谁在为安逸花的科技创新买单？百亿催收背后的真相
在复杂多变的市场环境中，马上消费金融交出了一份亮眼的2025半年报，公司斩获营收87.35亿元、净利润11.55亿元的亮眼成绩，堪称行业内最会赚钱的机构之一。公司凭借强大的科技团队和秒级审批能力，展现了卓越的数字化转型成果。
然而，这份光鲜背后，根据2020至2024年期间的数据显示，其为维持资产质量所付出的惊人代价——累计投入催收费用高达106.93亿元，且不良贷款率连续三年持续攀升。这三组数据揭示了其商业模式的根本矛盾，不断堆高的催收成本正在吞噬利润，与持续走高的不良率构成了系统性风险。
当借款便利遭遇商业模式考验
马上消费金融通过科技赋能，在金融服务便利性方面取得显著成效，切实提升了金融服务效率，展现了公司在数字化转型上的成功。但亮眼的业绩背后，马上消费金融正面临深层次的商业模式挑战。
嵌套式收费推高用户实际成本。公司在盈利模式上展现出创新思维，通过会员费等增值服务拓展收入来源。然而，这种嵌套式收费设计在实际运营中引发争议。在黑猫投诉平台上，以安逸花会员为关键词的投诉达百余条，多涉及不知情开通、自动扣费等问题。
这种收费设计本质上是一种精心设计的监管套利。在表面利率受限的情况下，平台借此维系着高收益覆盖高风险商业模式所必需的利润空间。然而，随着2025年10月助贷新规明确禁止平台向借款人收取任何息费，这套游走于灰色地带的盈利模式，已被逼至悬崖边缘。
风控失效与饮鸩止渴式的增长。公司在业务拓展方面展现出强大执行力，庞大的用户基数证明了其市场影响力。但快速扩张也带来管理压力，截至2025年末，在黑猫投诉平台搜索安逸花词条的投诉量已高达5.7万条，大量涉及暴力催收、利率不透明等问题，赤裸裸揭示了其在高风险客群扩张中所面临的巨大贷后管理压力。更为触目惊心的是，根据财中社报道，平台甚至仍持续向监管明令禁止的在校学生等高风险群体放贷。
这清晰地表明，其风控标准已彻底为业务增长让路。在规模优先的战略导向下，平台通过放宽准入标准换取用户增长，由此产生的高违约成本转化为后端巨额催收费用。这种前端扩张、后端催收的运营模式，构成了业务模式的根本性矛盾。
关联交易可能影响业务独立性与风险定价公允性。根据经济参考报披露，马上消费金融与催收机构重庆信盟存在密切的股权关联关系，这种协同模式有助于提升运营效率。
但从公司治理角度看，这种关联交易模式可能弱化风险管理的有效性。当催收本身成为关联方的一门稳赚不赔的生意，前端风控的动机便开始扭曲——更宽松的审核意味着更多的贷款，也直接创造了后端的催收收入。这或许是其不良率持续攀升无人遏制的深层症结。
综上所述，马上消费金融面临的问题已不仅仅是运营层面的调整，而是需要对其商业模式进行系统性审视。产品设计缺陷、风控机制不足以及治理结构问题相互交织，共同导致了当前的困境。然而，在这些表象之下，还隐藏着一个更深层次的矛盾——科技投入与实际效果之间的显著落差。
科技盛装下的风控狂奔
尽管在技术研发上重金投入，马上消费金融却陷入高投入、低效能的怪圈。这种技术实力与业务成效之间的显著落差，暴露出更深层的资源配置与战略定位问题。
科技资源投放方向存在偏差。在科技实力建设方面，公司展现出卓越的成就，公司在其官方渠道表示，已组建超3400人的研发团队，人员占比超75%，累计申请发明专利超2800件，并获得中国人民银行金融科技发展奖等多项荣誉，体现了公司在科技创新领域的深厚积累。
然而，在巨额研发投入背景下，公司不良率持续攀升，根据2025年6月发布的跟踪评级报告，其2024年末核心一级资本充足达到13.37%，凸显资源配置的结构性偏差。技术资源过度倾向获客环节，风险识别与差异化定价等核心领域突破有限，形成重体验轻风控的技术应用格局。
智能服务与业务流程脱节。在服务体系方面，公司积极推进智能化建设，通过技术手段提升服务效率。但实际运营中，智能客服系统与业务流程的衔接仍存在改进空间。据杭州网记者调查，其客服热线需用户先听广告，再通过智能客服多重验证，而最终找到的人工选项却常因坐席繁忙无法接通。这种智能客服绕圈子，人工客服找不到的体验，直接证明了其服务链条的断裂。
究其根本，在于技术系统与业务流程的整合浮于表面。平台似乎将AI客服更多地视作降低人力成本的工具，而非提升用户体验的桥梁。在流程设计上刻意隐藏人工服务，在资源分配上也未配置足够的人工坐席来承接前端需求。这种技术与业务本质的脱节，最终导致数据孤岛与服务断点，使得技术投入难以转化为实际效能。
科技定位存在双重标准，制约能力建设聚焦度。公司在品牌层面强调科技赋能定位，展现出前瞻性的布局眼光。但根据2025年联合资信评估报告显示，公司营业总收入151.49亿元，其中利息净收入达94.95亿元，可见公司营业收入主要有净收入构成，本质上延续传统信贷模式。
这种双重身份导致资源分散，既要维持信贷业务的高收益，又试图开拓科技输出新赛道。战略摇摆使得公司难以在核心风控技术领域形成持续突破。安逸花作为主要产品，集中体现了这种困境——既追求技术形象，又难以摆脱对高收益信贷的路径依赖。
科技赋能与业务实效的割裂，反映出马上消费金融在战略定位和资源配置上的深层矛盾。要破解这一困局，需要从根本上有重构其价值创造逻辑和发展路径，这引出了我们对转型方向的思考。
从画地为牢到化蝶重生
在当前行业变革与监管深化的关键时期，马上消费金融的转型之路犹如在激流中航行，既需要把握方向，也需要稳健操作。
合规体系建设是企业生存的基石。需要将监管要求深度融入业务流程，建立智能化的合规管理系统，实现从被动应对到主动管理的转变。通过全流程透明化改造，重塑企业的市场信誉。
智能风控升级是核心竞争力所在。应当构建动态风险评估体系，推动风控决策从经验依赖转向数据驱动。通过持续优化信用评估模型，实现风险精准定价，为业务健康发展保驾护航。
轻资产转型是突破增长瓶颈的必然选择。要着力将内部验证成熟的技术能力产品化，通过标准化输出创造新的价值增长点。这种转变既能降低资本消耗，又能拓展更广阔的发展空间。
产品价值重构是赢得未来的关键。必须以用户需求为中心，打造透明、公平的服务体验。通过建立多元化的服务体系，在保障用户权益的同时实现商业价值，重塑品牌形象。
为确保转型成效，需要同步推进组织能力建设，打造与战略目标相匹配的人才梯队。同时建立科学的绩效评估体系，确保各项举措有效落地。
安逸花的转型犹如破晓前的航程，唯有穿越合规与风控的迷雾，方能抵达可持续发展的新岸。这场价值重构既是对商业本质的回归，更是对金融初心的重塑。
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