7月场 HBG私教课《品牌体系化与品牌大战役》＆东阿阿胶游学

【HBG品牌创始人私教课24年7月场游学@东阿阿胶游学】

每一场HBG品牌创始人私教课都会走进一家校友企业，同场游学。7月场走进校友企业【东阿阿胶】—— 作为最近传统品牌翻新、品牌生意逆势增长翻盘的代表品牌，东阿阿胶的年轻化已被媒体分析过很多，太多人关注在一系列的IP跨界营销联名上，觉得这是制胜法宝，但其实表象之下，品牌增长背后，是一系列从销售驱动到用户驱动的变革。

【7月场私教课2日目录】

板块一:《品牌体系化增长》

板块二:《品牌系统化建设BBF》

板块三:《品牌大战役的本质》

板块四:《品牌大战役的落地SOP》

板块五:《不同阶段的品牌大战役侧重》

板块六:《品牌大战役的内容策略》

板块七:《品牌舆论公关PR大战役》

板块八:《品牌营销体系化》

板块九:《品牌体系化组织匹配》

一、单点突破，做不大品牌

在过去的种草时代尤其是2015年到2020年之间，用户心智对于内容的需求是嗷嗷待哺的，然而能够产出内容的品牌是少的。所以只要有品牌能够做一些内容，哪怕是碎片化的种草内容，也是可以获取获取用户心智的。

但伴随2020年之后的4年，你会发现，做内容的人越来越多了，品牌越来越多了，掌握种草内容能力的品牌越来越多了。传统型品牌、新锐品牌，大家都是各有各的本事，都开始在日常的种草、营销、流量、渠道上面卷起来了。

碎片化种草/流量/直播，成本越来越高，效率越来越低。表面看起来好像一个一个的内容在爆，实际上凑在一起的系统性效率非常低。因为同一个用户在不同的触点，被渗透的信息不一样，品牌心智不一样，就会导致只卖货、而不会有品牌复利。越是碎片化的投入，越需要每一个点上都要布局人力、布局预算，加总起来的总成本越大，效率也越低。

想要破圈、想要冲破从0~1的门槛，想要再上一个台阶，想要增长，越来越有复利，则更重要的是品牌体系化效率，考验品牌系体系化能力体系。

尤其是当下时代因为专业派的创始人越来越多，每个创始人在局部效率上都已经有自己的擅长之处，但创始人与创始人之间，品牌与品牌之间最大的区别和差异化就是在品牌体系化和品牌体系化效率的。

缺乏体系化效率的品牌，往往做到从0~1就再上不去了，就会卡在一个卡点上面，一旦生意规模上不去增长，无法持续，可能就会缩回去，又要从头做从0~1了。

一旦建构起一定的体系化效率，让品牌跨越从1到10甚至从10到100的成熟阶段，往往品牌就不太会再倚重于某一个局部板块，或者仅依赖于某个个体英雄，只要体系的作用还在，只要还尚有体系化效率，就还能继续增长。

局部能力所产生的单点效率、和体系化所能产生的结构性效率，是完全不同的两个等级。走向品牌体系化，创始人必须要开始重视品牌大战役。

二、新品牌VS大品牌：差距就在体系化

在过去HBG年度私教闭门课当中，有很多的创始人都在咨询HBG院长麦青老师类似的问题：

为什么很多新品牌突然暴起、又突然消失？

为什么很多新品牌很快就“老化”，而全球化品牌却百年依然常青？

为什么外资品牌大量招聘大学生做管培生，而国货品牌却很难这么操作？

为什么外资品牌的人才流失稀松平常，对品牌和生意也没啥影响，但国货品牌一旦有人才流失，就是巨大的损失？

表象层面上的东西是显而易见的，但根本的底层逻辑还是在于体系化。百年企业能扛过一个个的周期，实现基业长青，关键在于他们并不是碎片化的三招两式，而是有完整的一套单一品牌和多品牌管理的体系。

品牌体系化是一个大而统的词，里面包括几层，比如说生意增长的体系、品牌资产管理的体系、用户洞察的体系、大单品的体系，包括组织管理的体系，这些都是跨越过从1到10甚至已经到100的阶段品牌必须要搭建起来。没有体系，就很容易要么依赖个体英雄，要么就是容易受到疫情或者是平台渠道媒介变化的影响。

这也是为什么百年不倒的那些大型企业，他们每隔十年都会在焕发第二春、第三春、第四春。前几年媒体一直在唱衰，这几年他又回来了，原因就是体系的完善。体系最厉害的地方在于，这个体系本身就是一个纠偏机制。因为有纠偏机制，所以在他们遭遇到营销、渠道大渗透上面的一些阻碍，包括用户变革挑战的时候，他们能迅速从原来走偏的状态当中能调整回来。

这个纠偏和调整不是由于个体英雄达成的，而是有体系的力量扭转回来的。因为体系的力量大于个体的力量，这才是企业真真正正能持续稳定 100 年，跨越不同周期的关键。

做企业、做品牌，做到最后都是希望有一个纠偏机制。这个很关键，否则就容易依赖个体英雄，当团队当中的高级人才流失之后，很长一段时间可能就一蹶不振。

三、为什么所有品牌都必须做品牌大战役？

首先，很明显，因为用户心智变化了。过去十年以前是大媒体广告时代，用户心智环境其实是只能被迫接受品牌“自上而下单向输出”的时代，在那个静态环境和单向输出的用户心智环境当中，做一些自上而下的整合营销是可以的，或者准确的说，是用户被迫能忍受的。

而当下用户心智发生巨大的变化，用户有了“自下而上”的话语权、用户有自己的审美、用户对碎片化的内容已经产生了抵抗力，用户的心智在 5 年以前是接受碎片化的内容，现在用户反感了，对碎片化的内容已经无感了。当下的用户心智环境需要快速、准确、统一、给到一个信息点就结束了。

因此，用户心智也自下而上的需要品牌大战役去满足，传递统一的信息，达成统一的目标，做到统一的用户渗透率。所以今天我们品牌想要再用一些碎片化的内容、在如此内卷的环境之下、应对如此挑剔且碎片化环境下的用户心智，变得非常困难。

所以，就不得不去整合大家内部力量集中办大事，也就是品牌的大战役，才能真正在碎片化媒体、碎片化平台、碎片化用户心智当中，建立统一的品牌心智。

其次，因为碎片化的种草和渠道运营的效果越来越差了。在过去的种草时代尤其是2015年到2020年之间，用户心智对于内容的需求是嗷嗷待哺的，然而能够产出内容的品牌是少的。所以只要有品牌能够做一些内容，哪怕是碎片化的种草内容，也是可以获取获取用户心智的。

但伴随2020年之后的4年，你会发现，做内容的人越来越多了，品牌越来越多了，掌握种草内容能力的品牌越来越多了。传统型品牌、新锐品牌，大家都是各有各的本事，都开始在日常的种草、营销、流量、渠道上面卷起来了。

第三，过往碎片化营销一直忽略“品牌资产”。品牌资产就是品牌宪法，是品牌最有价值的东西，是企业越做越有复利、越做越轻松的基础，是未来企业上市或进一步发展时最重要的资产。然而，在碎片化的媒体营销和渠道落地中，压根无法沉淀出统一的品牌资产。品牌资产的沉淀，必须依靠品牌大战役。

第四，还有一个紧迫的原因就是竞争。过去，品牌的种草能力和运营能力有限，因此可以用流量种草和运营的能力获得一定的时间空间。但现在，品牌创始人都很专业、都很努力，无论是传统品牌、白牌，大家都在努力竞争。在如此内卷的竞争环境下，如果不集中力量办大事，光靠游击战是无法与对方竞争的。

在咱们 HBG 品牌增长研究院中，已经做了 8 年，来来往往这么多的创始人，从美妆、食品、大健康、母婴、跨境、电子、家居、酒店、房地产、银行、基金都有。你会很明显的发现，在这个时代，各行各业的创始人都变得越来越聪明、越来越系统、越来越专业。大家都这么专业了，都这么聪明了，都这么卷了，我们今天还能再用原来碎片化的种草吗？不太可能了，因为人人都会，人人都在做。我们今天要跟别人拼体力，拼到何年何月？所以一定要集中力量办大事。

第五，团队只有建立“大战役能力”才有壁垒。现在，并非每个品牌都具备打品牌大战役的能力，因此，如果你有这样的能力，你就比别人更具优势，能够占据一定的时间和空间优势，从而获得先发优势。所以，竞争也迫使我们去打品牌大战役。

四、品牌大战役，不等于整合营销

实战中最常见的误区就是——错以为品牌大战役=品牌大型营销广告。这是大错特错。

很多国货品牌错以为找一个国际大牌用的广告公司，拍摄一个高端大气上档次的视频广告就万事大吉了，或者以为签约一个头部明星代言人拍个广告就结束了，或者做一个单次跨界营销就好了——这些都是大错特错的误区。

为什么？因为这些只是品牌大战役的其中一个“散点”执行而已，并非整体大战役。所以我们经常会看到很多国货品牌花了比外资品牌更多的预算，请了非常昂贵的代言人、请了大预算的国际广告咨询公司、请了国家官媒党媒来做营销、做了一堆表面工程、铺张浪费的做了一堆“散点”的广告动作，但是却没有连成线，做体系化的整体大战役策略布局，导致花大钱找罪受。所以，从另一个角度而言，为什么国货品牌普遍不喜欢做大战役，普遍迷恋种草直播等碎片化运营？不是大战役没有用，而是不会做。

五、品牌大战役的用户是谁？

传统的整合营销，用户群体非常分散，有的针对 C 端消费者，有的针对 B 端经销商、B 端平台方、有的针对 G 端政府、VC 端基金。

但如果在打品牌大战役时，还把用户搞得这么分散，那品牌就白费力气了——因为这又回到了碎片化种草操作，和过去做日常碎片化流量运营工作差不多，也就不叫品牌大战役，因为没有集中力量办大事。

当下的品牌大战役，它面对的用户，其实是一个整合性的用户，也就是你核心针对的用户和辐射的用户，要包括C 端终端用户、B 端经销商客户/平台方、G 端政府、VC资本端，要 一把抓。这个时候，如果还在所谓的精准用户细分，那就不叫品牌大战役了，而应该叫精细化种草。品牌大战役的人群要广，渗透率要大，否则就不叫大战役，那叫游击战，打一枪换个地方那就叫“精准”。但是，今天我们打品牌大战役，也是要针对更多的用户，做大用户渗透率的。

如果大家阅读过一些品牌经典书籍，包括《品牌大渗透》、《非常的营销》等，书中所讲，今天做品牌的时候，一定要针对轻度用户和新用户来做，而不是重度用户。轻度用户就是偶尔买你一次的人，新用户就是压根没买过你的，重度用户就是经常买你的。

做品牌大战役，千万不能瞄准的是重度用户、忠诚用户、种子用户。你越想要瞄准他，反而越就瞄不准，反而没有办法做大用户渗透率，反而会越做越窄，就又变成一个精细化的游击战了。

所以，品牌大战役面向的用户，和大家过往经验当中理解的精准用户细分，是相反的。

品牌大战役不是针对重度用户的，而是针对轻度用户和新用户等广泛人群的。如果你今天针对的还是重度用户，那你就会陷入到原来老路上面去，效率非常低，渗透率太小，而且，重度用户不接受被反复薅羊毛和反复触达。

六、品牌大战役的特点是什么？

我们还需要了解大战役的几个特点。

首先第一个特点，品牌大战役必须围绕着一个核心目标。这个目标必须是统一的，就是用户渗透率，也就是生意渗透率和心智心智渗透率。其他的中间指标比如互动、点赞等都是中间换算出来的指标。而且，内部人到底是否进行中间换算，其实并不重要，这些可能只是品牌内部团队向上管理的 PPT 和 Excel，用来告白老板的。

但，品牌大战役的操盘手自己必须要心知肚明，做品牌大战役，大概率能产生的最终结果是什么？也就是用户渗透率的最终结果。

而且，用户大渗透，这是每个部门、每个具体负责人都必须清楚且认知统一的，不能出现营销部门只对中间指标负责，而转化则依靠店铺和销售部门的情况——这是不行的，所有人都承担着同样的指标。

品牌大战役的核心就是要所有人承担同一个指标，绝对不能出现指标分散的情况。不同部门之间的指标是互锁的，但实际上就是一个指标，不要让不同部门有两个不同的指标，各个部门在拆解自己的路径时可能会有一些中间指标，但这些中间指标并不是特别重要，只是我们在大战役执行过程中每日复盘时用来了解中间路径的。

最终，不同部门的所有人，承担的是同一个指标，核心目标只有一个。

第二个特点，品牌大战役必须是一体化的、必须是整合性的。线上线下所有的渠道、所有的资源匹配、产品、人、货场内容等都必须匹配，不能将其分散，不能今天只做这个，明天不做那个，必须是整合性的。这就是一体化。

光是这一点，对于过去擅长做整合营销的操盘手来说就已经非常困难了，因为过去品牌操盘手可能并不承担销量，现在却必须承担销量。过去不接触产品，现在还得匹配产品。过去可能没有人真正了解一体化，没有人真正落实过一体化，大部分人只做了中间阶段就结束了。

所以，一体化对于操盘手的能力要求是非常高的，因为现在既懂前端又懂后端的优秀品牌操盘手少之又少，所以创始人也就找不到现成的品牌操盘手优秀人才。

第三个特点，大战役必须在一段周期内集中爆破，不能过于分散或拖延。过去十年做整合营销时，大家常常会规划三个月的时间——第一个月发起悬疑活动，第二个月揭晓谜底，第三个月才开始收割。这种逻辑完全是乙方思维。当然，甲方不能责怪乙方，因为策略应该由甲方自己制定。品牌方应该自己思考策略，而不是依赖乙方提供策略。如果甲方对用户不够了解，对用户心智没有清晰的认识，就会导致品牌营销策略的失败。这种情况下，甲方应该反思自己的问题，而不是责怪乙方。

现在做品牌大战役，时间周期不能太长，可能在一两周内就需要迅速结束战斗。有些人可能会觉得一周内结束战斗很难做到，毕竟过去做品牌营销需要花费很长时间进行规划和落地。但现在的时代已经变了，董宇辉一场直播就可以完成品牌营销的任务。如果品牌方与主播达人合作，可能在三个小时内就能结束战斗。因此，品牌方不需要花费太多时间进行品牌营销，只需要在短时间内集中力量进行爆破。

有没有发现现在的 618 和双十一等电商节日，用户已经不再感兴趣了？因为时间周期太长，用户心智不适合这么长的周期。用户每天都被吊着胃口，时间长了谁受得了？天天都活在购物激情当中，是不符合用户心智本质规律的。

所以，时间周期长并不是好事情，一段时间内集中爆破就可以了。

一般，集中爆破后会有长尾效应，这是品牌大战役的巨大好处。只要前期规划和落地时整合性较好，策略清晰，传递了品牌资产，创造了优质的素材内容，打下了用户的心智烙印，提升了用户的渗透率，长尾效应会持续很长时间，甚至可以持续一两年。因此，品牌大战比普通的种草和流量运营效果更好，品牌方可以躺在家里持续享受长尾效应带来的好处。

还有一个现实的原因，品牌大战役的落地必须要在短时间内集中爆破，不能拖延时间，否则团队可能会受不了、有可能会离职，导致品牌大战失败。

七、品牌大战役的价值是什么？

品牌大战役对于品牌的价值非常大。

首先，它可以帮助品牌提升系统性效率。原来的碎片化种草营销渠道效率越来越低，尤其是对于从 0 到 1 的企业来说，效率更低。如果学会了品牌大战役，内部团队自己也能做，效率会大大提升，因为它是集中力量办大事，可以提升效率。

其次，帮助品牌突破用户认知瓶颈。只有集中资源办大事，才能有效突破用户认知瓶颈。首先要突破人群瓶颈，然后才能突破用户认知瓶颈，提高用户心智渗透率。过往通过碎片化运营、流量种草等方式种下的品牌，都可以通过大战役进行强化，增加用户心智关键词和用户心智关联，提高渗透率。

第三，沉淀品牌资产。品牌大战役本身具有极大的效应，可以在短时间内集中资源办大事，将品牌资产最大范围地传递出去。只有将品牌资产传递出去，才能产生品牌复利效应。品牌资产是最有价值的，是真正能在用户心智中留下深刻烙印的，能为品牌带来复利效应，让品牌越做越轻松。因此，沉淀品牌资产是大战役的重要价值。

第四，推动品牌跨越式增长。很多企业在实现从 0 到 1 的增长后，发现越来越增长缓慢。这是因为不善于集中资源办大事，无法实现跨越。学会大战役，可以推动品牌跨越式增长，提高生意渗透率——从 3 亿到 5 亿，从 5 亿到 10 亿，速度非常快。靠种草很难实现这样的增长速度。

第五，沉淀团队大战役配合能力体系。这种能力体系是品牌非常明显的竞争壁垒，只有培养起来内部团队同心协力配合紧密做好大战役的能力，就能够对比竞争对手，保持足够大的竞争优势地位。

八、品牌大战役需要怎样的人才画像？

在品牌系统性搭建过程中，用户散落在各个触点，渠道平台打法日新月异，颠覆性的挑战迎面而来且速度极快，变化的维度多而杂。过往单点突破的人才，难以应对这些碎片化环境下的品牌体系化打法，更需要更系统化的品牌盘手来进行统一一盘棋的思考、以及迭代系统性打法。

对于创始人而言，需要时刻关注内部人才建设，不能“兵到用时方恨少”，人才是战略储备，一定要时刻快速迭代，让人才跑赢速度，而不是人才跟着速度跑。

创始人都迫切想要找到能够对品牌心智和生意增长负责，可以端对端到品牌操盘手，但是实际市场上很难找到完全匹配到品牌操盘手。

在过去HBG的创始人私教闭门课当中，院长麦青老师曾经总结过品牌操盘手人才画像包括：

1.专业体系化的品牌思维

2.整合所有资源的能力

3.极强的领导团队的能力

4.更有坚定的品牌策略

5.强大的大战役团队落地能力

6.判断力与决断力

7.踏踏实实在一线落地日拱一卒的愿力

从1到100才是更凶猛的战场。对于创始人而言，一旦跨越从0到1，更应该关注品牌系统性效率、品牌大战役，希望各位校友与HBG品牌增长研究院携手，以专业、实战、前沿的理论为基石，在实战操盘中持续打胜仗，共同穿越周期。

【关于HBG品牌增长研究院】

最系统的品牌方法论

最专业的品牌创始人圈层

2016年宝洁校友&北大校友成立

国内顶级的企业家实战派商学院

回归品牌系统、实战、底层逻辑

覆盖全球500强、国内&跨境企业等

打造品牌体系化、组织体系化、多品牌、跨境全球化、高端化

HBG商学院|HBG校友会| HBG基金

HBG创始人私教课 | HBG企业私教 | HBG品牌操盘手特训营

【关于HBG校友|覆盖不同行业】

HBG校友涵盖美妆、食品饮料、服饰箱包、大健康、医药、母婴、宠物、家电、科技、汽车、新能源、跨境、工厂等各行业等。

包括宝洁、安克、珀莱雅、花西子、元气森林、安踏、霸王茶姬、谷雨、正浩EcoFlow、欧诗漫、京润珍珠、盐津铺子、诺特兰德、东阿阿胶、福瑞达、自由点、燕之屋、小仙炖、Wonderlab、老板电器、华润集团、九阳集团、蓝氏宠物、袋鼠妈妈、方里、章小蕙IP、毕生之研、独特艾琳、尔木萄、环球尚佰、UR、亿帆医药等等。

【关于HBG院长麦青老师】

HBG品牌增长研究院创始人

毕业于北大，前宝洁品牌专家

HBG品牌大渗透理论的开创者

宝洁、珀莱雅、花西子、安克、正浩、东阿阿胶、燕之屋、盐津铺子、华润三九、蓝氏宠物、袋鼠妈妈、九阳集团等等多家头部企业与新锐品牌的品牌私教导师，至今依然在品牌投资孵化实战一线。

著有《品牌大渗透》《非传统营销》《大美中国》等经典书籍。

麦青老师同时也是中国色研究院BMCCR & 美妆博物馆的创始人，中国色色彩美学体系与原创数据库的开创者，国家传统文化传承项目传承人之一

直接找到麦青老师，实战交流联系（HBG_keke)