汤飞：艰难时刻 小企业的成长法则
2020年对中小企业而言，注定是痛苦与艰难的一年。人类历史上的很多灾难与倒退都与宏观环境的变化有关（如小冰期、瘟疫）。我们整个社会都要有紧迫感，中小企业随时有被洗牌和清盘的风险。正如阿里巴巴张勇在在《春天的战役》的全员信中写道：“作为社会经济的原子细胞，中小企业活，则社会经济活；中小企业兴，则社会经济兴。”
在我国，中小企业是社会的中间力量、主体力量。事实上，大企业都是从小企业成长起来的。然而，并不是每一个小企业都能成长为大企业。残酷的事实是，中国中小企业的寿命，仅为2.5年。
作为扎根一线的品牌营销咨询顾问，笔者长期和中小企业打交道。本文结合笔者的实践和众多企业家的观点，以相对全局的面貌为你描绘了企业发展周期的规律，论述了赛道、赛车、赛手的重要性，以及品牌在小企业成长过程中扮演的中心性力量，最后，对企业家在经营过程中的核心职能、思维结构作了系统的盘点，以期与更多的中小企业携并肩，跨向更长远的未来！
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企业发展周期
今天我们所见到的大企业，都是能够幸存下来小企业发展壮大起来的。小企业如何成长为大企业？企业从小到大，它经历的发展周期又有哪些？
（一）小企业不要学大企业的现在，而是要学它当“孙子”的时候
每一个小企业都怀揣“大企业梦”，但是盲目模仿会成为一种负担，让自身染上“大企业病”，最终导致企业倒退甚至走向衰败。我们学习华为、学习阿里、学习美的、恒大诸如此类优秀的大企业什么呢？我们要学习的不是他是“爷爷”的时候（现在），特别是品牌和营销上的动作，一定要学习他是“孙子”的时候（过去）——到底做对了什么？
至今我还记得05-09年左右的恒大楼盘的广告“开盘必特价 特价必升值”，在一片所谓“美学清流”中赢来骂声一片，但在当时的红利情况下，对普通百姓带来的震撼是难以形容的，基本能做到每个楼盘开盘都实现秒清，这一策略为实现恒大的全国快速扩张起到决定性作用。咨询行业有一句话“战略是考古学问题”，说的就是“爷爷都是从孙子过来的”这个道理。
（二）企业发展周期四部曲
爷爷都是从孙子走过来的，企业的成长经历0-0.1、0.1-1、1-10、10-100这四个阶段。
0-0.1阶段：最小颗粒度生存（起盘期）
处于刚创立的周期，属于企业的起盘期，以生存下来为最高使命，而生存的方式是切入最小颗粒度，以最小代价活下来。不管愿景和梦想有多大，一定找到最小颗粒度，实现最小的赢利闭环。这一步至关重要。
0.1-1阶段：战略、组织、人（定向期）
当企业走到了定向期，企业家就要思考关于战略、组织和人这三大要素，企业的战略是什么？组织如何配称战略？人如何满足组织需求？如何赋能和激活人？（搜索微信公众号：汤飞）
1-10阶段：碎片化价值整体输出（发展期）
企业从起盘、定向，走向发展期，除了考虑生存的事，更为主要的是如何发展的问题，这就需要其系统整合资源，实现碎片化价值的整体输出。所谓“碎片化价值的整体输出”，一是品牌价值传递，对于品牌定位、传播内容、媒介选择要有整体性思考。二是渠道价值传递，要将渠道的业态、终端的动销能力、经销商的赋能和管理系统的整合起来。三是产品价值的强化。必须要思考产品矩阵、价格带的设计、平台型的制造和技术研发。品牌、渠道、产品构成这个时期核心增长的三驾马车。
10-100阶段：第二曲线、效率提升（突破期）
而当企业发展到一定的阶段，企业往往会陷入瓶颈期的状态，此时企业需要的是突破增长，如通过第二曲线打造新增长极，通过效率提升带来飞跃发展，必须回到增长和效率两个主题上来。
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赛道、赛车、赛手
赛道是行业，赛车是企业，赛手是团队、是企业家。
（一）选择了什么样的赛道，决定了什么样的规模
好的赛道就是行业，能有广阔的发展空间。选择了什么样的赛道，就决定了什么样的规模。从某种意义上来说，渠道的选择也是一种赛道，选择不同的渠道，也就意味着不同的规模。
一是，一个烂大街的行业和品类，才是做成大生意。如家电、日化、汽车等。二是，行业的边际成本。为什么互联网类的公司，增长都很快？本质上一旦突破临界点，其边际成本基本为零，从而获得爆发式增长。三是，行业周期。通常切入一个行业，必须要看期行业周期，处在调整期、衰退期的行业一旦进入生存度非常困难。这个世界上不断诞生新的机会，同样也淘汰旧的行业。如一个能力再强的人来做胶卷的生意，注定是艰难的。为此，我建议所有中小企业，趁这个逆周期时期，必须重新审视自己的现有业务，某种意义上而言，赛道找对了，就意味着成功了一半。
（二）具有差异化的“赛车”，方能冲出重围
在同一条赛道上，有那么多赛车同时赛跑，作为小企业如何冲出头部企业的重围？
1. 小企业适宜采用的战略：差异化战略、集中化战略。
迈克尔·波特曾提到关于企业竞争的三种战略：性价比战略、差异化战略、集中化战略。性价比战略比拼的是厂家的总成本领先、规模制胜，小企业不具备跟大企业直面抗衡。而差异化战略出现的前提是，前面有领导者，要在竞争中从侧翼突破，必须有竞争对手不同。这恰恰是小企业适宜采用的一种战略。集中化战略是细分品类战略，对于小企业而言，特定的细分市场也非常重要。
2. 差异化，是消费者可感知的差异化。
我们谈到差异化，最重要的一点就是，要有被顾客察觉的独特性。因为现在很多技术思维还停留在那是为差异而差异。对于小企业而言，企业能否生存和发展将取决于是否有差异化价值。没有差异化价值的小企业，就没有可持续的增长，最后就会退出市场，这一点在疫情期间体现得尤为明显。（搜索微信公众号：汤飞）
3. 聚焦的经营策略将成为小企业在市场搏杀中制胜的关键。
绝大部分行业已从的单一要素竞争向全要素竞争演变，大企业凭借规模、渠道、品牌、产品、服务、团队等综合竞争优势脱颖而出。而对于资源有限的小企业而言，聚焦资源的经营策略将成为其在市场比拼中制胜的关键。（1）品类的聚焦。将企业所有资源都用于某一行业或品类。（2）区域的聚焦。缩小颗粒度，深度发展终端客户的关系能力和服务能力，亦构成其突围的路径。（3）人群的聚焦。聚焦一类人群，儿童人群、宝妈人群、年轻人群、老年人群。
（三）不会领航的赛手不是好赛手创业团队是小企业迈向更大未来、更大空间的坚实力量。
这正如阿里今天的成功，离不开包括马云在内的这支“十八罗汉”创业团队，如彭蕾，早年负责HR工作，一手打造了阿里价值体系；如拥有很强的法律和财务背景的蔡崇信负责财务和投资；也离不开正值快速扩张期，引进一批职业经理人的加盟，如06年加入的曾鸣，是阿里的总参谋长，负责将马云战略的体系化；如08年加入的张勇，始终将自己定位为“马云的执行者”。
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品牌是小企业唯一的中心性力量
产品到处都是，但是真正的品牌很少。或者说大多数的产品只是具备品牌之名，却不是真正的品牌。
（一）品牌不是大企业的专属名字
很多小企业往往会误认为，品牌是大企业的专属，事实上，小企业，更需要借助品牌的力量，为企业赋能。某种程度上，品牌是小企业唯一的中心性力量。当前在同质化的竞争中、碎片化的传播环境里，唯有品牌可以唤起顾客注意力、建立信任、树立顾客购买标准，把价格战转化为价值战！
(二）品牌是最大的护城河
我们说技术优势，规模优势，商业模式的差异化优势等不是真正的壁垒，这些往往只能为你创造一个时间窗口。真正能构建壁垒的是你的品牌必须深植用户心智当中，成为某一品类的代名词，就有机会建立起较深的护城河。而这条河存在于消费者的心智中，因为消费者的心智很难改变，而且容量有限，喜欢第一，所以第一往往拿到市场70％的利润。如果不能数一数二，往往就利润稀薄甚至陷入亏损的困境。
（三）品牌是品类或特性的代表
先有品类，再有品牌。小企业打造品牌，要不是品类的代名词，要不就是特性的代名词。只有单科状元才能成为全能冠军。小企业要在不断的发展中对自己的核心能力、产品能力进行定位，建立自己的护城河——“我们是这个行业的专家”。（搜索微信公众号：汤飞）
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小企业成长的三要素：势、理、事
（一）势：外部势能&内部势能
品牌就是企业的能量场。从某种程度上，品牌势能，就是基于消费市场，在品牌体验中感受到品牌能量。如当消费者买家居，从建材市场户外到通道，都是被某一品牌重重包围的话，必然会与进入卖场的顾客产生共振，品牌也会对整个市场的竞争具有全局的掌控力。在中国做本土营销，本质是基于品牌势能下的渠道下沉。内部亦是如此，团队必须塑造高热高压的状态，一刻都不能松懈，再加上走上正确的主航道上，才是正确之道！
（二）理：经验、规律、方法论
对理的理解越深，对事物的规律、本质、认知也理解的越深。克劳塞维茨在《战争论》中说过这样一段话，“当交战双方打得一塌糊涂的时候，高级将领的作用就是登高远望，为迷惑的士兵指明前进的方向。”走弯路是最大的成本，少走弯路是最快的捷径。而在企业经营过程中，经验、规律、方法论，正是小企业经营者所应具备为迷惑的组织指明前进方向、少走弯路的驱动力。
（三）事：专业执行、持续改善、持续进步
企业经营本就是一个不断「循环改善」的过程。德鲁克先生对于企业功能的表述，第一个论断是创新，创新有两点：一是创造独特的顾客价值，二是，对整个经营过程进行持续改善。企业家只能在这两条路上进行奔跑，偏离则无企业家。第二个论断就是营销，营销的核心就是满足顾客的选择，要把进行消费者的购买心智，作为营销动作的根本出发点。
当我们的红利消失，从“狩猎时代”向“农耕时代”转型的时候，对习惯于红利期成长起来的中小企业而言，是一场蜕变之旅。对很多人来说，会迎来非常多的至暗时刻。熬过冬天的人，才有资格在享受春天。这迫使中国的中小企业，从早期的机会经营迈向战略牵引的阶段，尊重规律、尊重常识，敬畏市场、敬畏消费者。 我们不能被困难吓倒，人，更重要的关于梦想和勇气！有梦想真的了不起。人生最大的幸福就是，50岁的那天，我还有梦想！所有的价值，都可以来源于时间。创业、创新永远是生生不息的。艰难永无止境，奋斗也就永无止境，成长也就永无止境。
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