制度无力累死全军？且看公关公司“致死众人”操作大法！
干部无能累死三军，制度无力累死全军。
狼多肉少，不够瓜分，已是公关行业的现状。企业基因好则乘势而上，基因不好则腹背受敌难熬。
在客户、员工、公司面前，一些制度于发展是束缚还是动力，有必要思索一番。
议题一：公关行业能否将员工考核标准直接划分为业绩导向？
先以业绩导向的销售行业为例：
销售行业中从业销售人员负责销售的是某种服务（比如教育行业的课程）或者实体产品（比如房子、车子等），不对具体的服务或者产品负责，需要负责的有专业的技术或者服务人员来完成，因此，成单是销售的单一工作价值取向，每个销售人员都是直接跑市场、拓展客户、面对客户的，他们完成业绩交付即实现对工作价值的交付，业绩是销售直接的考评标准，
反观公关行业：
对于业绩多是比较模糊化的，从AE到SAM，工作职责和任务的考核标准多是具体的服务能力，解决客户问题的能力，落实形式是稿件、方案、策略、创意、沟通等等，这个工作内容对应于上面销售行业完成后技术以及服务人员的工作内容，前面BD客户和销售的工作内容是他们工作内容中的加分项或者是看实际情况可有可无、可增可减的部分，他们不对业绩直接负责，起码大多数公司是这样。
那么公关行业谁对业绩负责？
对于没有专门设立BD部门的公司而言，答案是团队整体，总监或者是部门负责人。负责人根据业绩任务和指标调动AE到SAM的工作职责来完成对业绩的交付，对于无BD部门的公司而言，大多也是这么操作的。
借鉴销售行业，如果AM、SAM的考核标准定为新增业绩，充分条件是她们需要直接面向BD端，通过挖掘大量客户的大量需求来支撑业绩的新增，但这部分，一则是相关工作内容占据工作比重内容只是较低一部分，二则相比于销售人员对应的产品或者服务，基数群体通常较大，而公关服务需求相对没那么多，大客户多个竞争者盯着，竞争力大，支撑不了那么多AM、SAM的业绩，三则，AM、SAM负责的项目和客户是团队负责人具体委派的，自身并不直接决定或者决定不了BD哪个客户或者项目。
所以从根源上，将AM、SAM等员工以业绩新增为鉴定标准的条件是不充分的，真相可能是公司管理人以此为由控制人力成本。
反向思索，这会打消员工积极性，AM、SAM等发现新增业绩取决于客户和领导的管理等等条件，而自身的服务能力在升职加薪面前派不上用场时，在满足基本工作职责的基础上不会加分出彩的干活，长此以往，恶性循环，不利于团队整体的业绩增长。
议题二：媒介部管理供应商等外部资源、以力压成本为考核指标，且媒介与业务平行并列执行，可行性如何？
媒介部方面：低成本供应商对应低质量的服务，且因为媒介负责供应商管理，供应商更多听命于媒介，
客户端方面：供应商服务质量不好把控，但更懂客户需求更了解客户的显然是客户端、是业务部，业务部对供应商的把控限于被动只会在输出质量上减分，客户服务能力面前减分；
另外，因为具体的对接事宜上，如果两个部门并没有明确的职责划分，以及受两个部门共同分项目管理奖的影响，只会造成内部推诿和沟通内耗，消耗人力，“邀功而没有实质推进”也是常有可能发生的。
那么，怎么玩才能和谐且有效的推进？逆行业操作之法怎样才能成立？
待回头有空再分解～～
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