只有“一种”商业模式:利他 | 李檬相对论

原创2019-05-07举报

只有“一种”商业模式:利他 | 李檬相对论

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香港的投资人和CEO们普遍喜欢在马场谈生意。如果你去过香港马场,总会遇见这类疑问:“在赛马的时候,究竟是马重要,还是骑师重要?”


可将一家公司的商业模式视作一匹赛马,而公司管理层就是骑师。好的骑师固然重要,但作用有限,关键是“谁在奔跑”?


有投资人直言:“研究一家公司最重要的变量无非是三个,诚信、商业模式、执行力。”三大变量中,只有商业模式是具体而清晰可见的。

 

商业模式呈现了企业如何生存,如何赚钱,现金如何进账,隐蔽的风险在哪里。


2019开年以来,亚马逊(Amazon)在市值突破万亿美元以后,一直处于新闻旋涡之中,外界其实有很多误解。如果你真看懂了Amazon的商业模式,就不会怀疑它的伟大。


好的商业模式往往是举世独有,竞争对手无法模仿。


如果还要加上一条,我认为,世界上最伟大商业模式的核心“心法”就两个字——利他。


你给别人创造多大价值,你就有多大价值。

 


利他:伟大商业模式的核心“心法

 

众所周知,中国发展电商卖货业务的基础条件要优于美国。


因为美国多数地方是人群稀疏,中国则到处是人,很多地方是扎堆的人。越是人群扎堆,越是刺激商业繁荣。

 

中国“高人口密度的中心城市”数量规模世界第一,特别有利于阿里巴巴、美团、京东商城这些公司的发展。


统计数据显示:美国200万人口以上的城市有4座,即洛杉矶、纽约、芝加哥、休斯顿。中国则有超过40座城市的中心城区人口在200万以上,人口基数足够的大,而且普遍向中心城市、城区中心扎堆,这让中国的跨区网购、本地服务可以成立——无论是外卖还是快递,包括共享经济里的很多产品,比如共享单车,拓展中国消费市场几乎是水到渠成的,因为成本可以(被巨大、集中的消费人口)摊薄。

 

可是,Amazon已轻松占了美国、欧洲甚至印度电商市场的最大份额,反而“败退中国”,很大原因是中国本土的竞争对手太强、中国用户的消费习惯外国公司不好掌握。


不过,现在看来,这都已经不重要了,Amazon早已不单是一个电商网站而已。

 

2018年,Amazon的营业收入高达2320亿美元,4倍于阿里巴巴(530亿美元),但两家公司的净利润相差不大,分别是101亿美元和92亿美元。FBA(基础服务)和AWS(云计算)贡献了Amazon绝大部分的利润,这些跟电商卖货已关系不大;阿里巴巴的利润来源主要是电商平台的销售额提点(跟入驻商家的销售分成)、流量导入(类似于广告收费)。

 

哪怕都是电商网站,Amazon与阿里巴巴在商业模式上是完全不一样的。


Amazon商业模式的“核心”心法就是利他。

 

比如FBA业务(Fulfillment By Amazon),Amazon在拓展电商卖货业务的20年中,搭建了遍布全球的高效储货、送货系统,OK,任何公司——不管你是IBM、惠普、戴尔还是一般中小企业、微型创业公司,只要你想在网上卖东西,一台大型冷柜或者一卷卫生纸,都没关系,只要你接上Amazon的FBA平台,都可以帮你直接送达客户。

 

FBA业务听起来特别高端大气,其实,就是Amazon将自己20几年来构建完善的储货、送货系统,使之标准化、模块化、服务化,完全对外开放,从“完全利己”到“完全利他”,服务于所有企业用户。


那么,美国超过2000万需要卖货、送货的各类企业,都可以成为Amazon的客户,享受世界上最高效的送货系统。

 

比如AWS云服务,就像你要用水,不用自己打井,只需安装几个水龙头;你要用电,不用自己买发电机,只需几个插座、插头接上就能通电。

 

大概2003年左右,Amazon因为电商业务增长太快,公司原有的服务器资源不够用了。


用户从选货到下单、付钱,系统越来越迟钝了,用户体验开始变差。内部团队想要做一个新项目,都要向技术中心申请资源。


这样,整个公司的运转效率下滑严重,就像被绑住手脚,公司上下怨声载道,用户也特别不爽。

 

贝佐斯就在想,是否可以搭建一个“能力不受限制”的服务器系统,不仅自己人可以随便用,也能对外开放,服务各类企业用户。


基于这一想法,Amazon费了很大力气开发了一套AWS云服务系统,而且从“利己”到“利他”,任何公司(包括通用电气、花旗银行)只要想在网上开展业务,就可以借助Amazon的AWS云服务,而不用自己承受昂贵代价建服务器系统。

 

时至今日,贝佐斯基于广泛的“利他逻辑”,将Amazon变成了一个“插座型”公司,企业用户接上Amazon的各个服务平台,就能解决很多问题,便宜而且高效。

 

Amazon到底是一家零售公司、技术公司,还是一家数据公司?


在我看来,Amazon更像是一家电子商务时代的基础设施公司,只要有销售行为,它就可以凭借自己卓越的客户体验无所不在。

 


如何建立“自我强化的良性循环”

 

Amazon成为今天一个万亿美元市值的电商巨人,最根本的动力引擎,是那个“自我强化的良性循环”。

 

因为Amazon是世界上最大的电商网站,所以,很好掌握了“用户生态”,清楚知道用户需要什么。这一点很重要。

 

做过微软执行副总裁、百度副董事长的陆奇先生说过,原本,Amazon技术远远不如微软和Google,可是,Amazon竟能在AI(人工智能)产品上领先主要竞争对手。


“在人工智能的竞争过程中,更重要的,是把握正确的应用场景和生态系统。Amazon主要是找对了场景,找对了设备。”

 

早期的AI产品当中,只有Amazon推出的Echo(智能音箱)成功突围,一年可以卖8000万台。


为什么将AI系统置于音箱上可以获得商业成功?


微软和Google都犯了同样的错误——将重点放在手机和PC上,比如微软把Cortana(微软小娜)直接嵌入手机。

 

因为AI技术的最佳商业化方式,是打造生态系统,你面对Echo,嘴巴一张,Amazon网站上的所有品牌和产品,立刻对接你的生活方式。


而手机和PC主要是对应手指的,不是对应嘴的。

 

Amazon透过多个不同方式,创造跟你打交道的机会,比如你可能同时是kindle、Echo甚至FBA的用户,于是Amazon就能从几个角度揣摩你、研究你,时间久了,就会比你自己还了解你。

 

为什么阿里巴巴旗下有那么多的“应用”,除了基本的淘宝、天猫、芝麻信用和支付宝,更是将优酷网(视频)、饿了么(外卖)、闲鱼(二手回收)、盒马鲜生(生鲜)、钉钉(办公)等等很多很多“应用”纳入一个生态体系?


因为这样,阿里巴巴就能全方位、多角度了解用户,得到“读人、服务人”的无与伦比的基础能力。这同样是Amazon的核心优势所在。

 

Amazon越是透过很多“应用场景和设备(比如Echo、kindle)”接触用户,就越能深入了解用户,也就越能找到对的应用场景和设备,越能“给创新技术找准商业化的出口”,这是一个“自我强化的良性循环”。在这一点上,只有阿里巴巴是Amazon的真正对手。

 

其实,Amazon败走中国市场,绝不只是电商卖货业务输掉了竞争力,而是Amazon的生态优势在中国市场上几乎不能发挥作用。

 

不过,我还是认为,Amazon是一家伟大的企业,哪怕局部战场上输掉了,也丝毫不影响Amazon的伟大。


因为Amazon和阿里巴巴一样,真正找到了伟大商业模式的“核心”心法——利他。

 

要真正做到“利他”,就要真正读懂“他(用户)”,不断增加与“他”打交道、了解“他”、揣摩“他”的角度和机会。


这样做的最大好处,就是建立“自我强化的良性循环”——“给创新找准商业化的出口”。

 

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