庄淑芬调回台湾奥美,向全体员工发了一封“回家Go Home”的邮件

举报 2016-01-26

庄淑芬调回台湾奥美,向全体员工发了一封“回家Go Home”的邮件

来源:广告门
作者:文静


【Shenan Chuang 庄淑芬】

从学校毕业后做了几年贸易,在报社当过记者,皆不顺利。后又在台广做过国外部的英文助理,后改做AE。其后又经历了联广、华商、国泰建业等台湾本土广告公司。

1985年,正式加入奥美广告公司。
1990年,至伦敦奥美广告公司工作。
1991年3月,她升任台湾奥美广告公司总经理。
1996 – 1997年,连续两年当选台北市广告人经营者联谊会(4A)理事长。奥美不断被广告杂志评鉴为“风云代理商”。
2000年1月,她升任台湾奥美整合行销传播集团董事长。
2003年3月,正式调任北京奥美集团董事长;
2004年2月,出任奥美中国副董事长、奥美北中国区董事长兼首席执行官。
2007年7月,担纲奥美中国区首席执行长,兼奥美广告中国区总裁。
2010年4月,升任奥美大中华区首席执行长。
2013年2月,她进入奥美集团全球董事会。


金宝街的华丽大厦是广告行业的一地标性建筑。奥美、群邑都在这里办公。一楼大厅人来人往,看到几个熟面孔不可避免。肤色或口音并不重要,他们或出现在行业人事新闻里,或以一线创意人身份为行业所知。电梯抵达9层,顺着奥美同事的指引,一路东拐西拐,在一扇屏风后面,庄淑芬正襟危坐,双眼聚焦在办公桌上的Mac一体机屏幕,边看边敲打着键盘。她在准备一篇演讲稿。

大量书籍整齐分布在办公桌正前和左侧的书架里,顶部一横一纵分别排列着奖杯和分拆摆放的俄罗斯套娃。66年前,奥美创始人大卫·奥格威用一套俄罗斯套娃提示高管要敢于任用比自己能力强的下属,否则奥美将成为一家矮小的公司。从此这个玩具被赋予了一层警醒色彩。庄淑芬没有独立办公室,这个地方在整个办公室算是较为私密的一角。

看到我们,庄淑芬站起身来,紫色毛衣与同色系围巾浑然一体,黑色短裙与高筒靴更加衬出她纤细的身材,走路优雅沉稳,说话开朗健谈。助理说,她很注意保养,体重常年保持在90斤上下,决不过百。这让其他女性同事压力颇大。作为资深人员,她依然精力充沛,虽不主动po出自己的年纪,也不避讳别人来猜。现在她的重要决定,是回家,但不是解甲归田。


没有退休,回台湾做什么?

1月4日,庄淑芬向全体员工发送了一封“回家Go Home”内部邮件。尽管明确讲明她将离开北京,调回台湾奥美并继续担纲奥美大中华区副董事长一职,却还是引来不少业内人士的各种揣测。说到底,庄姐实在够资深。

庄淑芬调回台湾奥美,向全体员工发一封“回家Go Home”邮件

13年前,她下决心换跑道,以扩展经验并贡献所能为由,向公司申请调任到奥美北京办公室。13年后的现在,她想回家。从台湾到北京,再从北京回台湾,一去一回时隔多年,从决定到动身都花了她一两年时间准备。在北京奥美的13年,加上台湾奥美、伦敦奥美的10余年,30多年的奥美生涯,行业早已习惯她的存在。

 “没有退休。”刚刚坐下,她抛出的第一句话算是辟了谣。谈及回家的真正原因,归结于骨子里的乡情。“最近一两年就开始想了,总要回家嘛。”

这一次调动完全可以理解为庄淑芬以后base在台湾奥美而已,但在她本人的计划中,又有些不同。想“趁着头脑还清醒为家乡做些贡献”,她已经有了明确的计划:“我去年成为台北市智慧城市委员会的委员,也担任一些跟创意设计相关的委员会的委员,相当于政府的咨询委员,旨在帮助年轻创业者。如果可以用我所学和过去的经验,通过我的能力去帮助年轻人,我会愿意做这些事情。所以现在我的目标对象是年轻人,这几个机会再加上奥美,我甚至在想,也许能够找到途径和学校合作,去培养一些形象传播人才。”在对客户、做策略、做广告之外,她想尝试不一样的事情。


“临门一脚”的台北副市长职位,怎么拒了?

2014年下半年,庄淑芬卸任奥美中国CEO,将这个重要角色交棒给奥美亚太区总裁韦棠梦(Chris Reitermann),同时开始考虑自己的下一步重点方向。同年年底,母亲过世给她带来不小打击。身为狮子座女生,她急需一件事来振奋自己。恰好,新上任的台北市市长柯文哲通过朋友关系找到她,希望她能出任副市长的职位,一来一去碰面交谈,也就有了我们看到的消息。

即便庄淑芬没有接受任何媒体的采访,这个消息还是上了多家报纸和网媒,在广告圈当然也炸了锅,让人们再次想起罗斯福那句“不做总统就做广告人”的言论,种种解读纷至沓来。当然,他们都未曾想到在最后时刻,庄淑芬选择了婉拒。

一开始,庄淑芬飞到台北和柯文哲谈,TB和其他老板都有鼓励她,她甚至已有了大体的城市规划。然而,待心情平复,从丧母之痛中清醒过来,她开始客观评估这一决定的可行性——家训里从未有过“从政”字眼,规划里从未有过这一选项。而多年深耕在创意行业,业务压力之外,自由的氛围让她最为看重。“我们是做创意,灵魂很自由。虽然我是做业务,但奥美比较自由开放,也比较平等。我从小也没有特别去修政治学,后来就觉得我好像不是最好的人选,也没有把握会不会很enjoy,所以我提起勇气跟人家say no。”可以想象,由一个自由灵魂转换成政府公众人物需要多大的勇气和准备。


她只做企业文化?

论企业文化,有奥格威老爷子的根基和后辈的传承,没有哪家广告公司能比得过奥美。在奥美中国,庄淑芬是核心传承者——她一手搭建、落实并推进着奥美企业文化的传承,从最初亲自带团队做,到最后有专人负责她亲自监督,过程充实而享受。

早期,庄淑芬深受李奥贝纳“摘星”名言的影响,将职业瞄准广告这一行当。在李奥贝纳、麦肯之外,她了解到的第三家广告公司就是奥美。大卫·奥格威当时已经提出“Teaching Hospital”概念,旨在将做广告的专业知识和经验传承下来。彼时国内广告行业还是学徒制,是否能成为一把好手,取决于能否遇到个好师傅,运气成分极大。加上对知识的崇拜,1983年,当奥美还是国泰建业时,庄淑芬加入进来。做业务之余,她和同事们在实操中总结出广告公司管理和日常作业的方法论。到1991年,这些心得被转化成《奥美的观点Ⅰ》,汇集庄淑芬、TB等奥美人的管理和广告实操经验。虽然定位于内部分享,庄淑芬坚持用出版物的形式呈现,便于业内传阅分享,也期望以更好的形式保存下来。到今天,担负知识传承使命的《奥美的观点》已经出版了7本,她一直担任主编。也因为这一系列《观点》,奥美构建出缜密的思考体系与价值观,并进一步凸显出奥美中国独特的企业文化。

为了践行“Teaching Hospital”理念,在台湾奥美担任总经理期间,她同时在台湾辅仁大学担任讲师教授广告课程,转调大陆后的2006年,她担任中国4A创始理事长,2007与2010年连任,视大陆广告业的可持续发展和与国际接轨为己任。

 庄淑芬热爱写作,做《观点》主编并不过瘾,亲自撰写了《奥美有情》和《奥美有情Ⅱ》两本书,在不同时期,奥美也并未停止产出类似的经验书籍。更早之前,她翻译了《广告大师——奥格威为公诸于世的选集》与《如何做广告》,并因此与大卫·奥格威本人展开了一次“神交”,让这位老顽童误以为他所有书籍的中文版皆由庄淑芬翻译。同时,她还长期为多家报刊杂志的专栏供稿。

除此之外,奥美已经多年举办“零空间展”,义务为年轻有才华的艺术家、设计师提供平台,展出他们的作品。关注类似的艺术项目既是庄淑芬本人的偏爱,也希望借此为团队提供多元的文化氛围和启发。1990年调任伦敦奥美的一年间,她深切体会到了伦敦的开放与保守,沉浸在丰富多元的文化生活中。适逢欧洲经济萧条,工作压力不大,一得空她就去听歌剧、看展览,去艺术中心,参观画廊,走到哪儿看到哪儿。也就很容易理解为什么后来奥美中国会有“零空间展”这样的项目了。

庄淑芬笑谈这些涉及企业文化的部分都是“务虚”的表现,一开始并不喜欢别人这样定义,但当奥美人走出公司,走向其它平台和岗位被大赞如何专业,当他们明白奥美的培训和知识分享体系何等慷慨,她倒坦然。“奥美的培训工作做的是最扎实的,所以这个部分大家会比较怀念,在内部工作的时候可能会觉得培训那么多,还会有抱怨。但出去以后那些离开的人告诉我说好怀念,还会再跑来要资料。真正做到我们这样花钱在做培训的情况是不多的,因为这么多年,你是要持续投资的,对不对?”

业务方面,庄淑芬称之为“务实”的工作。业内往往更重视业务背后的公司和团队,谁在一线带队则并不关注,就连庄淑芬自己都承认在企业文化方面的工作更显性,有些盖过做业务的成绩。实际上,为了更落地的管理经营奥美中国,她和TB至今仍在一线和客户对接业务。在台湾奥美,她曾享有“比稿女王”的声誉。 2003年刚来大陆时,她带领团队进行9次比稿,全部比赢,服务过的客户包括TCL、伊利、康师傅、中美史克、金佰利、汇源、招商银行、LG、KFC,李锦记等等,比稿背后的故事也精彩纷呈,讲出来实在过于琐碎,她更愿意放在心里回忆,或者写下来。


如何传承奥美企业文化?

老早就做过广告公司企业文化的观察,你会发现,它涵盖的内容太多,包含管理,包含作业,包含一切与公司相关的边缘事件、内容,因而各家公司的企业文化随着时间的积累自成体系。上面提到奥美的企业文化做得甚是强大,在办公室走一遭便能深刻体会。那么奥美的企业文化要如何在现有的程度上继续传承下去?

庄淑芬给的回答有三点:人、知识、创造力。人的方面,对内是对人才多元化的需求、包容和培养,杜绝同质性人才过高,对外是对客户建立长远的合作关系;知识方面,她强调不断更新知识储备,懂得自我淘汰,并保留开放共享知识的原则,确保员工能转化、吸收知识;在创造力的解读中,她则强调做广告之外,广告人应对任何事物保有好奇心和创意动力。在公司,最能集中体现创造力的是工作环境,公司的装修风格,以及日常组织的活动,奥美零空间展是公司创意文化典型的代表。


理想中的奥美该是如何?

通过内部提升和收购动作,奥美中国早已成为一家整合性行销集团。庄淑芬回顾在大陆的13年,集团竞争力她看的一清二楚,但无止境的理想,让她对公司有更为客观的评价:“我觉得奥美可以成长得更快一点,更有效率、更整合一点。这需要新的领导群完成、补充,让奥美更强大。以及公司的本土化方面希望能出现更多本土人才。”抬头望去,侧面墙上刚好是TB提出的那句口号:最国际化的本土公司,最本土化的国际公司。

庄淑芬调回台湾奥美,向全体员工发一封“回家Go Home”邮件

2003年开始,奥美中国下意识培养本土人才,到2007年,本土人才的核心竞争力已相当可观。这是庄淑芬和TB下意识做的结果。在他们的共识中,本土客户和国际客户的最佳比例是各占50%,培养出大批本土人才是刚需。现在奥美北京加上海两个办公室,外籍员工的数量不会超过250人,相对两个办公室2000人的规模,这个比例已经压缩到很小。早在2011年,奥美中国已成为美国和英国之外的全球奥美第三大办公室。

就如庄淑芬在邮件中说的那样,再回台湾只是她职业生涯的一个逗点,“奥美有情”仍在继续。想必这一次她做好了充分准备,不再近乡情怯,以奥美人的经验为家乡出力。祝福她。

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