对话可心柔创始人兼CEO陈科：以柔破局，20亿细分冠军的诞生
上海冷不丁地进入了秋天，走出室外，凉意逼人直打喷嚏。
大家纷纷掏出纸巾擤鼻涕，如果留意观察你会发现，有的纸太硬，没擦几下鼻翼就红红的；有的纸粉屑多，一不小心就加重了肌肤敏感…… 但大多数时候我们不太在意这些，泛红嘛、敏感嘛，用好一点的护肤品，多保湿，大不了再多上几层遮瑕，少数情况我们才会意识到，是不是纸巾的问题？
就是在这样一个看似微不足道的需求里，诞生了一家20亿营收的公司。
他们把纸巾做得更柔软，除去表面的粉尘碎屑，再把韧性升级，又把层数加厚来满足不同场景的细分需求。到今天，它已成为细分品类赛道的绝对龙头，这个品类叫作「保湿纸」。
不是湿纸巾，而是干的纸巾，抽纸、手帕纸、面巾纸等等。
保湿纸最早出现在日本，是典型的由需求驱动而产生的新品类——每年春天，许多日本民众都会因为花粉症过敏而流涕，而频繁的擦拭鼻子导致鼻周皮肤红肿、破损甚至刺痛，消费者迫切需要一种更柔软、更亲肤、能在清洁的同时减少摩擦刺激的产品。而且，这种需求不仅限于花粉症患者，也广泛存在于鼻炎患者、感冒人群以及皮肤娇嫩的婴幼儿群体中。
1993年，一家日本老牌造纸企业“河野制纸株式会社”（Kawano Paper）成功研发出了第一款保湿纸。他们创新性地将化妆品中的常用保湿剂——甘油和山梨糖醇均匀地添加到纸张纤维中，从而使纸巾能够保持一定的湿度，使用过程中更柔软、更亲肤。
不过，由于核心的锁水技术的垄断，很长一段时间里，高品质的保湿纸需要通过代购才能进入中国市场。虽然早在2004年，日本品牌妮飘就开始进入中国市场，并推出首款保湿纸产品“鼻贵族”，但在当时，国内消费者的用纸需求比较基础，认知和接受度也比较有限。
直到后来，可心柔的出现开始真正让保湿纸从一个小众概念，发展成一个蓬勃生长的独立品类，它不仅突破技术垄断，实现了全链路自研，并基于中国消费者需求进行了本土化改良，解决了遇水易破、韧性不足等问题。
从需求定义市场机会，再到技术定义市场地位，这在竞争激烈的纸品市场中并不容易，一方面，生活用纸市场格局基本稳定，CR4约为30%；另一方面，各个细分新兴品类扩张快速，绵柔巾、洗脸巾、手帕纸、擦手纸等以20%的增速抢占市场，不是谁都能分得一杯羹。[1]
带着对背后创业历程的好奇，不久前，TopDigital与这家细分龙头可心柔的创始人兼CEO陈科先生进行了一次专访。作为家族创二代，他是如何带领企业转向这一新品类的？放弃了什么？又克服了什么？20亿营收的背后，踩了哪些坑？交了多少学费？20亿之后，还有哪些增长空间、哪些品类拓展思路？他又是如何分析的？
可心柔创始人兼CEO 陈科
以下为采访实录，经整理。
01
一个“纸二代”放弃的8亿
TopDigital：您当初是大学一毕业就去接手了可心柔吗？是什么契机去接手的？
陈科：我父亲走得比较早，基本上我大学一毕业，2014~2015年的时候就回可心柔了，从那时候开始，我就在公司轮岗，包括财务、采购、销售、生产等等都做过，生产这一块的话我本来就很熟悉，因为我从小就是在工厂的纸堆里面玩大的。
TopDigital：为何会如此坚定地选择保湿纸这个赛道呢？
陈科：一方面是市场环境变化驱使。
尽管我们家从90年代初就开始做纸了，从一开始的草纸，再到后来变革到普通的生活用纸，当时我们属于行业的二线企业，在市场所占的份额比较小，影响力有限，是没有定价权的，再加上随着时代发展和消费市场格局的演变，生活用纸行业由原来的卖方市场变成了一个买方市场，从原来的生产什么卖什么，到用户需要什么我们生产什么。竞争的加剧导致我们的利润空间越来越小，公司整体面临着很大的生存上的挑战，不得不做出改变。
另一方面是保湿纸这个产品带给我们的惊喜。
普通生活用纸相对是粗糙的，比如你感冒流鼻涕的时候，如果就用最普通的纸巾擦鼻子，很容易因摩擦而导致泛红、刺激、皮损或疼痛。但是保湿纸不会，它很柔软，大幅度减少摩擦带来的二次刺激。我们自己在国外体验过之后，觉得这样的产品非常好，所以也想要让更多国人使用上更好的产品，对它抱有很大的希望。
TopDigital：当时对市场规模和消费者接受度的判断是怎样的？
陈科：首先，对比成熟的欧美市场、日本市场的人均生活用纸使用量来看，我国还远远不够；其次，保湿纸属于生活用纸的高端品类，而高端用纸在国内生活用纸市场的占比是非常小的，所以我们感觉这里面机会非常大。
另一方面，是从人群的角度来分析。我们的保湿纸适配的是母婴人群、敏感肌人群以及鼻敏感人群（包括过敏性鼻炎、感冒流涕等）。这方面的需求量也是具有很大的增长空间。
首先，从母婴人群来看，中国每年新生儿约900万，母婴保湿纸年需求超过10亿元。
其次是鼻敏感人群，也是占比最多的。很有意思的是，很多人其实有鼻炎，但是自己不知道，我就是这样，比如我吃火锅的时候就会鼻涕狂流，基本上吃一次火锅要用两包保湿纸（笑）。那测算下来，在中国已有的和潜在的鼻敏感人群，一共有3亿人，这类人的纸巾使用频率显著高于普通人，市场规模贡献大约超过25亿。
另外就是敏感肌人群，而且近年来随着环境、气候等等原因，越来越多的人皮肤变得敏感，约 2.4 亿敏感肌用户中，30%（7200 万人）将保湿纸用于面部清洁，贡献市场规模也有十几亿。
其实我们没做保湿纸之前，公司营收最高有8亿，后来做了保湿纸之后，我们原来普通纸的份额逐渐收缩，到了2019年，我们保湿纸的营收正式超过普通纸，到现在我们的保湿纸年营收达到20亿，普通纸也就只有几千万了，基本上属于助攻保湿纸了。
02
新赛道，从头来过，0到20亿
TopDigital：你们是国内最早做保湿纸这儿品类的，刚起步的时候，有没有踩过什么坑？
陈科：一开始渠道方面的策略经历了几轮变革。我们本来是计划做厂家直营模式，自己去一家一家跑门店、谈合作入驻。当时入驻了一些母婴门店的时候，还挺高兴的，因为在那个时候母婴店的产品主要是奶粉、辅食、纸尿裤这类产品，基本没有生活用纸，我们应该算第一波入驻专业母婴渠道的生活用纸品牌。
但后来，随着我们扩张的区域越来越广，发现如果要继续维持直营模式，人员成本和管理成本非常高，于是我们就渐渐地从直营改为经销，让专业的人做专业的事。其次，保湿纸也不能用传统纸巾的思维来做，他的用户人群、消费场景、销售渠道都有较大的差异，后面也经过了多轮的摸索才逐步找对路径。
TopDigital：可心柔在保湿纸这个赛道重新创业，除了渠道之外，还面临着产品研发、新品类的消费者教育等等不同的问题，当时是怎么划分优先级的？
陈科：现在来回顾这个发展过程，可以分为几个阶段。第一阶段，我们基本上是all in 研发，做了很多尝试与调整，比如最开始的时候，产品做出来会有异味，还有保湿不持久的问题，为了解决这两点，我们也下了很多功夫，而且由于产品特性，保湿纸是不能打浆回收利用的，一年光是损耗的材料和产品也价值不菲。
直到2019年，我们实现了全链路自研，技术已经非常成熟了，就逐步地将重心倾斜到了市场和营销上，开始有意识地建设品牌，打造差异化优势。当然这个过程中研发还在持续做，不断对产品进行调优。
TopDigital：花如此多的时间投入在研发上值不值得？不担心被别的品牌抢占了先机吗？
陈科：值得的。首先要知道，我们的产品是服务消费者的，对消费者来说一定要有价值，产品一定要好，才能获得消费者的认可。如果没有打磨好的产品，我们不会轻易投入市场，不然对品牌来说是毁灭式的打击。因此，在研发和产品品质的提升上，我们是不遗余力的，这是对消费者的负责，也是对我们自己品牌的负责。
TopDigital：连续8年销量第一，以及今年营收达到20亿，目前你们在保湿纸类目取得的这些成绩，是当时预想到的吗？
陈科：还真不是（哈哈哈），最开始入局的时候，只是想做这件事，觉得有机会，我们在会议室里定目标，大家达成一致后就全力去做了，也没料想到今天的成绩。
TopDigital：如果要总结一个品牌的增长方法论的话，哪几方面您觉得比较重要？
陈科：首先最重要的就是产品品质；其次是技术研发，需要不断地迭代，走在前沿；第三方面是对消费者的感知，灵敏捕捉他们的需求并持续满足。
TopDigital：可心柔是怎样做新品开发的？如何验证一个新品是真正的市场机会而不是伪需求？
陈科：一是基于场景的洞察开发新品，比如为了出门方便携带，我们会做一些小包装的手帕纸，把包装设计成扁扁的，正好方便塞进包包里；又比如针对居家场景，我们抽纸的尺寸面积会设计得更大一些，它清洁的范围就更大。
二是基于消费者调研，去发现一些特定人群的需求。以我们今年推出护鼻纸为例，可通过三个层级的判断，来锁定市场机会。
第一层，是先看宏观趋势数据。就护鼻纸而言，前期我们基于国家卫健委数据以及京东、天猫这些电商平台的消费报告发现，鼻炎人群「擦鼻不泛红」的护理需求没被充分满足，再进一步分析电商评论发现，我们发现鼻炎用户高频提及「普通纸巾擦后刺痛」「鼻翼皮肤干燥脱皮」这些痛点。
第二层，是中观场景解构。基于日常生活场景，我们把鼻炎人群的护理需求分为日常清洁、敏感呵护、应急防护三个维度。
第三层，就是看微观层面的用户验证了。针对护鼻纸这款产品，我们对2000+鼻炎患者进行深度访谈，来进一步验证产品卖点。在这个深度访谈里，我们会发现，其实很多用户愿意为「擦拭30次不泛红」这个点支付溢价，另外有意思的是，还有一部分家庭用户会希望这款产品也能同时适用于婴儿护理。
TopDigital：您认为衡量一个好产品的标准是什么？
陈科：其实产品好不好，不是我们说的算，只有广受消费者喜爱，能产生持续复购的才是好产品。对品牌而言，只有确保交到消费者手中的产品没有任何质量问题，才是一件好产品。
03
市占60%之后，路要怎么走？
TopDigital：可心柔在这个细分赛道的市占率已经达到了60%，您目前是如何看待整个市场的竞争格局的？
陈科：或许在外界看来，纸巾行业门槛低，一家成功了，模仿者就会涌现出来。但对我们可心柔而言，不管市场竞争如何变化，不管是价格战还是价值战，坚守自己的品质永远是最重要的。
还可以分享一个身边的例子，我有个侄子小时候甚至会把我们的纸巾放到嘴巴里嚼，也因为我们对品质把关非常严格，对原材料要求也很高，保湿成分用的是食品级甘油，即使是这种场景，也没有发生什么安全隐患，这也是为什么我敢跟你分享这个，我们对产品品质是非常有信心的。
TopDigital：从最初的8亿，到现在的20亿，可心柔在这个过程中遇到了怎样的挑战？
陈科：后面这个阶段，我们更多聚焦在品牌打造上，让更多的消费者认识到保湿纸这个产品，从而认识到可心柔。
具体策略上，我们一方面在致力于覆盖更多的网点，目前我们的终端网点数有3万多家，明年会持续拓展到4万~5万家。
另一方面是消费者教育。聚焦线下活动、派样营销这几种方式，把重点人群吃透。目前我们派样营销的拉新率可以达到10，每年新客接近六成。
TopDigital：在营销预算划分上，会重点看哪些渠道呢？
陈科：梯媒也好、代言也好，我们这几年也尝试过，但我的理念是始终是先深度再广度，如果深度不够，我们不会很频繁去做，而是随着铺市率逐步增强的情况下，去提高广告投放强度。
TopDigital：线下渠道渗透这方面，优先级是怎样的？
陈科：第一优先级肯定是母婴，要进入更多尚未涉猎的母婴门店；第二的话，主要是大型商超，比如沃尔玛、屈臣氏、山姆这些渠道。
TopDigital：随着现在年轻人生育率降低，你们怎么看待母婴渠道、母婴人群未来的价值？
陈科：母婴店这几年确实闭店率挺高的，虽然出生人口下降，但是现在这一代父母的喂养标准在提高，这意味着更多的市场需求与机会。而且我们目前也没有完全吃透母婴人群，所以我们也会重点看一些尚未入驻的高端母婴渠道。
另一方面，母婴人群是有占位价值的。相比于普通的纸巾，我们对自己家宝宝出生后用的第一张纸，是更有感情的，这也更利于我们进行人群和品类的拓展，一步步从核心的母婴人群往外拓展，比如随着孩子长大，或者基于其他家庭成员的需求，开发更多新的产品系列。
TopDigital：咱们对未来的短期目标是怎样的？
陈科：我们的计划是到2030年做到50亿。
TopDigital：这50亿的增长来源是怎样的？会如何调整资源分配？
陈科：未来的增量一定是基于用户人群，商业增长最基本的就这几个点，要么是人群拓展更庞大了、要么是消费频次变高了、要么是客单价提升了。要提升这几个点，就需要拓展销售渠道、开发新的品类、拓展新的应用场景、核心购买人群的拉新等等。最大的来源一定是人，最大的增量依然是人，比如：单说鼻炎人群的话，中国就有3亿人，我们现在卖了可能1亿人都还不到，未来我们会去打开更多消费者的认知，不光母婴人群和鼻炎人群，所有对生活品质有要求的消费者其实都有使用保湿纸的需求，让更多人了解到保湿纸后，我们的增量空间仍然巨大。
关于资源的分配，可心柔的资源一定是流向更需要的地方，不会追求短期的利益去做一些短期内纯流量的玩法，而是会兼顾品牌的长期的良性发展去平衡资源流向。
TopDigital：您觉得从20亿到50亿，甚至未来发展到百亿，对一个创始人来说最大的挑战是什么？
陈科：我觉得首先一定要耐得住寂寞，坚守住本心，而不是外界的风怎么吹，我们就怎么做。其次是对研发方向的判断，要明确知道应该往哪个方向进行突破，还挺难的，有时候我们脑子里会纠结——这个方向到底对不对，这个领域要不要做深度的研发等等，这个过程就在矿山里像挖宝石，在真正挖到宝藏之前，你不知道哪个方向是对的，也不知道该在哪里停下来。
04
结语
采访结束时，陈科再次提到了“品质”这个词。在可心柔的故事里，品质不是一句口号，而是父亲那辈传统造纸人留下的朴素基因，是敢于让家人使用的底气，也是一家企业在激烈竞争中不随价格战摇摆的定力。
如今，站上20亿营收的新台阶，可心柔的挑战也愈发清晰：如何在“柔软”的心智之外，讲出更丰富的品牌故事？如何在出生率下降的背景下，成功从“母婴必选”破圈为“品质人群首选”？这些问题的答案，或许依然藏在陈科最初的理念里——“先深度，再广度”。
参考资料：
[1] 《生活用纸行业深度：生活必需品，成本下行盈利或改善》 中邮证券 2024年8月20日
采访 | Sophia 常韵
撰稿 | 常韵
编辑 | Sophia
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