重塑“中式滋补”，如何让年轻人爱上老方子？| 专访喜纯创始人

首发：梁将军

“外界对喜纯有很多揣测，单个点看都对。但喜纯的增长不是靠某个单点突破，而是一个体系在运作。”

——喜纯创始人李鹤

年前，我专程前往湖南长沙，和喜纯创始人李鹤进行了一次深入对话。喜纯在成立短短两年内，GMV突破5亿元，这一增速被业内视作“奇迹”。也因此，它成为了这 2 年行业里被关注、被解读最多的电商品牌之一。这一次，我邀请了李鹤本人，亲自拆解一下喜纯狂飙之后的秘密。

01

老赛道里的新玩家：所谓的“传统”，只是尚未被新一代重做一遍

梁将军：你当时是在什么契机下创业的？

李鹤：我之前就在这个行业，2023年重新出来成立了现在的公司。在这个行业做了十多年，发现很多老品牌虽然一直在服务大家，但感觉离用户比较远。当时出来创业，就是因为对这个行业正好有所了解，想在这个行业里做点事情，所以进了这个赛道。

梁将军：你们第一个产品“玉灵膏”，对应的其实是“补气血”这个听起来挺“老登”的一个赛道。你们一群年轻人，当时怎么选定这个赛道的？

李鹤：我觉得人的滋补需求其实是有层次的。以前看我妈妈在家用各种阿胶、西洋参、黑芝麻之类的产品，但等到我自己开始关注女性需求时，发现很多女性是生完孩子之后，滋补需求才慢慢浮现出来。

这批85后、90后的新妈妈，她们的滋补需求和情感需求都和我妈妈那辈人不同。我们想做一个更符合新锐妈妈需求的滋补品牌，就这样成立了喜纯，定位“新中式滋补”。

我们选的产品配方都很简单、洁净，但又是传承了几百上千年的有效古方。考虑到年轻人对复杂配方容易有距离感，所以我们选择的是像玉灵膏、祛湿膏、姜枣膏这些配方成分简洁的产品。

图｜喜纯产品玉灵膏

梁将军：那你们算是“古方新制”，“新”具体新在哪？“老”又老在哪？

李鹤：“新”首先是人新——这群用户很多是第一次当妈妈、第一次接触滋补。其次，生产也新：我们用现代标准化工艺，1:1复刻古方，同时做到更洁净、更稳定。

“老”则主要是方子老——我们选的膏方都是传统古方。因为我们认为，一个膏方能流传这么久，一定是有效的。

梁将军：那你为什么会选择“膏”这种形式？这个路线是怎么考虑出来的？它看似是一个品类，但你们又和别人不太一样。

李鹤：一开始，我们并没有执意要做“膏”。因为传统的膏体很浓厚，看不清内里有什么。但有趣的是，许多中国人对“膏方”有着一份天然的信赖，这是一种源自文化的安心。后来，我们偶然遇见了玉灵膏，只有龙眼和西洋参两味材料。简单、熟悉，都是看得懂的食材，我们决定试一试。

再加上，市面上，膏方虽常见，却始终缺少一个真正让人放心、有名字的品牌。这让我们看到了方向：是不是可以做一款像玉灵膏这样的产品，配方干净、材料坦诚，既承续古方的智慧，又能走进现代人的生活呢？

梁将军：你们内部是不是先做了小范围测试，才大规模推广的？

李鹤：对。第一，这个市场本身是存在的，我们前期看了很多用户反馈。第二，产品出来后内部也会试，像玉灵膏7-15天就能感受到身体的变化。第三，拿到市场上，真实用户也给了正向反馈。这些都在增强我们的信心。

梁将军：你们前期怎么判断需求？产品没上市前如何验证？

李鹤：观察年轻人的生活场景。比如早餐场景想要健康、干净、便捷；下午开会后需要快速补气血。这些需求来自用户声音和我们自身体会。

梁将军：所以“是否真需求”是产品成立的第一标准？

李鹤：对，这非常重要。

梁将军：喜纯虽然现在取得了不错的成绩，但创业初期总是会有些忐忑。有没有哪一个瞬间，让你觉得“这件事成了”，真正立住了？

李鹤：当我们看到玉灵膏对用户的睡眠和生理期有所改善，并且消费者给出正向反馈，告诉我们“吃了你们的产品确实有用，睡眠更好了”。尤其是很多老客户在我们推出新产品时，也会继续复购买其他产品。那时候，我们就越来越有把握，相信这件事能做好。

梁将军：你们现在的复购率能到多少？

李鹤：超过了 30%。

02

无所谓白牌品牌，“口口相传”才是企业最底层的生命力

梁将军：你们的产品研发周期大概多长？比如玉灵膏或祛湿膏。

李鹤：很多产品基于古方，不涉及重研发，周期较短，大概3-5个月调整到理想状态。

梁将军：把一个古方变成产品，过程中最难的是什么？

李鹤：最难的是把控全链条：找到好原料、实现生产稳定，最终保证产品有效。

梁将军：对于一个新品牌来说，如何才能保持产品品质的稳定？

李鹤：我们在品控上主要设置了三道关键节点：

首先，在合作前会进行验厂。

我们倾向于和优质工厂合作，甚至会通过合资形式深度绑定，来推动标准化。如果是新品类，验厂时我们有一套评估标准，来判断工厂的优劣。

其次，在生产过程中，我们会派人跟进生产环节，并借鉴了市场类顶尖的一些平台供应链管理模式。

那些顶尖的平台，一年会多次进行不通知的突击审厂，直接查看实际生产状况，如果生产管理不规范，就可能被筛掉。我们也会这么做。这种做法能更有效地督促工厂保持水准。

最后，产品入库前还要进行验货。

最根本的前提，是品牌必须与工厂就“交付什么标准”达成一致，并且在生产全过程中严格执行。对我们来说，企业标准一定要高于国家标准——这是我们始终坚守的原则。

梁将军：你会介意别人说你们是“白牌”吗？

李鹤：我觉得白牌与品牌之间并没有非常严格的界限，因为每个品牌最初都是从无人问津的白牌阶段起步的。

很多人所谓的“做品牌”，可能只是想快速赚钱、迅速变现，并不在乎产品好坏，赚到一些利润后就离开了。但对喜纯而言，我们希望能真正打造一个可以持续几十年、甚至上百年的品牌。

我理解的品牌是能否做到口口相传——用户买了觉得有用，愿意复购，并且当别人询问时，会主动推荐说“这个品牌不错，产品很好”。这样才能形成真正的口碑，才称得上是好的品牌。如果消费者购买后没有回响，那可能仅仅是一个牌子而已。

所以，我们更希望踏实做好产品，真正解决用户的痛点，满足他们的需求。当用户再次遇到同样的问题或需求时，能够首先想到我们、回来复购，甚至当看到别人有相应需求时，也愿意主动推荐。在我看来，这才是品牌最底层的生命力。

梁将军：业内有种刻板印象，觉得电商起家、做到几个亿规模的仍是“白牌”。你怎么看？

李鹤：这更多是业内同行之间的评价。我们服务的是大众消费者，消费者的认可才是最重要的。外人所谓的“白牌”或“品牌”的标签，并没有那么重要。

梁将军：我觉得喜纯的概念做得很好。其他电商品牌可能只是在运营产品，你们却有“东方食养”这套理念。这是谁的想法？

李鹤：源头在我。我们希望喜纯有一个“滋养”的标签：外在形象美好，用户沟通环节愉悦，产品本身也能滋养用户。理念这种“走心”的东西，虽然难以直观表达，但很重要。如果感受不好，用户可能就不会再回来。

03

质感即共识：在“简单不简洁”中，做好场景化产品

梁将军：对于许多品牌，尤其是电商起家的品牌来说，提升“质感”是他们非常想做却往往做不好的一件事，但我觉得喜纯做到了。质感听起来有点虚无缥缈，可能很多人觉得只要请个好设计就行，但实际应该不止于此。你们具体是如何实现的？

李鹤：我们的目标是做到“简单不简洁”。用户拿到产品时的感受，以及我们呈现的品质感，是需要始终保留的——这也是我们品牌部门一直贯穿的原则。

另外，我经常强调：好的品牌是需要“打理”的。

很多公司一开始的VI体系、整体设计都做得很好，但执行过程中，时间一长，各个部门往往会有各自的想法。比如运营可能希望促销感更强、视觉更突出，如果没有人持续维护、没有统一标准，半年、一年下来，品牌就会越来越乱。所以，我们在这方面会做严格的把控，确保品牌在不同环节、不同时间都能保持一致的质感与调性。

梁将军：我深有体会，因为我服务过的很多客户也面临类似问题：品牌部设计了完整的VI体系，但往往是被电商部门，尤其是直播间，在实际执行中破坏了统一性。那你们具体是如何管控这个问题的？是靠定期开会拉齐认知吗？

李鹤：我们更多是从工作目标和价值共识入手，让每个部门都清楚自己在整体中扮演什么角色。

这件事听起来不难，但真正能持续做好的公司并不多。我一直和品牌部讲：品牌维护看似是许多小事的积累，却最能体现一家公司的内功。

梁将军：嗯，你刚才提到“外在的感受”也很重要。我觉得喜纯和其他品牌一个很明显的区别，其实就是质感做得很好。昨天我还特意看了你们的直播间，真的是我见过最干净的之一——所有卖点只集中在一个小方块里，有节奏地闪烁，整体一点也不喧闹，但依然在有效地卖货。

李鹤：对。

梁将军：这一点其实打破了一个行业里的“伪共识”。我接触过不少客户，他们都坚信所谓“电商的氛围感”，认为卖货就必须热闹，为此甚至不惜破坏品牌的整体调性，比如加上大转盘、抽奖，主播在直播间大声吆喝……他们觉得这样才有“氛围”。但你们恰恰证明了，不用这种方式，销量照样可以起来。

李鹤：那种方式可能短期内是有效的，但它不是我们喜欢的风格。我们相信，好的销售未必需要依赖夸张的促销信息或吆喝式的表达。更重要的是，那种做法和我们真正想传递的品牌感受并不一致，所以我们不愿意那样做。

很多时候，销售转化并不取决于直播间装修得多花哨、或者促销信息看起来多浓烈。我们更看重给消费者的整体感受。

我觉得，我们内部所能传递的一致性，外在的用户是能感知到的。正因为我们自己能感受到这种统一的价值，才能推动上下所有团队达成共识。

即使要做促销，我们也会一起探讨哪种形式更合适，如何在促进销售的同时不显得过于喧哗和廉价。这个“度”的把握，需要所有人形成共识。

梁将军：你们尝试了很多产品线，这在传统逻辑下可能显得有些臃肿。你们内部是怎么看待这个问题的？

李鹤：我们认为产品线其实是有清晰系列的，比如膏方、茶饮、粉粉，各自对应不同的场景。

膏方主要解决强痛点，属于药食两用，像调理姨妈问题，可以直接食用；茶饮更适合办公室场景，方便随手冲泡；粉粉类则定位早餐需求，比如黑芝麻、黑豆这类五谷杂粮。

每个产品都有明确的人群和场景定位，因此内部并不觉得混乱。

梁将军：也就是说，外界看来产品线长，但你们内部是以场景为单位来划分的，每个产品都针对特定场景或问题。那这些产品上线后，还会淘汰吗？比如一些产品有一定销量，你们是否还会主动淘汰？

李鹤：会的。有些产品走着走着会出现定位重合，或者消费者难以感知其效果，交付体验也不够好，这类交付很难的产品我们就会淘汰。

梁将军：“交付很难”具体是指什么？

李鹤：比如早餐产品，消费者既希望吃得健康，又希望有饱腹感。如果一款产品只健康但不顶饱，消费者可能不会复购。这类无法同时满足关键需求的产品，我们就会逐步淘汰。

04

5亿增长背后：模仿者看单点，破局者看系统

梁将军：外界对你们有很多揣测，哪些你觉得说得对？哪些是扯淡？

李鹤：（笑）都对。因为每个人关注的点不同。有人觉得我们品牌设计出色，就会在这方面参考我们；有人认为我们选品方向准，也会跟着优化产品、梳理卖点；还有人认为我们营销做得好，就去模仿我们的推广方式。

从单个角度来看，这些观察都没错。但喜纯的增长不是靠某个单点突破，而是一个体系在运作：

能不能选到好产品、是否真正了解用户及其痛点、能否做出真正解决问题的产品、品牌视觉能否让人一眼就有好感、营销能否有效触达、最后的销售承接和客服体验是否到位……这是一个完整的闭环。

单独做好其中一点或许不难，但要所有环节都贯通并持续运转，才是真正的挑战。

梁将军：你是说很多人做不好，是因为体系中的某些环节掉了链子？

李鹤：是的。实际上，我们内部每个部门单独拿出来，都相当于一家专业公司。品牌部独立出去，可以成为一家品牌策划公司；直播团队也可以对外承接代播业务；营销部门同样能服务其他品牌。每个板块单看都有其专业性，但真正的难度在于如何把它们串联成一套高效协同的体系——这才是关键。

梁将军：那你这套体系是怎么建立起来的？大家都说要有系统能力、综合能力，但为什么你们能做到，很多人却做不到？你觉得根本原因是什么？

李鹤：我们从一开始就希望把事情流程化、标准化。我们研究过宝洁，它真正做到了品牌的“工业化生产”，从定位人群、开发产品，到塑造形象、投放广告，再到进入线下渠道，整个流程都是标准化的。

所以，我们在搭建自己的系统时，也在构建这样一套从前到后能够贯穿的体系。它需要时间沉淀，但随着运转越来越久，各个环节的衔接会越来越顺，整体效率也会越来越高。这不是单点能力的叠加，而是一套能够自我迭代、持续贯通的运作逻辑。

梁将军：“看天”是产业红利，“落到人”就是赛道判断和体系搭建。你觉得最关键的点是什么？

李鹤：体系要能环环相扣、相互配合。很多公司部门之间内耗大，我们花很多时间同频，减少内耗，让各部门高效配合、减少磨合，实现“咬合”。

梁将军：具体怎么做？定共同KPI？还是文化宣讲、管理共识？比如，双11销售要方案，品牌部可能不愿配合。这种冲突怎么解决？

李鹤：KPI 会定，但更关键是明确各部门该交付什么。避免营销指挥产品、运营指挥营销。每个部门清楚自己的职责和交付结果。这考验老板和部门负责人是否认知统一。很多公司团队是拼凑的，不是原生体系，很难形成系统认知。

梁将军：新人进来，你会反复讲“我们要什么、不要什么”吗？

李鹤：不会那么细。比如新来的同事，一开始都想证明自己，但他们不了解公司内部问题，动作容易变形。我们先让他观察、了解情况，之后再一起复盘、共识。我们不要救火队员，要的是共同参与者。

梁将军：你在公司是什么角色？最大的产品经理？销售？还是管人管钱？

李鹤：我是最大的产品经理，也是体系设计者。产品好坏决定后面的事难不难。我们希望一开始难，但越来越顺。

梁将军：日常工作是到处看原料、找灵感吗？

李鹤：2025年我大概三分之一时间在全国跑原料。会让同事把当地工厂从低到高都列出来，我去看，了解价格差异到底是人为还是品质高低。最后选符合喜纯标准的。除了跑原料，在团队搭建、组织设计、产品选择上，我也花了大量时间。

梁将军：那你的管理风格是怎样的？比如当一个方案被提出来，如果你觉得不行，是会直接一票否决，还是更倾向于“那就试一试，让市场来决定”？

李鹤：我们尽量会在决策前把前因后果讨论清楚，并达成共识。完全直接说“不行”的情况比较少，因为那样可能会影响同事的积极性，事情反而难以推进。

我们会先明确几个关键要素：面向什么年龄段的人群、在什么场景下使用、他们真正的痛点和需求是什么。这些都要能清晰地说出来。

在产品方面，我们优先寻找有传承、有验证的经典古方；如果找不到合适的古方，也会借助专家资源，比如北京中医药大学的王庆国教授和他的团队，请专业名师来把关。

最后，再回到研发端，把方向落实为产品。整个过程，在我们已有的认知和能力范围内，是相对稳妥的。

05

向美向善向上：价值观才是终极护城河

梁将军：说到这儿，我也想了解一下公司的价值观。刚才大家带我参观时，我注意到墙上贴了一些价值观标语，还特意拍了下来。我觉得这些标语看起来不是随便贴的，和常见的“客户第一”“用户至上”不太一样，每一条都挺独特的，我在其他公司很少见到。

李鹤：是的。这些价值观是我们和几位股东、高管一起探讨形成的。每年公司都会加入很多新人，我们一直在思考：要把团队带向何方？这片土壤应该种下什么样的种子、吸引什么样的人？后来我们逐渐凝聚出几个共识：向美、向善、向上，同时还要有结果意识和责任心。

梁将军：具体怎么说？

李鹤：“向美”，是希望每个人能感受美好的人、事、物，也能呈现出美好的状态。人与人相处，是否舒适、是否彼此欣赏，其实彼此都能感觉到。我们希望团队在一起时能互相欣赏、相处舒服。所以第一点，就是内心与外在都要美，要具备欣赏美的能力，也就是“美商”要在线。

“向善”，是指人性本质趋利避害，与善良的人共事，大家才能安心。如果身边人总是算计，每个人都会防备。所以我们希望团队底色是善良的——对客户讲诚信，对合作伙伴也一样。

“向上”，是因为我们毕竟是一个商业组织，希望每个人都保持积极向上的状态。随着能力提升，职级体系清晰、收入也能同步增长，这是最理想的发展路径。

“有责任心”很重要——再大的事，也是由小事积累而成。没有责任心，很难把事做好。这一点对每个人都很关键，尤其是主管以上的管理层。

“有结果意识”是我们特别强调的。我们常对同事说：你来这里要拿到什么结果，心里必须清楚。

第一个结果，一定是收入增长。我希望每个人在喜纯、在团队里，都能有清晰的收入目标——今年要挣多少钱？这不是在为老板干活，而是在为自己奋斗。大家想明白了这一点，动力就不一样了。

所以，我们会在每位同事转正后的沟通中，明确传达这些价值观。在使命层面上，我们有几点共识：

第一，对用户，交付好产品、好服务；

第二，对同事，营造喜悦、向上的氛围，让大家真正为自己工作——清楚自己要什么结果、该交付什么，不用看老板脸色，不管是李鹤还是谁，事情做好就按时下班，这才是健康的状态；

第三，对合作伙伴，比如工厂和供应商，建立诚信共赢的关系，让他们能实实在在赚到钱，从而有能力留住人才、升级设备、投入研发；

第四，对股东，保障稳定收益，建立清晰的分红规则，而不是某一个人说了算。

我们希望通过这些共识，让价值观不止贴在墙上，更落在每一天的行动里。

梁将军：今天来喜纯办公室，感觉不像传统电商公司，有很多美的细节：花、中式摆件、石头装饰。传统电商公司可能是格子间+大红标语写着“双11破X亿”。

李鹤：（笑）没有好坏之分，只是我们这群人想做点内心真正想呈现的事。比如办公室的花每周换，绿植也有人打理。这些小事和品牌一样，需要始终如一地呈现。

梁将军：“向美”要落实到细节，贯穿经营各环节吗？

李鹤：其实没硬性要求，更多是环境强化，因为人会被环境影响。我们希望这个场域能滋养人，让大家待得住、能量向上。

梁将军：你们 2 年做了 5 个亿，业绩已经起飞了。明年业绩增长还会这么猛吗？有预期吗？

李鹤：会有节奏地增长，在能力范围内。我们不想喊太高目标让大家浮躁、动作变形。增长会增长，但要更有把握。

梁将军：你觉得增长太快反而不是好事？

李鹤：对，容易增加欲望、让人浮躁。很多速成其实是时代红利，和能力无关。我们不能把那当常态。

梁将军：整体感受下来，你们是比较谨慎和务实的团队，那你平常怎么平衡“时机”和“稳妥”？有时候市场窗口就两三年，纠结一年就少一年。

李鹤：如果它注定不是你的，那它就不是你的。假如一个机会只有一两年的窗口，你进去了别人也能快速跟进，那说明它本来就不一定属于你。就像喜纯所在的行业，未来很可能也会有更出色的玩家入场，做类似的事情。如果我们在竞争中无法胜出，那就说明它不属于我们。

所以，我们一直在动态中寻找平衡：基于用户的需求，也基于我们自身组织的能力，来判断这场仗能不能打赢。我们会持续观察其他行业、思考品牌的新定义，从中捕捉那些我们具备敏感性的机会。但你很难保证百分之百能做好一件事——事实上，这样的保证本来就不存在。

梁将军：最后，有没有一句你一直信奉的，关于创业、企业经营或品牌营销的话，送给大家？

李鹤：我还是相信“向善”。企业以善的方式做好产品，消费者能感知到的。

我们去一个地方，就想把它变得更好。这股善意我们一直有。这个行业也是，我们希望把美好的一面呈现出来，让更多人关注。

梁将军：好！相信品牌向善的力量。谢谢李总！

将军总结

采访完喜纯创始人李鹤总，我最大的感触是：喜纯的“快”，恰恰根植于一套“求慢”的体系。当很多电商品牌还沉迷于大转盘和吆喝式的直播间时，喜纯已在追求一种有“滋养感”的品牌气质与工业级的品控标准。

李鹤认为，真正的品牌不是靠低价抢市场，而在于能否实现“始终如一的交付”。他所信奉的“向美、向善”，听起来或许抽象，却落实在无比具体的细节中——小到办公室每周更换的鲜花，大到对每一克原料的良心苛求。

在流量越来越贵、大家普遍感叹生意难做的今天，喜纯的案例带来一种新的思考：你究竟是在经营一个赚钱的“牌子”，还是在构建一个能与人产生共鸣的“品牌”？你觉得这种融入“美学”与“善意”的商业逻辑，在当下的电商环境中，会是一种必然的趋势，还是难以复制的孤例？

作者：梁将军（liangjiangjun02）