品牌素养：一眼看穿品牌的本质
当你想重用一个人，首先应该了解什么？
有时候，清楚地知道他“不会”什么，比知道他会什么更重要——这就是能力边界。诸葛亮为什么要挥泪斩马谡？就是因为他没有看清马谡的能力边界。
同理，一本专讲品牌的书，也必须先弄清品牌的能力边界，进而，还要搞懂各种品牌打法的能力边界。定位、超级符号为什么越来越有“万能化”倾向？就是因为很多人不懂什么是能力边界。
这是全书的第一部分，我要帮你搞懂决定企业成败的三个关键层次：
第一层：战略层。战略是什么？企业的第一竞争力“应该”是什么？品牌在什么情况下“才能”作为第一竞争力？
第二层：品牌层。如果需要把品牌作为第一竞争力，应该选择什么样的品牌打法？如果想当然地认为是定位或者超级符号，那叫坐井观天。
第三层：打法层。当选择了某个具体的品牌打法，它的陷阱是什么？怎样才能发挥它的最大优势？
弄懂了这三个层次，你再去看品牌，就能一眼洞穿本质，谁都别再想忽悠你了。
第1章丨第一竞争力：定位派为什么总是看不懂小米
雷军能成为中国首富吗？不行！搞定位的不支持！
预测是定位派的传统，早在2015年，就有定位大师预测“小米的战略偏航了”。好在雷军“悟性不高”，压根没按定位那套来，结果小米的市值差点过万亿，雷总还体验了几分钟中国首富的滋味。
就在雷军登顶首富的2025年5月，我参加了一个定位论坛。不少定位专家谈到小米，仍然觉得它的打法有问题。稍微懂点营销哲学就应该知道，如果事实没问题，出问题的，只能是解释它的理论。
问题出在哪？
定位是搞品牌的方法论，但让企业成功的路径有很多——品牌只是其中之一。对那些不依赖品牌的行业，定位自然不好使。而小米所在的手机和汽车行业，恰恰就是可以“不把”品牌作为“第一竞争力”的行业。
第1节 特劳特的定位是品牌，波特的定位是战略
先划重点：
营销界炒得火热的定位、超级符号，以及很多人可能还没有听过的品牌形象、文化战略、品牌人格、品牌密码……都是搞品牌的方法论。
但小米却告诉我们：
有些企业不用搞品牌也能成功，换句话说，如果你所在的行业，品牌并不是“第一竞争力”，那么，定位、超级符号这些搞品牌的套路，对你来说作用就不大——自然也就无法用它们的原理去解释你的成败。
要搞懂“应该”把什么当作第一竞争力，就得先弄明白啥是战略。说实话，虽然很多人开口闭口都是“战略”，但真懂的没几个。
让我们请出迈克尔·波特，谁让他是“竞争战略之父”呢？波特在1996年发表的《什么是战略》中写道：“战略就是创造一种独特、有利的定位，并设计一套不同的活动来实现它。”
看到“定位”两个字，定位派兴奋了，立马攀亲戚，说特劳特的定位就是战略。可他们忘了这个基本事实：
在大战略家亨利·明茨伯格总结的“十大战略学派”里，波特的思想只是刚好叫“定位学派”。波特说的“定位”，是一套实实在在的经营策略；而特劳特的“定位”，是让品牌在用户的脑子里植入一个心智，完全不是一回事。
怎么区分？
“认知大于事实”，这是定位派的“第一信条”，我就用它来为你正本清源：特劳特的定位=认知，波特的定位=事实。
打个比方，特劳特的定位更像“动嘴皮”——靠调整宣传话术来获得竞争优势；而波特的定位则是“干实事”——靠实打实的经营方法赢得竞争。
根据“波特的定位=事实”，结合王志刚、明茨伯格、大前研一等战略大宗师的思想，我来给个战略下个容易懂的定义：
基于你所在的行业，根据公司手里的钱、人、能力这些家当，战略就是那个能带你走向成功的“最优解”。
拆解一下就是三层意思：
第一层：得锁定具体的行业、赛道；
第二层：得看清自己当下有什么资源；
第三层：基于前两点，找到通往成功的最好方法。
这么一看，波特说的“创造定位、设计活动”，其实就是帮你找到经营策略上的最优解。只不过，他和特劳特的最优解不一样：波特的最优解是“三大根本战略”，全是实打实的经营方法；特劳特的最优解是“三大定位打法”，基本都能靠一句slogan说清楚。
先来看波特的三大根本战略：
1．总成本领先——这可不是价格战，而是成本比对手低，居然还能赚钱；
2．差异化——就是跟对手走不一样的经营路子，品牌只是差异化的一种；
3．目标聚焦——本质上就是科特勒说的市场细分，约等于里斯晚年搞的品类分化。
再看特劳特的三大定位打法：
1．关联定位——就是抱大腿，比如小糊涂仙说“茅台镇传世佳酿”，蹭的是茅台的名气；
2．为竞争对手重新定位——本质就是站在竞品的对立面，比如百事可乐喊“新一代的选择”，暗示消费者，可口可乐是“老土”的可乐；
3．抢先占位——也就是抢先一步代表品类，比如喜之郎说“果冻就是喜之郎”，直接把品类和品牌绑定。
考你个问题：
特劳特的定位算波特三大战略里的哪一种？答案很明显：差异化。因为塑造品牌本身就是差异化的一种方式。
但反过来，差异化可不止品牌这一条路，生产、技术、设计、渠道，甚至是关系，都是获得差异化优势的方法——这可是波特说的，不是我说的。
第2节 战略环节：找到企业的第一竞争力
战略这事没法太轻松就搞懂，雷军不是说过嘛：“不能用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。”想真搞明白战略，得啃点硬知识——它就是波特的“战略环节”。没读过波特《竞争战略》的人也别慌，你就把它理解成“核心竞争力”也行，虽然它俩的本质不一样。
波特认为，市场竞争实际上是企业“价值链”上“战略环节”的竞争，不好意思，又带出了价值链这个新名词，你就把它当成公司的各个部门吧，虽然不完全准确，但理解起来方便。相应地，“战略环节”就可以看成公司的核心部门——比如研发部、销售部这些能扛事的部门。
波特认为：
在企业的价值链上，不是每个环节都管用，只有少数几个关键环节才能真正创造价值，这就是战略环节，也就是企业的第一竞争力。说白了，企业能不能赢得竞争，关键要看战略环节强不强。
重点来了：
不同的公司，战略环节是不一样的。有的是技术研发，有的是产品设计，有的是市场营销，有的是渠道建设，甚至人力资源、物流配送都可能是。当然了，品牌有时候也能成为这个“胜负手”。
搞懂这个逻辑，就能判断你的公司该不该把品牌当作第一竞争力了，就三步：
第一步，把公司的价值链列出来，差不多就是各个部门；
第二步，从里面挑出最关键的几个部门，他们负责的就是战略环节；
第三步，看这些关键环节里有没有“品牌”——有，就好好做品牌；没有，就别瞎折腾。
必须注意的是：
在排列战略环节，或者核心部门的时候，要根据“该不该”来排列，不能根据“是不是”来排列。因为，是不是代表的是你的认知，而该不该代表的是正确的方向。至于该不该的标准是什么？可以参照你所在行业的前三名，看看它们是如何对待品牌的，这样才会更准确。
光说理论不好懂，我用两个案例帮你进一步理解该不该把品牌当作第一竞争力：
芯片巨头英伟达。我写这章的时候（2025年10月），英伟达的市值已经突破了五万亿美元，它要是个国家的话，GDP已经超越德国、日本、印度，能排到全球第三位。
后来，有定位公司趁机宣扬英伟达创始人黄仁勋“崇拜”定位的往事。那么，英伟达是靠“特劳特版定位”中的“认知”成功的吗？显然不是。要是靠认知就能搞定芯片，咱们倾国家之力砸钱搞认知不就成了吗？哪里还会被特朗普卡脖子？
真正让英伟达值钱的，是“波特版定位”中的“事实”：在芯片行业，拼的不是谁的名气大，而是技术够不够硬。英伟达手里最牛的是它的芯片生产技术，所以它无需搞品牌，照样可以成为超级巨头。记住，品牌是英伟达成功的结果，而不是它成功的原因。
再来看个反面案例：
在备受瞩目的AI圈，DeepSeek出来之前，月之暗面的Kimi砸了七个亿大搞品牌，无论知名度、影响力还是营收，在AI圈都处于第一梯队。但DeepSeek一登场，Kimi立马就偃旗息鼓了。
后来，Kimi不拼“认知”了，而是踏踏实实搞“事实”了，情况才有所好转。
这两个案例，可以让你明白三件事：
第一，企业的成功路径不止一条，技术、渠道、生产都可以成为胜负手，不一定非得靠品牌；
第二，行业不同，第一竞争力就不同，搞错了方向，代价极大，kimi就是例子；
第三，定位、超级符号都是品牌层面的方法，波特的定位是战略层面的方向，用品牌这个“低维度”，去理解战略那个“高维度”，当然解释不通。
定位派误解小米，不懂雷军的根本原因，就在这里。
第3节 行业不同，第一竞争力就不同
“第一竞争力”对企业来说是“生死线”——找对了就能顺风顺水，找错了再努力也是白搭。下面，我来拆解几个行业的第一竞争力，带你进入模拟实战：
地产行业的第一竞争力：关系
地产的第一竞争力是“关系”——别觉得奇怪，在地产圈，设计是外包的、建设是外包的、物业是外包的，甚至连在其他行业决定企业生死的销售，人家地产公司也敢外包。
唯一不能外包的，是关系。你看许家印，左手能跟地方谈下白菜价的地，右手能跟银行搞定现金流——关系就是生产力。要是哪个地产公司想请特劳特跟许家印“打架”，基本只有死路一条。
通信行业的第一竞争力：技术
通信行业的第一竞争力是“技术”，华为就是代表。通信的客户不会听你讲故事，只会看你的技术够不够硬。别的行业在为定位口号吵得面红耳赤时，华为正把博士堆成山搞研发，用一堆专利筑起了企业护城河。
在我搞互联网的那些年，“华为云”的人经常联系我，想让我买华为的云服务。对任正非敬佩归敬佩，目光短浅的我更看重稳定性和性价比。
餐饮行业的第一竞争力：运营
餐饮行业的第一竞争力是“运营”。必须把菜品、服务和环境这个餐饮“三件套”，整合成能搞定顾客的“价值闭环”。
因此，特劳特将西贝定位为“西北菜”，没有成功；里斯第一次将西贝定位为“烹羊专家”，第二次定位为“草原羊肉”，都没有成功。
直到华与华用营销4P理论来系统改善它的运营，才有后面罗永浩把它作为“预制菜代表”来攻击的精彩故事。
互联网平台的第一竞争力：双边网络
互联网平台的第一竞争力是“双边网络”，瓜子二手车就走偏了。平台生意玩的是对双边网络的“撮合”：得让卖家认为赚钱，买家觉得靠谱。双边网络的运营既费精力，又费资金。
可瓜子却以为靠定位就能赢，砸了几十亿推广“没有中间商赚差价”这句广告语，挤占了本该用于运营的资源，结局从它找定位大师那天就注定了。
看到这里，你可能会疑惑：
既然小米不是靠搞品牌成功的，为什么它的品牌影响力却那么大呢？
这就涉及一个关键认知了——归因。那些认为“小米品牌做得好”的人，把因果关系搞反了。
手机时代的小米，第一竞争力是渠道创新——它是第一个把互联网卖手机这事玩明白的；汽车时代的小米，第一竞争力是雷军的个人IP。小米的品牌影响力，是它成功之后自然带来的结果，而不是靠砸钱搞品牌这个原因。
那么，把品牌当作第一竞争力的标准，是什么呢？别急，下一章，我们继续聊。
本章小结：
1. 特劳特的定位聚焦消费者的认知（品牌层面），波特的定位聚焦企业的经营（战略层面），二者有着本质的不同；
2. 行业不同，第一竞争就有可能不同，品牌只是可能的选择项；
3. 对那些品牌不是第一竞争力的行业，品牌是它们成功的结果，而不是原因。
（作者：双脑派的于华）
-------------------------------------------------------分割线-------------------------------------------------------
揭个老底：双脑派的于华算品牌鬼才吗？
2024年以前，中国的营销咨询界压根没有于华这号人物。可不知怎么的，一进入2024年，他带着双脑派就像突然冒出来一样，入行第一年就成为“中国广告语第一人”，来看这些“见鬼”之处：
²见鬼-1：2024年，双脑派获得品牌slogan案例数量全国第一（尚普咨询集团认证）；
²见鬼-2：2025年，双脑派获得品牌slogan案例数量连续两年全国第一（拓索中国认证）；
²见鬼-3：截至2026年，于华已经出版了《品牌原力》《新国货崛起的品牌密码》《超级口号》《双脑派》4本品牌专著，这个理论高度，直追华杉的“著作等身”；
²见鬼-4：于华的单条视频——《怎样把小龙虾的广告语写出高级感》播放破100万、转发过3万、点赞过1万，这在“专业是流量的敌人”的营销赛道，能超过的，可能也只有金枪大叔了；
²见鬼-5：从2024年5月到2026年5月，短短两年时间，双脑派已经为超过300个客户升级了广告语，这个创作量，已经超越几乎“任何咨询公司一辈子”的广告语交付总量了。
²见鬼-6：2026年，于华在广州搞了个“于华品牌急诊日”，这种face-to-face现场实战的“微咨询”，挑战了那些只讲案例、只会理论的培训、大课、游学、私董会等纸上谈兵的营销活动，在业内引起了轰动。
随便来看3条于华在急诊日现场写的广告语，你就知道什么是鬼才：
a.给特希望破圈的“大汽”汽水写的：小气的人别喝大汽；
b.给能降三高，但不能讲功能的“三高乐”写的：看看我名字，你就该试试；
c.给做高端狗粮的“狼图腾”写的：吃狼图腾，做狗上狗。
于华常说，所谓的“鬼才”，不是靠奇奇怪怪的形象，而是靠真刀实枪的事实。
那么，于华为什么能像鬼一样异军突起呢？四个字：厚积薄发。他常开玩笑说自己是“中国唯一从游泳池爬上来的咨询顾问”，这背后藏着一段传奇的跨界历程。
早年，于华做过证券分析师、记者、编辑，一路干到了杂志总编辑。2003年，他在采访了丁磊和马云后，深受触动，不做记者了，投笔从“网”，创办了中国最早的服装垂直平台——衣联网。从7个人的小团队起步，硬是将衣联打造成了员工过千、交易额破百亿的大型B2B平台，在2010年还成为“中国互联网百强企业”（中国互联网协会数据）。
一个干了十几年，自己都没有拿过大结果的咨询顾问，能让你家品牌成功吗？不可能！懂得这个原理的老板，很多选择了于华。所以，不到两年时间，双脑派的客户就超过了300个。
如果你对于华有兴趣，怎么找他呢？
²见真人：来广州，参加“于华品牌急诊日”；
²看书：《超级口号》《双脑派》；
²看视频：视频号ID——双脑派的于华；
²看官网：www.snpsnp.com.cn
转载请在文章开头和结尾显眼处标注：作者、出处和链接。不按规范转载侵权必究。
未经授权严禁转载，授权事宜请联系作者本人，侵权必究。
本文禁止转载，侵权必究。
授权事宜请至数英微信公众号(ID: digitaling) 后台授权，侵权必究。
评论
评论
推荐评论
暂无评论哦，快来评论一下吧！
全部评论（0条）