把中国市场做成“方法论”，需要几步？| TopDigital专访恒天然
在今天这个高度内卷的餐饮赛道，持续打造爆品，近乎成了一种奢望。
新式茶饮与精品烘焙的竞争已进入白热化阶段，一个季度没有新品就可能被遗忘，而一个经典口味能持续流行一年就已属奇迹。
这种极致的“快”，正在向上游原料供应商传递巨大的压力。
品牌需要更快地推新、更准地捕捉风向，这就要求它们的供应商不再只是稳定地提供原料，而是要成为前沿的创新伙伴，能一起洞察趋势、共创产品，并将这些概念快速转化为货架上的商品。
这种背景下，一家传统的乳品原料巨头要如何自处、进化？是以不变应万变，还是重塑自身，成为客户所需要的“敏捷大脑”？
恒天然，这家拥有百年历史的新西兰乳业合作社，正试图交出它的答案。当我们将目光投向其全球餐饮服务业务的核心时，我们发现，答案远不止于推出一两款受欢迎的奶油或奶酪。
这背后，是一场深刻的自我革新，将全球最大的消费市场之一——中国，从重要的销售终端，重塑为一套可复制、可输出的“创新方法论”的原产地。从支持中国本土茶饮的爆发，到将在此积累的“高频创新”经验，系统性地梳理成一套“Local for Global”的方法论，并尝试向东南亚市场输出。
本期专访，TopDigital与恒天然全球餐饮服务产品开发总监许德生展开对话，试图探寻，它如何在一个追求“唯快不破”的市场里，既保持品质的稳定，又实现速度的敏捷？当它把在中国市场淬炼出的打法应用于其他市场时，面临的将是水土不服，还是新一轮的增长？
恒天然全球餐饮服务产品开发总监 许德生
不止是产品，更是一套可复用的方法论
TopDigital：当下新式茶饮、精品烘焙这类市场正在蓬勃发展，它们对奶油、奶酪等乳品原料的创新应用也提出了较高要求。未来3～5年，除了这些现有热点，还有哪些餐饮业态或应用场景将成为乳制品消费的新增长点？
许德生：在我看来，未来3～5年，中国乳品市场呈现出本土化偏好、营养健康和应用场景多元化这三大趋势。
具体来说，现在的消费者越来越青睐那些能与本地口味、本地文化产生连接的产品。同时，在“健康中国”的战略推动下，大家对营养健康，特别是针对特定人群的精准营养方案，关注度和需求会持续增长。以及乳制品的应用场景也从传统的早餐餐桌，延伸至零食、餐饮、功能性饮品等多个维度。这些趋势无疑会为我们带来丰富的创新机会。
TopDigital：面对这些新的趋势和机会，恒天然在产品研发和创新层面，会有哪些针对性的布局？
许德生：在新品研发方面，我们会持续加码，坚持以“以客户需求为导向”，深入了解本土市场，进一步细化需求，结合总部的前沿技术，最终转化成能规模化落地、并且贴近中国消费者生活方式的高品质乳制品。同时我们也会借助在中国的经验来构建东南亚的本土技术实力。
TopDigital：您刚刚说的需要借助在中国的经验来构建东南亚的本土技术实力，我们都知道“知易行难”，所以很好奇这套可供复制的“中国经验”的核心基石是什么？
许德生：“中国经验”的核心不仅是一套流程，而是一整套可复制、可适配的创新方法论和组织机制。
中国团队是在新西兰总部的技术支持下快速成长起来的，现在我们已经可以把这些积累下来的能力传递出去，协助东南亚市场去建立他们自己的体系。这本身就是一个从“简单依赖”走向“价值输出”的升华过程。
TopDigital：这套机制主要包含哪些方面？
许德生：首先，是经过验证的创新模式和敏捷思维。在中国市场，我们摸索出了一套“快速上市、快速迭代”的打法。比如通过敏捷的流程，把从概念到落地的周期大幅缩短，边做边验证、边调整。这种高效转化的能力，恰恰是东南亚这类多变的区域市场非常需要的。
其次，是客户共创和跨职能协同机制。我们在中国设立了应用中心和创新中心，真正和客户坐在一起，从真实场景出发去共创解决方案。研发、市场、供应链等及其他运营部门的不同职能也在项目里高度协同，确保创意能不“走形”地落地。
TopDigital：你们如何把这套机制真正运用到东南亚市场？
许德生：东南亚不是单一市场，各国的差异很大，直接照搬肯定不行。所以我们的思路是，输出方法论，而不是简单地输出产品。
我们会把在中国已经跑通的那套能力建设模式带到东南亚，但必须充分尊重当地市场的特殊性，同当地技术伙伴、实验室以及客户建立新的合作网络，做更灵活的分布式知识共享。在核心方法统一的前提下，给各国团队留出足够的本地化创新空间，确保创新既快又稳。
TopDigital：近期有什么针对中国本土餐饮需求的成功案例吗？
许德生：可以和大家分享一下我们安佳风味芝士片的例子。这个产品的出发点，是抓住了消费者“更健康、爱尝新”的心理。在低盐基底上，融合了像番茄这种本地化的风味，灵活搭配热餐、冷食甚至零食等多种场景。这样一来，既实现了便利性，也带来了更丰富的口感体验。
图源：恒天然
这个系列推出后市场反响很不错，还拿到了2024TBI杰出品牌创新奖的“年度产品奖—最佳口味口感产品”。这对我们团队是很大的鼓励和认可，也印证了本土化创新与风味融合这个方向是正确的。
2024TBI杰出品牌创新奖 年度产品奖
最佳口味口感产品
「创新闭环」长什么样？我们从一款产品说起
TopDigital：在推动本土化创新方面，中国的应用中心和创新中心分别扮演了怎样的角色？
许德生：这两个中心其实是我们本土化创新的两个重要支点。我们在全国设有6个应用中心，它们更贴近市场和客户，每年大概会开发300个新应用，用来支持餐饮客户的定制化需求。
图源：恒天然
而我们在上海的创新中心，可以看作是我们新西兰乳品研发中心在中国的延伸，它更侧重于前期的技术验证和与客户的共创环节。这两个平台一起，帮助我们确保每个产品都能更精准地回应市场趋势，解决消费者和客户的实际痛点。
TopDigital：如何通过这套机制，把客户需求快速转化成可行的技术方案？
许德生：整体流程它是一个闭环。一开始，我们会通过前瞻性的创新模式去探索新概念，然后市场和销售团队会一起把这些概念转化成具体的产品需求。
后续会借助技术团队/运营团队的紧密配合，在应用中心和创新中心里进行产品原型的开发和应用测试，最终回到本地市场收集客户反馈，持续进行产品验证和迭代。这样就能形成一个从市场来到市场去的循环。
TopDigital：除了优化内部流程，我们也注意到AI技术正在渗透到产品创新的各个环节。目前AI/数据技术主要在哪些环节为你们提供了加速作用？
许德生：比如，前期的消费者洞察和概念生成阶段，我们会借助AI来分析趋势、生成创意，这就大大加快了创新流程的启动速度。
再具体到应用层面，我们有自己的数字化工具，比方说 “安佳灵感+”和“NZMP AI产品智能助手”。它们能整合产品灵感、市场热点和客户互动数据，帮助销售团队更快地把握趋势、响应客户需求，从而推动交易转化。这些都是AI技术落地，为我们提效的真实场景。
在东南亚做产品，先过“冷链”这一关
TopDigital：了解到您的职责范围近期扩展至大中华区与东南亚市场等全球市场，从整体上看，这两个市场在餐饮渠道的消费习惯和产品需求上，有哪些共同趋势？
许德生：现在消费者对餐饮的认知，已经不再止于满足口腹之欲，更像是一种重要的社交活动。整个社会的节奏加快，催化了对便捷餐饮和产品创新的需求。加上后疫情时代，大家普遍更关注、也更重视健康了。所以现在餐饮渠道的关键词，基本都绕不开“健康品质”和“口味融合”。
TopDigital：具体到中国市场，有哪些亮点呢？
许德生：中国市场是独特且充满活力的，数字化程度也很成熟，所以你能看到像季节限定、跨界茶饮这类创新玩法很频繁。
在健康方面，受《中国膳食指南》的影响，消费者大多比较注重低糖、低盐、清洁标签这些概念。同时，年轻一代作为消费主力，偏好新奇体验和多元化口味，这就衍生出了很多创新产品。加上线上线下市场深度融合，物流快递体系成熟，连锁化和标准化程度都很高。这样的环境就很适合推多规格的产品，还能支持产品快速上市和迭代。
TopDigital：相比之下，东南亚市场的情况如何？
许德生：东南亚的市场格局整体会更复杂一些，各国情况不同，传统和现代渠道交织在一起，融合度就没那么高。
外卖平台的增速仍有较大的提升空间。但东南亚市场有一个很现实的挑战——冷链。在热带气候下，产品的耐热性、保质期以及操作的便利性，都是我们在产品开发时必须重点考虑的要素。
另外，我们也观察到“体验经济”在当地兴起，需求也开始分化。比如，既有对传统甜饮的需求，也有对高蛋白轻饮等健康选择的需求。在口味创新上，有很多机会可以融合本地特色，像椰子、斑斓、蝶豆花这些风味就很有潜力，乳制品和植物基的混合也是一个值得关注的方向。
TopDigital：这些市场差异，对你们制定相关的产品开发策略带来了哪些影响？
许德生：影响还是很直接的，我们在策略上也各有侧重。简单来说，在中国市场，我们会更侧重“高频创新＋健康升级＋风味融合”，充分利用中国成熟的渠道和快速的市场反应能力，不断推陈出新。
而东南亚市场，我们则聚焦于“稳定性＋多用途＋小包装”，并积极引入本地化风味和一些功能化的产品概念。
TopDigital：这两个市场不同的策略，是如何协同的？
许德生：我们会结合东南亚的具体场景和市场发展程度，通过“Local for Global”的模式，去梳理中国市场的迭代历史、数字化进程和创新路径。然后，在集团总部研发中心的支持和赋能下，把这些经验针对性地、在不同阶段应用到东南亚的产品开发上，形成良性循环。
1+1>2，一次架构调整的「化学反应」
TopDigital：当前餐饮市场的迭代速度极快，“快鱼吃慢鱼”的法则在品类创新上可以说是体现得淋漓尽致。对恒天然这样的乳品行业巨头而言，是如何做到不断压缩新品开发周期的？
许德生：确实，现在的市场节奏要求我们必须更快、更敏捷。一个新品的诞生，通常会经历创意发想、概念验证、可行性测试、开发试产，再到上市追踪这几个关键阶段，不同品类的周期也不一样。
当你先搭建一个清晰的流程框架，然后在实践中不断总结经验，持续优化流程的有效性和团队的敏捷性，那么开发周期自然就会逐步缩短。
TopDigital：您在这个行业待了多少年了？
许德生：有17年了。
TopDigital：这17年里，从科学家到管理者，再到餐饮服务渠道的产品开发负责人，您对"产品创新"这件事的认知发生了怎样的变化？
许德生：大致经历了三次转变。
首先，是视角上的转变。最早在实验室，更多是追求技术上的突破；现在则更注重从客户需求出发，结合真实应用场景，确保创新能解决实际问题，进而创造商业价值。
紧接着，随着角色转变，我的认知也从个人单打独斗，转向强调“T字型”领导力。这意味着，不光要有专业的深度，更要有跨部门协作的广度，需要整合总部的资源、市场的需求、技术开发、供应链及其他运营环节乃至客户反馈，最终形成一个端到端的创新闭环。
第三次转变，可以说是视野的再一次拓宽，从追求“本地成功”升级到建立“Local for Global”模式。当我们在中国市场把快速迭代和本土化创新这套方法论跑通、固化之后，就开始思考怎么把这些经验和工具标准化，系统地输出到像东南亚这样的新兴市场，形成能在全球范围内复制和推广的能力。
TopDigital：推动这几次认知升级的关键契机是什么？
许德生：主要来自两个方面。一方面是外部的市场变化，消费者需求变得越来越快、越来越细分，倒逼我们转变。另一方面是我自身的角色转变，要求我不断跳出原有的技术视角，拥抱更全面的商业思维、团队领导力和全球化视野。
TopDigital：在全球剥离消费品业务的背景下，中国市场成为恒天然唯一保留并整合消费品牌与餐饮服务的“特例”。为什么现在是合并重组消费品牌团队与餐饮服务团队的合适时机？这个动作是否意味着未来在B端和C端之间会有更多的协同效应？
许德生：安佳消费品业务自2013年进入中国以来，通过大量市场投入，已经在中国消费者心中建立了坚实的品牌认知和信任。相比安佳专业乳品这个面向B端渠道客户的品牌，市场对于安佳（消费）品牌的认知度更高。可以说，我们在中国餐饮服务业务的成功，很大程度上受益于安佳（消费）品牌的影响力。这也是在出售全球消费品业务的决策下，唯独保留中国消费品牌业务的原因。
此外，我们也留意到，中国餐饮渠道和零售渠道正在出现新的融合。所以，餐饮和零售两个渠道可以相互配合，为恒天然带来更多机会和市场份额。
结语
恒天然在中国打造的这套“Local for Global”的模式，能否在东南亚市场完全跑通，或许还需要更多的时间来观察。毕竟，东南亚市场的多样性、基础设施的成熟度，都与中国有着本质差异，直接将中国经验平移或复用，注定会面临各种无法预判的挑战。
但可以肯定的是，恒天然展现出的思路，不将中国市场仅仅视作销售终端，而是将其锤炼为一套可复制方法论与能力的“炼钢炉”，就已展现出独特的价值。
它为我们提供了一种范式：如何在一个最复杂、最瞬息万变的市场中，将实战压力转化为可迁移的组织智慧。这套从前线淬炼出的“兵法”，或许比任何单一爆品的成功，都更值得长期关注。
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