走进东阿阿胶|HBG企业私教《品牌体系化特训营》：打造系统性壁垒
国货品牌普遍比较擅长单点突破，比如流量、渠道、直播、创始人个人IP等，但普遍弱在 “品牌体系化效率”。缺乏体系化效率，生意容易缩回去、也害怕竞争、害怕个人英雄离职、也无法搭建最终的品牌体系化竞争壁垒。
所以80%企业都已经开始通过《品牌体系化特训营》等多样化的内部培养机制，来培养未来优秀人才，而且要复制一批又一批人才，不止一位个体英雄。
前段时间HBG品牌增长研究院走进国潮滋补品牌东阿阿胶，进行HBG企业私教《品牌体系化特训营》，拉齐内部跨部门品牌认系统认知，陪伴搭建品牌体系化壁垒，培养内部优秀人才团队与未来操盘手。
今天HBG品牌增长研究院基于过去走进不同行业的校友企业的实战经历，来总结分享如下关于品牌体系化的关键问题：
1.碎片化散装时代，如何体系化一盘棋做品牌？
2.如何搭建品牌体系化？
3.为何操盘手人才如此稀缺？
4.如何培养系统性能力体系？
5.如何让能力体系可复制？
6.如何搭建《品牌经理制》？
一、单点局部优势，撑不起持续增长
过往有非常多的创始人其实都具备单点局部的优势，比如说都很擅长做营销、流量、渠道、小红书内容等等。但是这些单点的优势，让我们的生意能起盘从0到1。
但一旦跨越过从0到1之后，你会发现哪哪都有短板，哪哪都是存在弱点的，你就会发现单点局部的优势不足以支撑我们接下来的增长。而且更残酷的真相是在于，我们的单点优势，往往会成为我们下个阶段增长的一个巨大的阻碍。
为什么？因为我们自己作为创始人也会被路径依赖，也会因为过往自己擅长什么，就总是看到任何的问题，都希望用自己擅长的那个角度去解决。比如我们有创始人特别擅长产品开发，当他遇到任何的生意问题的时候，他的第一反应都是再开发一个新产品，所以他用产品开发他所擅长的单点优势，尝试去解决所有的问题。这就是巴菲特合伙人芒格所讲的，手里拿锤子的人眼中，所有的问题都是一个钉子，它只需要锤一下子就解决问题了。
但显然不是，因为品牌本来就是一个系统性的大工程，越来越多的创始人已经知道这一点了，只是苦于大家确实是在创业从0到1的这个阶段，非常之擅长某一个单点优势，甚至跨越过从0到1，进入到从1到10，从10到100，很多传统的企业可能增长已经到了四五十个亿，还是依靠自己单点的渠道优势做到现在，还没有搭建起来品牌体系化。
二、品牌3.0竞争时代，拼的是体系化效率
品牌专业派竞争3.0时代，品牌之间竞争的，再也不是碎片化局部能力，而是品牌体系化效率。谁能够建构品牌体系化壁垒，谁才能增长健康而稳定，才能真正做出高价值的品牌。
国货品牌普遍擅长单点突破，也普遍比较依赖擅长单点突破的个人操盘手，一旦个人英雄离职，单点突破能力也就难以持续——这就是为什么国货品牌非常害怕成功的个人操盘手离职的本质原因。
往往很多国货品牌在靠个人操盘手打仗的时候，容易陷入到成功的喜悦当中，忽略了对品牌体系化的搭建，导致企业越往上增长越依赖个导致企业越往上增长，越依赖个人操盘手。
然而创始人一个人或者某个操盘手，永远无法解决品牌体系化的问题，伴随着品牌越往大增长，越会遇到很多底层问题，是个人无法解决的。品牌体系化的底层根基如果不稳，后续的增长也会摇摇欲坠。比如：
1.产品力本身不行，导致只有拉新，但没复购
2.频繁依赖爆品，迟迟打造不出来经典大单品
3.品牌变来变去，难以沉淀统一的品牌心智资产
4.碎片化的营销投放导致效率越来越低
5.碎片化的渠道管理导致价格混乱
6.碎片化的内容营销导致爆款越来越少
7.混乱的内部管理，导致白白浪费了太多预算和人才。
8.青黄不接的团队，导致看到机会抓不住
等等系统性的问题会在品牌增长的后期越来越明显，创始人会越来越无力。早年快速增长埋下的“雷”，在后面都会一一显现出来，根基摇摇欲坠，问题层出不穷。
可能过去年代还能给到我们创始人一定的时间和空间，让企业在品牌根基不稳的基础之上，仅凭渠道大渗透也能继续维持生意，但到了当下的品牌时代，压根没有足够的时间和空间，能留给企业继续摇摇欲坠的增长空间。
三、创始人，尤其要重视品牌体系化效率
从0到1品牌起盘时，创始人往往可能是因为局部效率做的更优秀，比如抓住了某个渠道红利、做好了某个爆品、碰到了一个爆款内容，但跨越过从0到1，仅靠自己擅长的某个局部板块的效率提升已经远远不够了，局部效率再提升也没有那么大的空间以及难以带动品牌系统性的增长，所以最终还是要回到品牌体系化效率增长的专业路线。
什么叫做品牌的体系化效率？
是指从头到尾所有的品牌板块工作都做的还不错，但并不一定特别百分百完美，达成了某种体系化效率的门槛和介质，导致品牌依然会持续增长。
品牌有体系化效率之后，才能有时间、有精力、也有预算，再去精进局部效率，假如体系化效率并没有跑通模型，就已经开始花费太多的时间精力在精进局部效率之上，那可能会本末倒置，可能就会抓起芝麻丢了西瓜。
这就是为什么很多品牌在生意下滑的时候，越去精进自己的某一个产品，或越去精进自己的某一个内容，或是找咨询公司来给自己做100页忽里花哨的PPT，没有什么用的本质原因，因为解决的都是局部效率，而并非体系化效率。
尤其是当下，再也不是碎片化运营品牌的时代，而是要靠系统效率驱动品牌的时代，可能一个品牌内部的局部效率，比如某个爆款内容、某个流量运营、某个渠道销售做的并不是特别优秀，但因为系统效率比较好，所以瑕不掩瑜，还是能继续维持品牌的增长。
四、只有品牌体系化，才能不内耗不分裂
因为品牌不是营销广告、不是定位策划，而是系统化的落地一系列内部工作——从市场洞察到用户洞察、从品牌资产体系搭建、到产品策略、内容策略、价格体系，再到大单品上市节奏、营销渗透、渠道渗透、组织架构、动作节奏、预算财务等等从头到尾、从0到1的系统化品牌经营的全过程。
创始人从0到1就要重视品牌体系化效率，如果一开始不重视品牌体系化效率，后续所有的工作，都会在日复一日的执行当中越来越碎片化、矛盾冲突、不一致、效率越来越低、成本越来越高。
百年基业长青的品牌，无论是宝洁还是可口可乐等等，它们的“品牌体系化管理”是百年以来的核心精髓，一代又一代的品牌管理者的第1项工作，就是在做品牌体系化管理——来梳理品牌的现状与问题、思考品牌未来的策略、并实实在在落地具体的所有的系统性的工作。
这些全球化品牌内部，所有的人都非常坚信品牌系统化的力量，各个部门之间都紧紧围绕品牌系统化大工程而展开，无论来自研发部门、销售部门、供应链部门、公关部门、市场调研部门、客户服务部门、甚至人事财务等支持性部门，都是牢牢以品牌核心目标拉通在一起，所以内部不太存在各个部门之间互相有冲突矛盾的情况。
企业当中，每个人都是品牌人，每个部门都在做品牌。每一个人都是一门心思，为了品牌终极目标而努力，从而达成品牌体系化效率。只有品牌体系化，才能不内耗不分裂
因为品牌不是营销广告、不是定位策划，而是系统化的落地一系列内部工作——从市场洞察到用户洞察、从品牌资产体系搭建、到产品策略、内容策略、价格体系，再到大单品上市节奏、营销渗透、渠道渗透、组织架构、动作节奏、预算财务等等从头到尾、从0到1的系统化品牌经营的全过程。
创始人从0到1就要重视品牌体系化效率，如果一开始不重视品牌体系化效率，后续所有的工作，都会在日复一日的执行当中越来越碎片化、矛盾冲突、不一致、效率越来越低、成本越来越高。
百年基业长青的品牌，无论是宝洁还是可口可乐等等，它们的“品牌体系化管理”是百年以来的核心精髓，一代又一代的品牌管理者的第1项工作，就是在做品牌体系化管理——来梳理品牌的现状与问题、思考品牌未来的策略、并实实在在落地具体的所有的系统性的工作。
这些全球化品牌内部，所有的人都非常坚信品牌系统化的力量，各个部门之间都紧紧围绕品牌系统化大工程而展开，无论来自研发部门、销售部门、供应链部门、公关部门、市场调研部门、客户服务部门、甚至人事财务等支持性部门，都是牢牢以品牌核心目标拉通在一起，所以内部不太存在各个部门之间互相有冲突矛盾的情况。
企业当中，每个人都是品牌人，每个部门都在做品牌。每一个人都是一门心思，为了品牌终极目标而努力，从而达成品牌体系化效率。
五、只有品牌体系化，才能不依赖个体英雄
很多生意的成功都取决于老板。
老板若具备品牌体系化思维，能够搭建起品牌体系化的七巧板，让每一位高管或者小朋友都能在其中发挥作用。尽管可能忙乱，但至少能推动生意向前发展。
当企业能够构建品牌体系化效率时，完全不必担心竞争对手挖走某个人，也不用担心对手在某个局部板块超越我们，因为大家深知局部效率和体系化效率是两个不同的量级。
这也能解释为何新锐国货品牌在单点上表现出色，强于全球化品牌，但全球化品牌依然屹立不倒，且在其想要奋发图强时，仍能有所作为。
而且全球化品牌压根不怕被挖走人才，在成熟体系当中，任何人才都是螺丝钉而已。而且品牌体系化能够帮助企业培养一代又一代优秀的品牌操盘手出来，从而更加不怕竞争对手挖人才。
总之，品牌体系化效率，才能真正不怕风险，也不受个体英雄影响，别人挖不走所有人，尤其挖不走老板。
六、内部人才基本功挑战大
最终我们要建立品牌体系化效率，离不开团队。而能够支撑品牌体系化效率落地的，就是品牌经理制/产品经理制。
但问题来了，这种其实对人才能力的挑战非常大，既没有现成的人才，现有团队的基本功也很弱。就算是外资品牌，近几年的人才基本功能力也在直线下降。 但我们创始人不能责怪小朋友，因为没有人天生就会，创始人自己要好好重视企业年轻团队的培养。因为如果你不上心团队整体能力体系的培养，而其他创始人上心，那么我们与竞争对手相比，本就没有空间上的优势，且他们还行动更早，那就别提什么壁垒了。
因此，各位创始人务必尽早培养自己的品牌经理和产品经理，建立品牌经理制和产品经理制的雏形，从娃娃抓起，让他们具备端对端的系统性思维，同时也不能忽视他们的基本功。
一定还是要培养这些小操盘手，把他们的基本功培养起来，什么叫基本功？
1.基本的用户洞察能力
2.基本的品牌资产能力
3.基本的产品策划能力
4.基本的内容能力
5.基本的投放能力
6.基本的营销能力
7.基本的渠道销售能力
8.基本的跟用户打交道的能力
9.基本的客户管理能力
10.基本的算账能力
先把这些基本能力培养起来，就已经是非常强大的团队竞争壁垒了。
七、企业私教：15大模块
HBG企业私教超过15大模块超过150堂+企业私教课程，覆盖
1.品牌体系化增长
2.品牌系统化建设
3.用户洞察
4.品牌资产
5.大单品
6.产品创新NPD
7.优质内容
8.品牌大战役
9.品牌公关舆论战
10.营销渠道GTM
11.跨境出海全球化
12.多品牌矩阵管理
13.从0到1新品牌孵化
14.逻辑思维
15.品牌操盘手10大能力地图
……
等等深度系统的底层逻辑课，同时结合《落地实战SOP》，当堂互动落地，既有宝洁、可乐、欧莱雅、苹果等全球性品牌实操案例，更有国内领先品牌实操案例，根据不同企业阶段，不同行业品类，不同的团队水平，定制课程。
总之，HBG品牌增长研究院致力于推动各个阶段、不同行业的中国企业逐步培养起来内部团队的能力体系，减少对外部咨询公司战略公司的依赖，真正打造出一支精兵强将，并让整个企业逐步脱离对个体英雄的依赖，建立品牌体系化及稳定可复制性的团队整体能力模块，从而持续品牌的增长，赢得品牌复利。
【关于HBG品牌增长研究院】
最系统的品牌方法论
最专业的品牌创始人圈层
2016年宝洁校友&北大校友成立
国内顶级的企业家实战派商学院
回归品牌系统、实战、底层逻辑
覆盖全球500强、国内&跨境企业等
打造品牌体系化、组织体系化、多品牌、跨境全球化、高端化
HBG商学院|HBG校友会| HBG基金
HBG创始人私教课 | HBG企业私教 | HBG品牌操盘手特训营
【关于HBG校友|覆盖不同行业】
HBG校友涵盖美妆、食品饮料、服饰箱包、大健康、医药、母婴、宠物、家电、科技、汽车、新能源、跨境、工厂等各行业等。
包括宝洁、安克、珀莱雅、花西子、元气森林、安踏、霸王茶姬、谷雨、正浩EcoFlow、欧诗漫、京润珍珠、盐津铺子、诺特兰德、东阿阿胶、福瑞达、自由点、燕之屋、小仙炖、Wonderlab、老板电器、华润集团、九阳集团、蓝氏宠物、袋鼠妈妈、方里、章小蕙IP、毕生之研、独特艾琳、尔木萄、环球尚佰、UR、亿帆医药等等。
【关于HBG院长麦青老师】
HBG品牌增长研究院创始人
毕业于北大，前宝洁品牌专家
HBG品牌大渗透理论的开创者
宝洁、珀莱雅、花西子、安克、正浩、东阿阿胶、燕之屋、盐津铺子、华润三九、蓝氏宠物、袋鼠妈妈、九阳集团等等多家头部企业与新锐品牌的品牌私教导师，至今依然在品牌投资孵化实战一线。
著有《品牌大渗透》《非传统营销》《大美中国》等经典书籍。
麦青老师同时也是中国色研究院BMCCR & 美妆博物馆的创始人，中国色色彩美学体系与原创数据库的开创者，国家传统文化传承项目传承人之一
直接找到麦青老师，实战交流联系（HBG_keke)
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