石头科技亚太区销售负责人李平：10天卖280亿韩元，石头做对了什么
在智能清洁这个全球公认的、由中国品牌主导的“卷王”赛道里，石头科技正成为一个独特的观察样本。
作为一个诞生于国内的纯“国货品牌”，石头科技2025年海外收入占比首次突破50%，全球出货量登顶榜首，从国货出海进化为“全球化品牌”。我们不禁想问：石头科技是如何悄无声息地一步步在海外成长起来的？它成功的路径，是否可被复制？
更令人好奇的是，在那些“硬骨头”市场，石头如何啃下来的？在韩国，其高端扫地机市场份额超过70%，甚至能在10天内创造280亿韩元的销售纪录。在东南亚、中东，增长曲线一路向上。这背后，恐怕难以用一句“中国供应链优势”可以概括。
图说/石头科技亚太销售负责人李平图源/受访者提供
于是，我们与石头科技的亚太销售负责人李平聊了聊。作为深耕出海业务的核心区域管理者，他亲历了石头从“产品出海”到“品牌出海”的全过程。我们想知道，当“海外收入过半”这个里程碑达成，内部如何看待这份成绩单？在一个个具体的海外战场，从精准切入韩国电视购物，到深度合作日本山田电机，再到因地制宜运营东南亚，石头究竟做对了哪些决定？
这不止是观察一个公司的全球化历程，更是试图理解，当中国制造走向中国品牌，支撑其穿越市场周期、赢得全球用户信任的，究竟是哪些不变的东西。以下是这场对话的实录。
石头科技的基本盘在哪？
REBOUND：石头科技2025年海外收入占比首次突破50%，去年也是出货量的榜首。从内部看，这个数字对团队意味着什么？
李平：我们从18年开始出海，现在已经是第8年了。8年的本地化拓展，让海外收入突破50%成为一个水到渠成的结果。你提到的IDC数据也显示，25年我们扫地机的销量和销额已经是全球第一。在美国、德国、韩国、土耳其等核心国家也都是第一。这意味着石头从一个产品出海的公司，已经变成了一个全球化品牌。
许多打着“生活方式”旗号的空间，提供的是一种即时的、消费主义的幻想。消费者通过一次打卡或浏览，就仿佛“拥有”了某种生活。但品牌与客人，其实都处在一个需要慢慢探索生活本质的周期里。
REBOUND：所以现在石头的基本盘重心要转到国际市场么，还是在国内？
李平：不是重心转移的问题。国内清洁品类更新非常快，我们把技术功能在国内这个最卷的市场打磨到极致，拿到海外才有真正的优势。所以，国内是创新和技术的引擎，海外是深度经营的另一个引擎。这是双引擎驱动，不是二选一。
图说/石头科技在CES，图源/受访者提供
REBOUND：明白。石头出海路径大概先从欧美开始，再到亚太。现在东南亚和中东增长领先。这个路径的制定逻辑是什么？有什么衡量标准？
李平：逻辑其实就是跟着当地经济发展的节奏走。欧美经济水平高，对智能产品的接受度自然就高，所以早期从欧美开始。像越南、土耳其、中东这些新市场，是随着它们本地经济发展，消费者需求才上来的。我们评估一个新市场，核心是看两点：市场潜力，以及我们落地效率的契合度。既要看到未被满足的痛点，也要考量渠道建设和商业转化的效率。只有需求和我们的效率“同频”了，才能长期耕耘。
REBOUND：之前的东南亚市场对智能扫地机器人需求不够高，现在是看到了潜力。
李平：对，这跟国内早期很像。比如14年或17、18年的时候，国内接受度也不高。但19年左右市场开始爆发，尤其扫地机和洗地机，接受度越来越高。
REBOUND：那东南亚市场的客单价比欧美低很多，怎么保证利润？
李平：对，客单价确实偏低，跟着当地经济水平走。但它的成本也低，比如运营成本、人力、线下渠道费用、推广点位都比欧美低。所以整体利润不见得比欧美差。
在韩国“爆单”的秘诀？
REBOUND：石头目前有没有在利润或运营上特别突出的市场？
李平：韩国市场就比较典型。韩国高端机需求高，所以我们的整体利润会稍微优于其他地方。
图说/石头科技在韩国，图源/受访者提供
REBOUND：韩国市场价格卖得高，接受度也高。石头科技扫地机韩国市场市占率超 50%，在韩国10天就有280亿韩元的销量。这个成绩是怎么做到的？做对了那些事？
李平：我们从18年就进入韩国了。而且韩国也有自己的本土品牌，我们打开市场最关键还是靠技术。在同等价位下，我们的产品功能和使用体验优于本土品牌，这让消费者迅速接受。同时，我们在本地做了差异化的渠道和精细化运营。比如在电视购物渠道，我们的扫地机占有率非常高。
REBOUND：你们是第一个在韩国做电视购物的扫地机器人品牌？这个渠道是怎么发掘的？
李平：扫地机器人我们是第一个。因为我们一直做本地化运营，依靠一线的本地团队。我们对海外团队的要求也是本地化语言加本地经验。加上和本地代理商、渠道客户磨合很久，所以在市场开拓和维护中，我们第一时间发现电视购物这个渠道很适合，特别是针对45岁以上的高净值人群。他们很适合我们这种客单价高、功能性强、需要强演示的产品。
REBOUND：为什么是电视购物，而不是更直观的网络直播？是他们直播购物还不发达吗？
李平：对，韩国目前直播购物不发达。但是电视购物在社会信誉度很高，民众接受度还是非常高的。而且韩国电视购物更规范化，没那么浮夸。他们要求很严格，我们上产品后，讲的任何功能、参数都要严格证明，要求非常高。
REBOUND：那这对国内品牌打开韩国市场借鉴意义大吗？所有品类都适用吗？还是只适客单价比较高的？
李平：电视购物成本其实蛮高的，因为客群聚焦。它需要真正的“好物”，是功能性好、能通过演示抓住消费者真实需求的产品。像我们这种清洁类、电器类的科技产品比较合适。
REBOUND：除了抓对了渠道，你们在韩国的价格上有优势吗？
李平：在韩国，我们的高端机占了超70%的市场。相对本土品牌，价格有一定优势，但主要还是靠产品功能和使用体验。
REBOUND：韩国消费者品牌忠诚度高吗？对海外品牌会有顾虑吗？
李平：韩国消费者品牌忠诚度挺高，但不是非得选本土品牌，他们选的是这个赛道里最好的品牌。
REBOUND：你们在韩国具体的订单来源是？有什么促销方式么？
李平：韩国70%的市场份额在线上，包括电视购物。但我们还做了一些差异化渠道，比如高端家居的植入合作，也就是前装市场。用户在装修时，在智能家居配套中植入我们上下水的扫地机器人，可以整体嵌入柜子，这是一整套方案。这部分是高净值增量。还有电视购物，用于扩大圈层和强转化。另外，对老用户我们采取以旧换新的方案，让他们用最小成本换到最新产品。
REBOUND：在营销上投入精力多吗？大家是不是都差不多，也是在各个平台找KOL、拆机博主推广？
李平：营销上，我们更多是宣传产品的技术优势。在本地渠道，比如Ins、TikTok这些，跟国内很像。另外我们还做了一些短剧植入。
REBOUND：短剧是什么内容？成果怎么样？
李平：我们做了一系列生活短剧，软性植入产品。因为韩国消费者非常重视家庭卫生，家里有很多清洁用品，所以在生活剧里出现清洁场景不违和。这系列短剧在YouTube上挺火的。
REBOUND：有带来实际销量转化吗？
李平：流量很高。直接转化数据不好说，但作为第一品牌，只要有足够流量和热度，对转化和品牌提升就有很大作用。
REBOUND：韩国算是现在石头区在亚太地区的是第一战略要地吗？
李平：没有哪个市场是绝对的第一要地，我们现在做全球化，目标就是全球覆盖。
在东南亚，找对渠道很关键
REBOUND：在其他国家，比如日本或东南亚，有什么不同策略？
李平：
日本侧重于线下市场，消费者购买渠道偏传统，品牌忠诚度高。我们主要和线下渠道深度绑定，扩大线下覆盖率。
REBOUND：怎么打入线下市场？听说日本流程比较慢，还需要订单册子。
李平：我们深度绑定了最大的零售渠道之一——山田电机（Yamada Denki），通过它迅速铺开。扫地机是他们的主推。手册只是一方面，日本零售市场海报也很多。现在，我们在山田所有门店都有独立展区。
REBOUND：在海外和国际品牌竞争，差异化策略是什么？
李平：和国际品牌比，我们不觉得弱势，从产品技术上看反而更有优势。
图说/石头科技泰国旗舰店，图源/受访者提供
REBOUND：东南亚不同国家策略不同，组织架构和决策权限怎么组建？
李平：我们都是本地化运营。在亚太区域，主要通过国家层面的代理商模式。我们品牌方的人负责管理的标准化、流程化，本地代理商负责销售落地和执行。比如越南，线下门店非常多，是区域独立的经销分销商门店。新加坡、泰国线上份额高。每个国家都不一样，所以更多是本地化运营。
REBOUND：代理商负责具体执行。团队架构上，本地和国内人员比例大概多少？
李平其实比较平均。我们根据国家来，像土耳其、俄罗斯这些地方，本地人更多，因为文化差异和语言问题。
REBOUND：这么多国家的团队，怎么确保团队对产品理念、价值观有统一标准？
李平：我们会有系统的培训，整个团队首先要形成共识：始终以用户为中心，先看用户价值，再看功能参数，去解决用户的真实需求。做产品、营销、服务时，这是共同遵守的标准。无论在哪个市场，都要求团队先理解产品为用户解决了什么，带来什么体验，价值观要统一。
REBOUND：在您观察中，不同国家是有没有比较反预期的市场？
李平：许多打着“生活方式”旗号的空间，提供的是一种即时的、消费主义的幻想。消费者通过一次打卡或浏览，就仿佛“拥有”了某种生活。但品牌与客人，其实都处在一个需要慢慢探索生活本质的周期里。
REBOUND：从早年欧美，到现在东南亚和中东，会有降维打击的感觉吗？
李平：也没有。每个国家文化、消费理念不同，都是从0到1的过程。我们的产品有足够竞争力，加上通过欧美和国内积累的大量用户数据和分析，进入新市场前会有充足准备。
REBOUND：比如哪些0到1的准备？
李平：比如参考之前操作过的相似市场，避免走过的弯路。在产品选择上，东南亚比较潮湿，就更注重烘干和全链路除菌功能。韩国市场就需要做高端机，产品和渠道布局可以参考之前的经验。
REBOUND：你们之前走过什么弯路吗？
李平：亚太市场是高速增长的市场，我觉得还算顺利。
在海外适度“内卷”是好事
REBOUND：亚太这边国内竞品很多，像科沃斯、追觅。你们的护城河是什么？为什么能坐稳榜首？
李平：首先，我们出海早，在消费者和市场感知上接受度比较高。其次，技术创新是我们的基石，产品迭代速度快。我们把尖端技术转化为用户可感知的体验，持续打造能解决用户痛点、创造真实需求的产品。所以在产品和用户接受度上，我们比其他品牌更有优势。
REBOUND：对海外消费者的了解来源于哪里？
李平：包括本地客服的数据、用户反馈，官媒、社媒和消费者的直接互动，还有定期的市场调研。
REBOUND：您觉得亚太智能清洁市场现在到什么程度了？饱和还是快速发展期？
李平：目前还是高增长时期。尤其从去年开始的洗地机产品，在海外的增长速度已经高于扫地机了。
REBOUND：新品类的爆发还有很多可能。
李平：对，洗地机的逻辑一样，在国内接受度高了，海外市场也会有同样需求。
REBOUND：新品怎么快速打开市场，建立品牌认知？
李平：洗地机方面，我们扫地机在本地已经有很好的知名度。扫地机解决无人时的清洁问题，洗地机更多解决卫生间、浴室、厨房等特殊场景的问题。通过场景化营销，能迅速打开消费者认知。逻辑和国内一样。
REBOUND：在海外面对的竞品也主要来自国内。怎么看待和竞品的关系？海外竞争比国内健康吗？
李平：适度竞争是好事。中国品牌在海外的竞争，会倒逼大家不断提升产品技术迭代、用户服务和本地化建设。良性的、合理的竞争，对整个中国品牌在海外的发展是比较好的。
大家一起做市场教育，提升份额。长期看，还是要专注于产品真正解决用户痛点，提升产品实力。第二是渠道布局。最重要的是和用户的交互，真正了解本地用户需要什么产品。
REBOUND：海外存在价格战吗？
李平：价格方面我觉得还好。海外消费者更关注产品功能。
图说/石头科技在海外展会发布新品，图源/受访者提供
REBOUND：我看到今年石头发布了轮足扫地机器人和割草机器人。新品现在发展进度怎么样？有什么新策略？
李平：割草机目前正陆续在各个市场上市。轮足机器人更多是针对高端、有楼梯需求的客户。但从全球市场看，还要看消费者对这个产品的需求有多强。
REBOUND：还在市场测试阶段？
李平：对，要看市场反馈。
一个好的海外销售，要有技术“翻译”能力和算账能力
REBOUND：目前石头已经在部分国家市占率第一了，接下来还有什么提升策略？重点发力哪些国家或区域？
李平：策略上还是希望稳定增长。通过产品升级和用户交互体验，在优势市场保持优势地位。在相对非优势的市场，通过产品或渠道布局，迅速改善市场地位。
REBOUND：最后一个问题，作为亚太销售负责人，您觉得出海公司需要一个好的海外销售吗？海外销售需要哪些能力？
李平：海外销售最基本的能力是技术的“翻译”能力和算账能力。因为文化差异，需要把产品的技术核心、功能，精准“翻译”成当地人能理解的生活场景。海外销售不只是一个销售，更是一个操盘手，要关注渠道成本和转化效率，像一个国家或地区的经营者。在团队管理上，因为涉及外籍员工，要尊重差异，以结果为导向，给团队赋能，而不是简单管控，这是是体系和效率的结合。
REBOUND：管理多文化、多国家的销售团队，您的方针是什么？以KPI为导向，还是不同国家不同策略？
李平：不同国家不同策略。东南亚和中国比较像，中国的方式行得通。但在其他国家，可能要以本地化为主，过程比结果更重要，看过程对不对。
REBOUND：现在有些出海企业认为，用中国验证成功的方式或以结果为导向管理海外团队是行得通的，去全世界把我们的勤劳、努力和KPI贯彻到底。
李平：哈哈是的，但是在和本地渠道、消费者打交道时，还是要尊重本地文化和用户习惯，都要结合一些。
采访后记
石头的故事，听起来似乎没什么“秘籍”。它的逻辑异常朴素，甚至有点“笨”：先在国内这个最卷的考场里，把产品这门功课做到极致。然后，带着这份历练好的功夫，去到全球一个个不同的“主场”。
在韩国，他们不是用流量轰炸，而是发掘了本地的电视购物频道，一板一眼地证明产品的每个功能。在日本，他们接受线下市场的慢节奏，用几年时间，和最大的渠道商成为深度绑定的伙伴。没有“降维打击”的傲慢，每进入一个新市场，都像是第一次学走路，尊重那里的规则和习惯。
这让我觉得，石头出海的成绩，或许正来源于这种不太张扬的特质：对海外市场的敬畏，以及因地制宜的本地化运营。它最终赢得信任的方式，不是靠喧嚣的口号，而是靠一种安静的、确凿的产品力，和足够的耐心。
在这个追求速成的时代，这种“结硬寨，打呆仗”的扎实，反而成了最独特也最稳固的竞争力。全球化这条路，没有闪电战，只有持久战。8年的出海路，石头似乎找到了自己的呼吸节奏。
本期编辑：Jolene Chen
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