这届新生代太难带？！3个视角助你走心激励
现在职场大部分基层员工是90后、95后新生代。
作为新生代的管理者，面对刚进职场的新生代，或在资源和精力都有限的情况下，如何激励他们，是让每一位管理者头疼不已的难题。
本次，我们邀请了凯洛格资深讲师罗可山，帮助大家从了解新生代画像开始，解答以上难题。
一、新生代画像
▶ 问题一：新生代有什么特点？
▸ 信息面广，追寻个性远大于共性；
▸ 膜拜大神可厌恶权威，爱梦想不爱画大饼；
▸ 注重职业发展，职业观念早熟却不易成熟；
▸ 抗压能力不大，经济基础不差；
▸ 自信心更强，敏感度也更强。
▶问题二：新生代为什么具备上述特点？
一般而言，7-8岁开始，我们的自主价值观、信念等开始萌芽。所以这里更多是谈这个关键期开始。
1⃣ 物质条件与“前浪”们相比，是优越甚多。
80后得益于改革开放，90后则是市场经济体制改革，00后则是加入世贸的全球化。
2⃣ 信息渠道的多样化，让知识摄入变简单。
80后是杂志+电台广播兴盛时；90后则是电视节目兴盛时；00后则是互联网门户网站。
3⃣ 社交方式的多元化，让关系没有距离。
80后是书信、学校、单位大院等；90后是电话、商品房小区等；00后是网络、论坛、游戏、虚拟社群等。
综上所述：
• 新生代经济条件相对优越，会对“生存”这个话题没那么顾虑；
• 比“前浪”们更早地接触到社会各种信息，眼界会更广、更“早熟”；
• 对于自身的发展则非常看重，因为大咖名人似乎都在“身边”。
二、如何激励新生代员工
▶问题三：新生代在校表现优异，从大学毕业，怀揣热情，希望能大展身手，得到领导重用，但实际每天重复做一些杂七杂八、协助的、顺应企业发展需求的工作，从而抱怨不满。
这种情况下，如何激励新生代员工？
人本心理学的主要发起者，马斯洛曾提出其经典理论——马斯洛需求论。
他认为人作为一个有机整体，具有多种动机和需要，当人的低层次需求被满足之后，会转而寻求实现更高层次的需要。
新生代生活在一个相对物质条件富裕，外部环境稳定的年代，所以大多人并不会像“前浪”那样，为了一份工作的薪资高低和环境好坏会纠结不已（生理需求、安全需求）。
而且现在社会上各种铺天盖地的社交媒体与渠道，也让其不需要通过企业内部获得归属与爱的需求（社交需求）。
在大学期间，校园的各种丰富多彩的活动：社团联谊、商业竞赛、才艺表演等等，都早已让大多新生代们处于较高的获得他人认可与自我才华展现的境界（受尊重需求、自我实现需求），所以这份内在体验也伴随着其带入职场。
可任何商业组织都有其必然的发展和用人规则。
在才华未能兑现前，任何上级出于自身“稳妥”的考虑，肯定是需要新人从基础保障性的工作入手。
这也是不少有志的新生代在大量重复性、协助性，甚至是杂事类的工作下产生倦怠感的必然结果——觉得不受待见或重视（受尊重需求不满足），觉得自己怀才不遇（自我实现需求不满足）。
所以对新生代的员工，作为管理者可能先要去了解其此刻的需求层次在哪里。（我们只能说新生代在同一时期，高层次需求的占比率比70、80后高，可不代表所有的新生代都对生理、安全、社交几个层次的需求不在乎）。
如果他们真的处于受尊重和自我实现的层次，那么对其工作安排进行规划并告诉其原因，并与之商讨最佳的成长路径，则可以大大提升其需求满足感。
我曾经服务过的一家集研产销企业，该企业曾每年投入不少资源去招募管培生，并进行为期数月的培养，可留存率却一直未如理想。
后来分析，发现人员流失最大的环节是把这群人放去工厂一线体验生产。
因为原本的经办人只是单纯地按照老总的指令，将企业各链条都加入到实习环节中，并没有告诉管培生们其背后的意义与价值。
所以导致非供应链的管培生以为自己“上当受骗”，只是廉价劳动力（安全需求未满足）；而供应链的管培生则觉得无意义，大材小用（受尊重和自我实现需求未满足）。
后来我只是简单增加了一个环节，就把流失率大幅度降低，那就是加入项目说明会和实习沟通会。
在会议上，把去一线体验生产的意义分别告诉大家：
作为营销线条的管培生，虽然大家未来是在销售前端工作，可如果不知道产品从生产到流通的各环节是怎么形成的，那面对经销商的各种刁难，我们就无法有效应对。
作为供应链的管培生，如果对各流程衔接和生产工艺没有切身体会，又怎么可能将来进行有效的改进。
另外，在实习环节的时间安排上，我也不再像以往那样一刀切，什么部门的实习都是2星期。
而是按照上届管培生的体验与心得，进行了微调。
像类似包装车间，体验时间就缩短了70%的时长；某些重点部门则相应延长。
而且每轮实习结束后，还要加入思考及感受分享环节，这时候管培生们就会相信公司是真的从培养的角度去设计安排工作。
????综上所述，对新生代而言，找准其需求层次是第一步；让其了解工作的价值和意义，是激发其积极性的基础；过程中更要鼓励其发表意见和看法，并加以真切回应，这才能更好地调动其参与感。
▶ 问题四：在现有资源有限的情况下（如无法晋升、不能加薪），有什么方式可以提高他们工作积极性、对工作的热情？
一般来说，每一位管理者的资源和精力都肯定是有限的。
如果要有效地提升员工的积极性，还是必须从对方的心理需求出发。
之前我们谈了马斯洛需求论，这里可以引入另外一位哈佛教授麦克利兰的三动机理论——把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。
1⃣ 成就动机人群特征是——具有获得成功的强烈动机。
他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身，有一种使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。他们喜欢设置需要他们经过一定努力才能实现的目标。
所以如果是这种的伙伴，给TA布置一个充满挑战（不是不可能或压根做不到）的任务，比给TA一件舒舒服服找谁都能完成的任务，更能激励其主动性。
2⃣ 权力动机人群特征是——具有高权力需要的人，喜欢承担责任，努力影响其他人。
他们喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。
所以这类型的伙伴，说白了就是要给他“秀”的机会；哪怕是表扬，可以人多的时候就不要单独说；可以群发让大家都知道的，不要私信。这样效果会更明显。
3⃣ 亲和动机人群特征是——具有高合群需要的人，努力寻求友爱，有建立亲密关系的欲望。
他们喜欢合作性的而非竞争性的环境。渴望有高度相互理解的关系。
所以安排那些可以让其凝聚人心的工作，而不是可能需要其做出“艰难选择”（可能对他人不利的结果）的任务。
对于这类伙伴，理解其内心感受，比纠正或指出其不足，更容易获得其认可。
另外，就是要懂得更多的激励他人的原则和方法。
这里我个人蛮认可以下研究成果——员工内在回报的四要素：意义感、选择感、能力感、进展感。
???? 意义感：
让员工能找到符合自身价值观，甚至是激发个人激情的目标。
有句老话：“对方不行动，是因为问题不严重。”
为什么对方会认为问题不严重呢？就是其觉得价值不大，或者没所谓。
为什么有些人“上班一条虫，下班一条龙”呢？因为下班之后的事“好玩”，有意思。
我曾经见过身边有人下了班就去做各种的志愿者，忙得不亦乐乎；可上班时就得过且过，无精打采。如果从当事人的长辈角度去看，上班还能赚钱，下班志愿者反而耗时耗力。
可为什么当事人做出如此选择呢？应该就是工作时的内容让其觉得“没意义”。
???? 选择感：
心理学的角度，每个人自己能做出选择，且是不受干扰的自由选择，其内心会升起一种巨大的满足。
所谓“人不介意改变，可是介意被改变”，一个人如果没法做选择时，就会觉得自己是他人的附属品，是处于一种依赖状态的。
所以做管理者，虽然我们未必能让他人选择随心所欲的做什么，可我们是否可以给对方一种“有限度的选择”呢？
或者我们是否可以给其选择用什么方式去做我们必须要求TA的事呢？
???? 能力感：
给员工能够发挥自己全部能力的机会去做一件事，本身就是一种激励。更甚者，可以把员工的能力培养成其优势。
如果你在工作中，执行任务的娴熟程度被人形容为“大师”“艺术家”等，是否会觉得欣喜和愉悦呢？
心理学家罗伯特.怀特就曾提出过：“流畅的完成工作本身就是一种内在回报”。
也有研究表明，从事那些自己擅长的工作时，人们往往也更容易全情投入。
???? 进展感：
当明确知道自己在逐步靠近目标时，人们的状态基本都是心旷神怡的。
我们出去一个陌生的地方旅游时，内心是否经常会有一个声音出来：到了吗？
如果知道即将到达，心情一般都是兴奋和喜悦，可如果不知道何时能到，多数是焦虑与忐忑。
在日常工作中，很多任务类型是无法让大家在工作过程中感受到进展感的。
作为管理者，我们能否不是仅在任务完成后才告诉下属其结果，而是过程中就可以让其有进展感，也会是激发员工内驱力的有益行为。
小结一下
????一、满足新生代员工需求
1. 找准其需求层次：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。
2. 激发积极性的基础：让其了解工作的价值和意义。
3. 调动员工参与感：沟通过程中鼓励其发表意见和看法，并加以真切回应。
4. 提升需求满足感：对于处于尊重和自我实现层次的员工，对其工作安排进行规划并告诉其原因，与之商讨最佳的成长路径。
????二、哈佛教授麦克利兰的三动机理论，把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求，表明人有三类动机：成就动机、权力动机、亲和动机。
????三、员工内在回报的四要素：
意义感、选择感、能力感、进展感。
讲师简介
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