12月场 HBG私教课《品牌体系化大复盘&组织体系化》 & 九阳集团游学

【HBG品牌创始人私教课24年12月场游学@九阳集团】

每一场HBG品牌创始人私教课都会走进一家校友企业，同场游学。月场走进企业【九阳集团】——国民品牌九阳，秉承健康、创新的核心 DNA持续为用户打造品质家电，创造健康生活。

【12月场私教课2日目录】

板块一:《系统复盘品牌体系化效率》

板块二:《系统复盘品牌战略与落地》

板块三:《系统复盘市场洞察与用户洞察》

板块四:《系统复盘品牌资产体系化BEM》

板块五:《系统复盘产品创新体系化NPD》

板块六:《系统复盘优质内容体系化》

板块七:《系统复盘营销渠道GTM与大战役》

板块八:《系统复盘跨境出海全球化与多品牌》

板块九：《系统复盘组织体系化》

一、1月场：大变局时代下的品牌进化与组织进化

2024年4大环境大变革

第一，营销大渗透战术在变。

用户媒介方式的改变也就影响着营销，大渗透的战术必须要改变，不能只按照过去自己的方式品牌单向输出，也不能太过依赖某一个营销战术打法，因为随时都会伴随着用户的改变而改变。

第二，渠道大渗透战术在变。

做渠道，不得不懂品牌、不得不懂内容、不得不懂C端用户。

第三，组织管理战术在变。

当下组织面临巨大的部门冲突——4大部门的冲突越来越严重，营销、渠道、产品、品牌4大部门在当下之间的冲突严峻，传统的产品、品牌、营销、销售4大部门各司其职的架构已经跟不用户了，效率问题受到了挑战。

第四，超级IP的崩塌转瞬之间。

毋庸置疑，当下是超级IP的时代，每一个品牌也是一个超级IP，无论站在前台的是创始人自己或是品牌整体，或是某个主播达人员工，其实都会面临转瞬崩塌的风险。所幸，变的是环境变化表象下的具体路径与战术，不变的是本质。

2024三大不变规律

用户的底色和本质规律，不变：

用户的底色没有改变。每一个经济周期都伴随着环境变化带来的品牌生命周期考验。但无论如何变化，品牌生意离不开研究“人”，一个是消费者、用户，一个是组织里的人。所以环境大变革当中，依然有永恒不变的内容。

做品牌的底层系统逻辑，不变

一切流量、技巧、渠道、消费者都在不停的变化，永远不存在一劳永逸的“一招鲜”，也永远不要依赖“套路”，最终还是要回归做企业本质：建立品牌，建立用户心智。

组织管理的本质，不变

组织体系化≠流程/制度/理论，也不能照搬宝洁华为等经验。全球经典的组织管理流派背后的底层逻辑是相通的，本质都是数学题：X+Y=Z。

二、3月场：用户心智与用户洞察体系化

用户洞察十大误区

误区1：内部人假装代表“用户”

误区2：自上而下揣测用户

误区3：缺乏对真实购物路径的了解

误区4：习惯于用“大数据”，而忽略“小数据”

误区5：习惯于用“小数据”，而忽略“大数据”

误区6：太重视数据，或者太不重视数据

误区7：太拘溺于过往经验和对用户的常规认知

误区8：习惯于对用户进行刻板的特征属性划分

误区9：习惯于对用户进行复杂的精神和理念层面的想象

误区10：太拘溺于用户洞察的过程完美主义而忽略了目的

需要始于真实的用户

真实是用户洞察当中最重要的一个前提。如果不是真实的，而是基于所谓的经过处理的数据或者经过处理的访谈，其实对于做品牌战略决策的人来说，就是虚假的支撑、数据和证据。

要重视用户洞察的科学方法

用户洞察的底层逻辑从来不变，正如系统品牌打造的方法也从来没有变过，变化的只是途径和方式。

传统用户洞察的工具主要是靠咨询调研公司去做市场数据分析，以及焦点访谈等等定性定量相结合的方法，当下的用户洞察更多是借助各种大数据和小数据——大数据往往是和我们日常所经营电商生意的后台相结合，小数据往往和我们的客户相结合。

内部团队必须要自己掌握一些用户洞察的基本方式方法——比如说数据调研法、真人访谈法、专家访谈法、渠道反馈法，这些不同维度的方式，我们必须要在文件当中进行分类，进行SOP化的处理，才能非常全面的去获得尽量全面的一些洞察和认知。

三、4月场：大单品与产品体系化创新NPD

产品体系化是所有企业面临的痛点问题

1.如何科学开品？

2.如何制定产品策略？

3.如何开发和管理大单品？

4.如何管理价格体系？

5.如何管理产品矩阵和生命周期？

6.如何管理产品体系化上新流程NPD？

7.如何匹配组织？

这些问题都不是产品经理能够回答的，而需要企业创始人自己亲自抓——创始人必须思考清晰品牌体系化战略、从系统性的品牌思维逻辑，才能思考清晰产品战略、才能真正落地到产品创新，驱动生意增长。

大单品战略精华复盘

品牌要穿越周期一定需要持续不断的大渗透。

1.大单品会帮助品牌大渗透。基于大渗透才能建立起品牌真正的恒久不变的心智。

2.大单品就会增加效率，减少工作量减少投入，让大家能早点下班。

3.经典大单品能够沉淀品牌资产，提升品牌价值。

4.经典大单品能够帮助品牌穿越周期，避开短期变化。

5.经典大单品具有强大的品牌影响力，能够让品牌越做越轻松

6.经典大单品具有长久的生命力，因为用户心智已经有壁垒。

7.经典大单品具有巨大的市场潜力，基于大单品的创新更容易成功。

但大单品到底如何筛选？如何科学开发？如何进行系统化管理？

产品体系化NPD流程精华复盘

很多企业生意在增长，但产品依然混乱，频繁开品，但频繁出问题，爆品不长久，也无法沉淀品牌心智，总是盲目引入各种流程，但反而越来越复杂、越来越来难产、越来越爆不起来，劳民伤财、折腾内部团队。

要知道，产品体系化绝不是简单流程，也绝不是就流程而谈产品，企业创始人必须从清晰品牌体系化战略、从系统性的品牌思维逻辑，才能思考清晰产品战略、才能真正落地到产品体系化。

从0到1、从1到10、从10到10不同发展阶段的企业，产品体系化流程NPD怎么做？如何简单好落地？如何简化流程、不浪费钱和精力？如何搭配组织体系？

产品体系化的本质是底层逻辑、系统工程和落地SOP体系化的综合运用。

其中，细节包括以下几点：

首先，产品体系化的底层逻辑是基于品牌终极目标的产品工作的系统化管理。

这意味着产品体系化需要从品牌的战略目标出发，对产品工作进行全面规划和管理，以确保产品工作的方向和目标与品牌的战略目标相一致。

其次，产品体系化是一系列系统性大工程。

系统工程是指包括品类赛道筛选、用户洞察、产品策划、产品上市、产品营销、产品销售、大单品管理、产品矩阵、产品创新、品类创新、产品流程等一系列综合性工程。这些工程需要全面考虑产品的各个方面，从市场调研到产品设计，从生产制造到销售推广，都需要进行系统的规划和管理。

最后，要有落地SOP体系化。

指在如上系统性综合性工程中，每一个具体工作都要建立对应的SOP，整体产品工作要有更系统完整的SOP。SOP是一种标准化的操作流程，可以帮助企业提高工作效率和产品质量。产品体系化需要建立一套完善的SOP体系，以确保产品工作的各个环节都能够按照标准化的流程进行操作，从而提高产品和效率和成功率。

四、5月场：品牌系统化建设BBF与品牌资产体系化

品牌系统化建设VS品牌增长的关系

品牌增长的核心本质是要解决用户大渗透的问题——也就是让购买用户越来越多。

品牌建设决定的是大渗透的效果阈值。品牌系统化建设做得越深度和专业，大渗透的效果越好，无论是流量投放还是渠道投入，都会效果更好。

因为大道至简，品牌建设的本质很简单——让用户不仅购买我们的品牌，也要让用户在心智当中也记得住我们的品牌，甚至能在用户心智当中有一定的品牌价值感，进而能够在用户心智当中形成所谓的“差异化”。

总之，没有品牌系统化建设，品牌无法持久，生意也会越做越难、没有资产能够沉淀下来、生意如流沙一样一盘散沙。

品牌系统化建设，也是为了增长

不要为了做品牌而做品牌，做品牌的目的，不是为了美誉度，也不是为了获得媒体赞美的表面荣誉，而是非常实际的3个目的：

1.为了赢得用户

2.为了活下去

3.为了活得好

实战派切忌陷入到情情爱爱虚了吧唧的品牌情感营销当中拔不出来，错以为情感才是品牌系统化建设的目标，大错特错。做品牌，就是做企业、做生意，是非常现实。

基于这三个目的，回到品牌系统化建设的终极目标是为了跑通2个模型

1.品牌心智模型

2.内部品牌系统化管理能力模型

前者是关于品牌经营的终极指标，后者是关于内部的能力模型的。

缺乏终极指标，品牌系统化建设就容易陷入到为了建设而建设的中间过程而已，部门之间就会各自为政，各自有各自的KPI，并不会真正朝着终极目标而前进。同时要注意，不是只奔着生意增长而已，而要关注品牌心智模型——这样才能保证我们的销量是源于品牌心智模型跑通了，而不会跑偏。

但仅有终极指标，缺乏能力模型也不行，尤其是可复制性的团队能力才是真正让品牌系统化建设，不要流于表面，也不要只做一次性的工作，而是要持之以恒，日复一日内化，在团队的工作思维与工作体系当中去。

品牌系统化建设BBF模型框架

1.WHY为何而做：

找对赛道

找对战场

找对竞争对手

2.WHO为谁而做：

找对用户

深挖用户洞察

3.WHAT要做什么：

做对产品

做对内容

做对品牌

4.HOW怎么做：

营销大渗透的途径、方法、内容落地执行

渠道大渗透的途径、方法、销售落地执行

团队组织的途径、方法、管理落地执行

其他匹配资源和条件

五、6月场：从用户洞察到优质内容体系化BCS

优质内容的常见误区有哪些？

过去，许多人在追求爆款的过程中，往往会陷入一些误区。

第一个误区，99%追求爆款的企业容易操纵用户心智。

这是踩坑的主要原因之一。以某个品牌为例，为了让生意正增长，它在直播间采用各种吸引眼球的手段，但这些手段与品牌和产品的品类毫不相关。实际上，消费者是在氛围感或奇淫巧计的影响下购买商品的，而不是因为对品牌和产品的认可。这种促销感虽然可以使用，但不能过度，否则品牌就会跑偏。如果品牌一直采用这种方式，那么它为什么不去销售与操纵用户心智相关的品类呢？

第二个误区是为了爆款而爆款，许多人会模仿竞争对手。

虽然说模仿是创新的基础，但如果只模仿而不理解其精髓，就无法实现优质内容的目标。我们需要明确，优质内容是为了完成品牌和产品的心智模型，而不仅仅是为了爆款。如果我们只是为了模仿而模仿，那么我们可能会为竞争对手做市场营销，这是非常恐怖的事情。

第三个误区，是总认为优质内容是个高大上。

许多人认为优质内容必须是高大上的，但实际上并非如此。大多数品牌只需要说好话，让消费者能够听懂。在当下这个碎片化的时代，老百姓听不懂我们在说什么，就谈不上心智，更谈不上购买。因此，我们只需要把话说清楚就可以了。

第四个误区，总是变来变去。

优质内容还容易陷入一个误区，就是变来变去。这种情况的原因是大家焦虑、着急，总是觉得这个套路过去了，就需要换另外一个套路。但是，真正优质的内容是可以穿越时代的，它是可以持续打动人的。优质内容是多样化的，不是只有一种形式。我们需要明确，优质内容的核心是简单易懂，让消费者能够看懂、辨识。虽然优质内容的形式可能不同，但其打动人心的精髓是相同的。我们需要避免优质内容的这些误区，才能真正实现品牌和产品的交付效果、转化效果。

回归品牌本质，才能做出优质内容

当下正在发生巨大的内容环境的变革，用户心智的变革，当下每一个品牌都渴望通过内容来破圈营销，但用户的注意力与需求资源是有限的、用户的内容审美也在提升，用户的内容参与度也在下降、整个市场的竞争程度也远胜于前——总之，再也难以找到靠某一个爆款内容就能做爆一个品牌的机会了。

所以今天再也不能用传统的爆款思维做内容，而应该回归到品牌的本质，打造好真正能够渗透到用户心智当中的优质内容。那么，应该回归什么样的品牌本质？

1.品牌≠营销讲故事做branding

2.品牌=用户+心智

3.做品牌=经营长期用户心智的一系列从头到尾的所有工作。

4.做品牌=做企业＝做生意=做从头到尾一系列的综合性大工程，绝非碎片化营销广告、更不是素材、更不是某个人某个部门的碎片化工作。

只有真正了解品牌的本质是一定要基于用户心智的，才能真正的打造出适合用户的优质内容。

优质内容创造的5大底层逻辑

真正的优质内容，是能够带来品牌用户心智渗透率与购买渗透率最终结果的内容。而要做出优质内容，背后必须是基于5大底层逻辑：

1.深度科学的用户洞察

2.清晰统一的品牌资产

3.基于大单品或者品类价值

4.打动用户心智的内容诠释

5.体系化的内容生产SOP

其中最重要的是第1点，所有的优质内容100%必须基于深度的用户洞察，一定不能只停留在自己憋在办公室里的想象，不能只为了自我感动，或者是为了PK竞争对手。

六、7月场：品牌体系化与品牌大战役

单点突破，做不大品牌

在过去的种草时代尤其是2015年到2020年之间，用户心智对于内容的需求是嗷嗷待哺的，然而能够产出内容的品牌是少的。所以只要有品牌能够做一些内容，哪怕是碎片化的种草内容，也是可以获取获取用户心智的。

但伴随2020年之后的4年，你会发现，做内容的人越来越多了，品牌越来越多了，掌握种草内容能力的品牌越来越多了。传统型品牌、新锐品牌，大家都是各有各的本事，都开始在日常的种草、营销、流量、渠道上面卷起来了。

碎片化种草/流量/直播，成本越来越高，效率越来越低。表面看起来好像一个一个的内容在爆，实际上凑在一起的系统性效率非常低。因为同一个用户在不同的触点，被渗透的信息不一样，品牌心智不一样，就会导致只卖货、而不会有品牌复利。越是碎片化的投入，越需要每一个点上都要布局人力、布局预算，加总起来的总成本越大，效率也越低。

想要破圈、想要冲破从0~1的门槛，想要再上一个台阶，想要增长，越来越有复利，则更重要的是品牌体系化效率，考验品牌系体系化能力体系。

品牌大战役的价值是什么？

品牌大战役对于品牌的价值非常大。

首先，它可以帮助品牌提升系统性效率。

原来的碎片化种草营销渠道效率越来越低，尤其是对于从 0 到 1 的企业来说，效率更低。如果学会了品牌大战役，内部团队自己也能做，效率会大大提升，因为它是集中力量办大事，可以提升效率。

其次，帮助品牌突破用户认知瓶颈。

只有集中资源办大事，才能有效突破用户认知瓶颈。首先要突破人群瓶颈，然后才能突破用户认知瓶颈，提高用户心智渗透率。过往通过碎片化运营、流量种草等方式种下的品牌，都可以通过大战役进行强化，增加用户心智关键词和用户心智关联，提高渗透率。

第三，沉淀品牌资产。

品牌大战役本身具有极大的效应，可以在短时间内集中资源办大事，将品牌资产最大范围地传递出去。只有将品牌资产传递出去，才能产生品牌复利效应。品牌资产是最有价值的，是真正能在用户心智中留下深刻烙印的，能为品牌带来复利效应，让品牌越做越轻松。因此，沉淀品牌资产是大战役的重要价值。

第四，推动品牌跨越式增长。

很多企业在实现从 0 到 1 的增长后，发现越来越增长缓慢。这是因为不善于集中资源办大事，无法实现跨越。学会大战役，可以推动品牌跨越式增长，提高生意渗透率——从 3 亿到 5 亿，从 5 亿到 10 亿，速度非常快。靠种草很难实现这样的增长速度。

第五，沉淀团队大战役配合能力体系。

这种能力体系是品牌非常明显的竞争壁垒，只有培养起来内部团队同心协力配合紧密做好大战役的能力，就能够对比竞争对手，保持足够大的竞争优势地位。

品牌大战役需要怎样的人才画像？

在品牌系统性搭建过程中，用户散落在各个触点，渠道平台打法日新月异，颠覆性的挑战迎面而来且速度极快，变化的维度多而杂。过往单点突破的人才，难以应对这些碎片化环境下的品牌体系化打法，更需要更系统化的品牌盘手来进行统一一盘棋的思考、以及迭代系统性打法。

对于创始人而言，需要时刻关注内部人才建设，不能“兵到用时方恨少”，人才是战略储备，一定要时刻快速迭代，让人才跑赢速度，而不是人才跟着速度跑。

创始人都迫切想要找到能够对品牌心智和生意增长负责，可以端对端到品牌操盘手，但是实际市场上很难找到完全匹配到品牌操盘手。

在过去HBG的创始人私教闭门课当中，院长麦青老师曾经总结过品牌操盘手人才画像包括：

1.专业体系化的品牌思维

2.整合所有资源的能力

3.极强的领导团队的能力

4.更有坚定的品牌策略

5.强大的大战役团队落地能力

6.判断力与决断力

7.踏踏实实在一线落地日拱一卒的愿力

从1到100才是更凶猛的战场。对于创始人而言，一旦跨越从0到1，更应该关注品牌系统性效率、品牌大战役，希望各位校友与HBG品牌增长研究院携手，以专业、实战、前沿的理论为基石，在实战操盘中持续打胜仗，共同穿越周期。

七、8月场：品牌体系化与品牌价值提升BVE

低价内卷是三输局面：品牌、平台、用户

低价内卷，从来不是最佳的解决方案，因为对品牌、对平台、对用户而言都是三输的局面。

首先，对品牌而言，低价内卷，卷不动，就会死。

很多品牌高估了低价促销对用户心智的影响，又害怕竞争对手，导致一旦风吹草动，就习惯于按下低价促销的按钮。和竞争对手卷在一起，但实际上没有增长，还损害了毛利率，导致不断亏钱。毛利率对品牌而言是生命之血，血厚才能持续往前增长，没有血如何往前增长，就只能等死。

其次，对于用户而言，低价内卷，反噬自身。

很多平台方错以为用户买的就是低价错，以为不断的降价就会对用户创造更多的价值。能刺激更多的用户购买——其实大错特错。

这是不了解生意的底层逻辑，也不了解用户的底层逻辑。

从用户的底层逻辑而言，用户从来买的不是低价而是物有所值。

从生意的底层逻辑而言，一旦低价损害到了品牌的毛利率，那只会逼迫品牌采用更廉价更劣质的产品解决方案。

最近出现的食品油安全问题，表面看是道德底线问题，底层原因还是因为违背了商业的底层规律。如果价格过于低，品牌为了活下去，难免就会突破道德底线，采用更廉价更劣质的原料和运输方案。

要知道，在商业的世界当中，道德从来不是游戏规则，商业逻辑才是真正的游戏规则。要实事求是，要尊重基本的商业逻辑，但总有人不尊重商业的基本逻辑，且以破坏商业逻辑为代价，换取短期的利益，其实伤害的是整个行业，整个中国品牌在用户心智当中的价值感。

第三，对于平台而言，低价内卷，会丢失用户。

平台方的工作人员因为也是非理性的内行人组成，所以难免会因为非理性的大脑，作出某些局部性的错误决策，比如鼓励低价促销。

低价促销，短期来看好像能给低价的用户提供更多的理由来购买，但长期而言用户看的不是简单的绝对价格，而是购买之后的使用体验，物有所值或者物超所值，假如纯粹低价促销低价内卷，最终只会出现劣币驱逐良币的品牌商家竞争结局，导致用户拿到手的产品实际体验极差，让用户感觉上当受骗被割韭菜，对平台方会越发不信任，认为平台方并没有提供更好的产品解决方案给到自己，从而最终会流失。

要知道，平台想要持续增长的核心逻辑，依然还是要创造用户价值，而且要持续创造更优越的用户价值。

日光之下，没有新鲜事。之前已经出现过很多类似案例，比如某些渠道平台，就因为太过于看重自己的利益，而没有给用户创造持续的优越性的价值，导致用户逐渐远离平台。

品牌价值提升，不能靠品牌市场部一个

很多创始人错以为品牌就是品牌市场部门一个部门的事情，销售部产品部门，运营相关的部门都错误的，以为品牌和自己不相关，导致企业内部大家组织内耗、部门之间互相推诿抱怨、领地意识严重。

但品牌从来不是一个部门的事情。企业当中人人都是品牌人。人人都在做品牌，只是每个部门每个人和用户之间的距离不一样，在给用户提供价值的产业链上面，所负责的板块不一样，但都是在为用户创造价值，都是在建设品牌用户心智，都是在做品牌。

品牌价值提升，也从来不是一个部门的事情，而是所有部门一起共同努力，齐心协力才能落地的。因为要始于用户洞察、基于品牌资产、以大单品为承载、以优质内容来诠释、最终用营销大渗透和渠道大渗透来进行放大。在这其中每一个部门都与品牌价值提升息息相关，每一个部门都在贡献自己的价值。

所以品牌价值提升的工程，应该是企业当中人人有责的系统性工程。

同时要注意，往往品牌只要保持“一致性”，就已经是很大的品牌价值了。很多品牌变来变去，白白浪费了巨大的预算，做了很多花火，拍了很多大片，做了很多海报，但依然在用户心智当中沉淀不下来统一的品牌心智资产，压根就谈不上品牌价值了。

创始人想要提升品牌价值，就要重视团队能力

体系化效率驱动品牌的时代，团队的重要性就越来越凸显，当我们从0~1起盘的时候，往往靠某个超级个人英雄就足够能够推起来整个生意，但越往前走，越脱离不了团队，所以团队的短板就决定了整个企业组织能力的平均线。尤其是品牌价值提升是一项系统性大工程，需要团队整体能力的系统化提升。

过往很多创始人喜欢依靠外部咨询广告公司来去做品牌价值重塑，往往最后就跑偏了，做成了品牌slogan、品牌形象、品牌定位、或者是品牌符号的升级——浪费了大量钱财不说。更重要的是浪费了培养内部团队能力的宝贵机会，全部都让外部的咨询广告公司踩了大坑、还收了钱。

创始人一定要牢记培养内部团队的能力体系，而不要浪费宝贵时间帮咨询广告公司培养的人才。

如何去提升团队内部能力体系？要让内部团队也能从0到1自己落地用户洞察、品牌资产、优质内容、产品创新，营销渗透、渠道渗透、战略和组织等HBG系统品牌六力模型当中提到的六力板块，要让最核心的工作板块能够自己内部做，而非依赖外部咨询公司或者营销广告公司。

创始人一定要注重培养团队整体的能力，所有部门齐心协力，不要内卷内耗，力出一孔，集中精力提升品牌体系化效率，才能真正在碎片化媒体、碎片化平台、碎片化用户心智当中，建立统一的品牌心智，才能真正提升品牌价值，摆脱低价内卷陷阱、以及碎片化低效率陷阱，才能真正摆脱对个人英雄的依赖。

八、9月场：品牌体系化与营销渠道体系化GTM

营销渠道GTM实战的误区

误区1：陷入竞争思维

第一个误区便是容易陷入竞争思维，这是极为常见的。我们会陷入这种用力过猛的竞争思维，其实很好理解。

从底层逻辑来讲，我们如今所有人都处在一个信息透明的时代，不像过去，想研究竞争对手都没途径，除非深入第一方，比如派个卧底或者找个第三方调研。但现在平台的数据化非常透明，打法也一目了然，所以大家很容易陷入竞争思维。

如何打破“竞争思维误区”？

这种竞争思维存在极大的误区——因为可能导致你偏离自身品牌的目标以及人货场的匹配程度。一味照搬竞争对手是非常可怕的。因为这样做下去，你会逐渐变成竞争对手，失去自我。然后你会发现，别人照搬能赚钱，你却不行，于是你开始疯狂裁员、换人，把原本忠心耿耿想与你共创天下的人才都换掉。接着你又想从竞争对手那里挖所谓的优秀人才，结果却水土不服，无法用他们的战术撑起你的局面。

所以，这种竞争思维会让我们陷入无谓的恐慌之中。

误区2：搞不清规模VS效率实战当中，在营销渠道GTM 的实战落地中，很多人都不明白规模阈值这回事。

首先，营销和渠道都是存在规模阈值的。如果达不到该阈值，效率就无法体现，也就是效率上不去。

在各个时代，不管是过去传统的渠道媒体平台环境，还是当下碎片化、粉尘化的环境，大家都会思考是规模优先还是效率优先。

对于这个问题的答案，大家一定要审视自己企业所处的阶段。

如果企业已经跑通了营销和渠道的模型，那么当前的首要任务就是追求规模，一定要让品牌和产品尽可能多地渗透到用户面前。

我们今天所说的大渗透，并非指大规模地砸钱、投放，而是指通过各种各样的方式，有钱没钱并不重要，关键是要渗透到更多用户面前，让更多用户能够记住并方便购买。这就是当有模型之后，以规模为先。

但倘若还未跑通营销和渠道GTM基本模型，确实要先以效率为先，但在追求效率的同时要心中有数，如果规模未达到那个小小的第一个阈值，效率就上不去，效率是随着规模的不断扩大而逐步提升的。

如果一个品牌的投放规模和渠道规模都很大，但效率却越来越低，那就表明人货没有匹配好，别无其他原因。

我们曾经都在类似宝洁、联合利华、可口可乐、欧莱雅这样的大品牌中工作过，都经历过这种状况——投入大量预算，进行大量渠道铺设，但效率却越来越低，实际上就是根本没有让品牌和产品触达渗透到真实用户面前。大家一定要搞清楚营销渠道GTM的底层逻辑，一定要知晓规模和效率这个基本概念。如果不了解，永远都听不懂别人在说什么，别人永远会用各种花哨的工具来干扰你的判断，就像差生文具花样多，会用这些花样来影响你。

误区3：不赚钱的焦虑第三个常见的实战误区，在营销渠道GTM落地中，常常会陷入不赚钱的焦虑当中，这其实是一个认知上的误区。

什么叫做不赚钱？大家要对自己不赚钱有一个明确的界定，因为不同公司对于赚钱的 KPI 标准不同。

比如，有些企业表面看起来不赚钱，其实是内部财务审计上面问题造成的，不是实际不赚钱。比如把大量臃肿且无效的中台成本算在前台的成本当中。

做为操盘手，无论内部财务如何审计，自己一定要搞清楚营销渠道GTM最终效果、以及要算清楚自己的一盘账。

还有的企业，真的是营销渠道GTM不赚钱，那就要复盘看

1.是因为我们的人货场不匹配？

2.还是因为没有达到规模阈值？

当然，往往情况都是不赚钱是系统性原因造成的，拆解问题要从系统入手，而非单点局部入手。

人货场是很精炼的表达方式，其背后还有很复杂的内容——比如你是不是没有做用户洞察，只照搬竞争对手，这就陷入竞争思维，然后明明打法不适合用户，货也不匹配，场域也不匹配，最终所有节奏都不对，所以一直亏钱。

我们要解决赚钱不赚钱的问题，要用赚钱的方法解决，而不是啥也不干。

误区4：组织分裂不协同还有一个营销渠道GTM当中的实战误区，就是组织架构。

在组织架构的误区中，常见的情况是营销和渠道划分得过于清晰，导致这两个部门难以融合，能够立即调动的组织内部资源非常少。

假如在过去传统渠道驱动的时代当中，这种将营销渠道分开、按照 4P 传统营销理论划分职能部门的组织架构，还算可行。

但在如今这个以兴趣电商为主的时代，在线上开展业务时，会发现营销和渠道是不可分割的，不能将这两个部门分开运作。然而，很多企业的组织架构跟不上时代发展，远远滞后。

为什么会滞后呢？因为大家连业务都没搞明白，更别提搞组织了，而搞组织的 HR 又不懂业务。

HR 因为不懂业务，所以完全不清楚组织架构应该如何组织业务、人流的方向，以及业务之间前后相连的关系，搞不清楚这些接力棒的关系，导致组织架构变得很分散。

针对这样分散的组织架构，提出统一的系统性目标是不合适、不合理的，这是强人所难。

目前，我们看到很多企业在积极进行企业改革，比如把品牌市场部门裁撤到销售部门下面，或者把销售部门裁撤到品牌市场部门下面，用一个大的部门概念来统一、系统性管理品牌的产品、营销、渠道一体化，这是大胆的尝试。但由于这两年局势动荡，大家在尝试时要谨慎，别用力过猛，否则有时人才跟不上。但一定要清楚远景是什么，即品牌经理制，每家企业最终要想实现营销渠道一体化，甚至整个品牌体系化在企业中真正落地，构建品牌体系化的终极壁垒，就必须调整组织，在企业中建立品牌经理制。无论叫什么名字不重要，重要的是要知道未来要培养一个又一个的小操盘手、小 CEO，他们能系统性地管理品牌的产品营销渠道一体化，从而在营销渠道中迅速调动所有人的资源，迅速实现人货场匹配，反应速度最快。

品牌的终极壁垒：体系化效率

品牌的终极壁垒，不是单点，而是系统，是品牌体系化效率。当然我们今天提到品牌，一定要牢记：品牌不是营销、不是广告、不是咨询，而是系统性的企业经营，是系统性大工程。做品牌，既然要做生意渗透、也要心智渗透。要达成这目标，就要构建品牌体系化效率，要把生意底层逻辑因果关系拆清楚，不要仅仅依赖某一个单点，而是各板块要素都及格凑一起效果才好。品牌体系化效率可参考HBG品牌增长研究院总结的HBG系统品牌六力模型，是体系化的能力，不是单点能力。

1.战略选择板块的体系化

2.品牌力板块的体系化

3.产品力板块的体系化

4.内容力板块的体系化

5.渗透力板块的体系化

6.组织力板块的体系化

九、10月场：品牌全球化BGM与多品牌战略

中国品牌全球化的10大挑战

首先，是品牌专业化认知不够。

第二，不同国家的文化差异挑战

第三，品牌资产缺乏一致性

第四，品牌故事与心智链接的缺乏第

五，大品系统化管理难

第六，本土竞争压力大

第七，营销渠道效率的挑战

第八，组织匹配的挑战

第九，法规与政策的挑战

第十，市场的准入壁垒挑战

跨境做品牌，是系统性大工程

跨境做品牌，一定不能脱离品牌系统方法论。因为做品牌≠碎片化的单一工作，而是一整套从头到尾的综合性系统工程。并不是碎片化的三招两式，而是有完整的一套单一品牌系统方法论。

这里面包括几层，比如说生意增长的体系、品牌资产管理的体系、用户洞察的体系、大单品的体系，包括组织管理的体系，这些都是跨越过从1到10甚至已经到100的阶段品牌必须要搭建起来。没有系统方法论，就很容易要么依赖个体英雄，要么就是容易受到平台渠道媒介变化的影响。

这也是为什么百年不倒的那些大型企业，比如宝洁可口可乐等等。他们每隔十年都会在焕发第二春、第三春、第四春。前几年媒体一直在唱衰，这几年他又回来了，原因就是在日日践行用系统方法论。所以在他们遭遇到这个营销、渠道大渗透上面的一些阻碍，包括用户变革挑战的时候，他们能迅速从原来走偏的状态当中能调整回来。

多品牌系统化管理的6大策略

要破解多品牌管理中的这些认知误区，需要多品牌系统性管理的6大应对策略：

首先，要提升品牌系统性专业认知。

其次，要建立清晰的品牌矩阵架构。

第三，资源的科学分配。

第四，多品牌之间的协同效应。

第五，必须建立一个强大的多品牌管理团队。

第六，最后要注意集团品牌的建设。

在多品牌管理中，品牌架构策略既是起点也是终点，可以随着品牌的成长和市场的变化，品牌架构会不断调整。

十、11月场：品牌战略体系化BSM

品牌战略，不能凭空产生

品牌战略不是拍脑袋想出来的，也不是靠直觉和口号决定的。

首先，品牌战略不是凭空拍出来的。

其次，战略洞察是品牌战略的基础

第三， 品牌战略洞察要全面，5大维度。

第四，要小心竞争视角。

第五，忽视长期趋势的洞察。

所以，作为企业家，必须时刻关注宏观经济和政策的变化。

这也是为什么一些创始人会提醒我们要关注新闻联播，要紧跟时事动态。你今天定下的战略，不能只局限于环境，一定要站在更高的角度，洞察未来3到5年的行业趋势，才能制定出真正有效的战略。

品牌战略BSM4大板块

在品牌的落地规划中，品牌战略规划的 BSM 模型中有四大板块。

1.战略洞察

2.战略规划

3.战略落地

4.战略复盘

这四个模块不是凭空拍脑袋的简单决策，而是基于系统性洞察和数据分析的理性推导。要特别注意避免拍脑袋制定战略，因为这种做法大多是短视的，缺乏科学依据。

品牌战略复盘：不断迭代与优化

品牌战略的成功离不开持续的复盘与优化。每年在制定新一轮战略之前，必须通过复盘发现过去的执行差距，并对存在的短板进行深入剖析与改进。

战略规划不是一次性的工作，而是一个不断优化、不断迭代的系统性管理过程。

往往一年一度的战略规划要先从去年的战略复盘开始。我们要先复盘整体的目标和差距，然后对差距进行系统性归因，切不可“以果推因”。“以果推因”是品牌战略规划落地中常见的巨大误区。我们还要复盘过去战略模块执行落地中的模块化情况，

到底哪个模块出了问题？

哪个模块存在短板？

这个模块的短板是如何影响整体目标和造成差距的？

然后我们要进行一些战略改进的初步探讨，比如有哪些调整优化的方向？

这其实是每年战略规划一开始大家要做的战略复盘，复盘完后会进入新一轮的战略洞察、战略规划、战略落地，接着又会进入下一年的战略复盘。

所以，品牌战略管理确实是一个系统性的端对端的工作，而且是跨时间、跨阶段的，也就是说，一整年都在进行品牌战略的系统性管理。每年年末做战略复盘和第二年的战略规划，但每一天、每一秒、每一分都在落地品牌战略，这就是为什么品牌战略规划必须要踏踏实实落地，每个季度要简单复盘一次，每半年要大复盘一次，这样才能不断精进品牌战略。每年都站在前一年的基础上进行调整、优化、迭代，这样我们的品牌战略才是可执行、可落地、可迭代、可复盘、可优化的。

十一、12月场：品牌体系化大复盘&组织体系化

品牌体系化，企业未来的终极壁垒

品牌越大，越往后发展，遇到的系统性的底层品牌问题就会越多，品牌体系化的底层根基如果不稳，后续的增长也会摇摇欲坠。比如

1.产品力本身不行，导致只有拉新，但没复购

2.频繁依赖爆品，迟迟打造不出来经典大单品

3.品牌变来变去，难以沉淀统一的品牌心智资产

4.碎片化的营销投放导致效率越来越低

5.碎片化的渠道管理导致价格混乱

6.碎片化的内容营销导致爆款越来越少

7.混乱的内部管理，导致白白浪费了太多预算和人才。

8.青黄不接的团队，导致看到机会抓不住

等等系统性的问题会在品牌增长的后期越来越明显，创始人会越来越无力。早年快速增长埋下的“雷”，在后面都会一一显现出来，根基摇摇欲坠，问题层出不穷。

所以一定要集中力量，所有部门齐心协力，不要内卷内耗，力出一孔，集中精力提升品牌体系化效率，才能真正在碎片化媒体、碎片化平台、碎片化用户心智当中，建立统一的品牌心智，才能真正提升品牌价值，摆脱低价内卷陷阱、以及碎片化低效率陷阱。

品牌体系化如何在企业中落地执行？

品牌体系化，不是营销广告，不是品牌升级重塑，而是系统化的落地一系列内部工作——从市场洞察到用户洞察、从品牌资产体系搭建、到产品策略、内容策略、价格体系，再到大单品上市节奏、营销渗透、渠道渗透、组织架构、动作节奏、预算财务等等从头到尾、从0到1的系统化品牌经营的全过程。所以，品牌体系化的梳理和落地，其实并不花钱，需要的是脑子，是体系化思维认知，是底层逻辑。

回归品牌体系化，至少包括4层次工作

1.底层逻辑认知的统一

2.落地板块工作的拆解

3.形成固定的思维习惯

4.形成适合自己的SOP体系

如何才能逐步完善品牌体系化？要从HBG系统品牌六力模型当中提到的系统性板块当中入手：

1.战略选择板块的体系化

2.品牌力板块的体系化

3.产品力板块的体系化

4.内容力板块的体系化

5.渗透力板块的体系化

6.组织力板块的体系化

品牌体系化，才能建立完善的组织架构

企业组织的搭建要完美匹配企业的品牌战略实现，品牌战略目标的实现，离不开品牌体系化的构建。品牌体系化效率能平衡风险，不受个体英雄影响，别人挖不走所有人，尤其挖不走老板。

很多生意的成功都取决于老板。

老板若具备品牌体系化思维，能够搭建起品牌体系化的七巧板，让每一位高管或者小朋友都能在其中发挥作用。尽管可能忙乱，但至少能推动生意向前发展。

当企业能够构建品牌体系化效率时，完全不必担心竞争对手挖走某个人，也不用担心对手在某个局部板块超越我们，因为大家深知局部效率和体系化效率是两个不同的量级。

这也能解释为何新锐国货品牌在单点上表现出色，强于全球化品牌，但全球化品牌依然屹立不倒，且在其想要奋发图强时，仍能有所作为。

而且全球化品牌压根不怕被挖走人才，在成熟体系当中，任何人才都是螺丝钉而已。而且品牌体系化能够帮助企业培养一代又一代优秀的品牌操盘手出来，从而更加不怕竞争对手挖人才。

组织体系化的搭建，是未来企业走向成功的保障。

【关于HBG品牌增长研究院】

最系统的品牌方法论

最专业的品牌创始人圈层

2016年宝洁校友&北大校友成立

国内顶级的企业家实战派商学院

回归品牌系统、实战、底层逻辑

覆盖全球500强、国内&跨境企业等

打造品牌体系化、组织体系化、多品牌、跨境全球化、高端化

HBG商学院|HBG校友会| HBG基金

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【关于HBG校友|覆盖不同行业】

HBG校友涵盖美妆、食品饮料、服饰箱包、大健康、医药、母婴、宠物、家电、科技、汽车、新能源、跨境、工厂等各行业等。

包括宝洁、安克、珀莱雅、花西子、元气森林、安踏、霸王茶姬、谷雨、正浩EcoFlow、欧诗漫、京润珍珠、盐津铺子、诺特兰德、东阿阿胶、福瑞达、自由点、燕之屋、小仙炖、Wonderlab、老板电器、华润集团、九阳集团、蓝氏宠物、袋鼠妈妈、方里、章小蕙IP、毕生之研、独特艾琳、尔木萄、环球尚佰、UR、亿帆医药等等。

【关于HBG院长麦青老师】

HBG品牌增长研究院创始人

毕业于北大，前宝洁品牌专家

HBG品牌大渗透理论的开创者

宝洁、珀莱雅、花西子、安克、正浩、东阿阿胶、燕之屋、盐津铺子、华润三九、蓝氏宠物、袋鼠妈妈、九阳集团等等多家头部企业与新锐品牌的品牌私教导师，至今依然在品牌投资孵化实战一线。

著有《品牌大渗透》《非传统营销》《大美中国》等经典书籍。

麦青老师同时也是中国色研究院BMCCR & 美妆博物馆的创始人，中国色色彩美学体系与原创数据库的开创者，国家传统文化传承项目传承人之一

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