，并形成机制能够让这些过程中所产生的效果能够获得积累，经验可以传递，提升企业自身智能营销能力，从而最终达成长期的营销目标。

10. 构建增长团队

近两年，增长黑客这个词在国内风靡，很多企业都想借鉴这种方法进行低成本快速获客。根据我们的调查，不少企业都对增长黑客理解存在这一点误区，以为借鉴了增长黑客的热门打法就能够实现快速增长，却忽略了增长团队背后最重要的是，增长运营团队。构建增长团队的是一群以数据驱动营销、以市场指导产品，通过技术化手段贯彻增长目标的人。

需要组建具备以下技能的增长黑客团队：1）创意营销，2）软件编程和自动化，3）数据分析和测试。基本原则是让他们能够了解彼此的优势并加以利用。与传统的营销部门只负责营销推广不同，增长团队既负责品牌增长，也负责技术和产品。快餐连锁巨头真功夫构建了自主、全能型的用户增长黑客团队，主要包含管理组、拉新组、转化组，并配备五个核心角色：增长负责人（GO）；增长产品经理（GPM）；增长顾问；增长运营主管（GMM）；增长数据分析师。通过构建全能型增长团队，真功夫实现了明显的增长效果：总会员数比 12 个月前增长超过 100 倍，对门店营收贡献增长 2 倍。

增长黑客不是营销部门的单打独斗，需要其他团队成员的配合。增长团队需要一致认识到，单纯依靠复制成功增长打法是不可行的，团队应该基于产品测试的数据，判断用户对运营活动或者产品功能的迭代是否满意，来最终决定下一步如何行动。这使得不同职能的团队成员以增长为共同的团队目标，一起努力。

11. 优化与创新两手抓

12. 投资增长运营的数字化

13. 积极打造私域流量

14. 会讲故事和造故事

15. 以「70–20–10」制定增长计划

16. 拥抱电商平台，DTC和SaaS营销

17. 快速试错 快速学习

18. 构建多元的合作渠道

19. 不断成长自己的优势

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