商场B1疯狂排队的冰淇淋，对话野人先生创始人

作者：姚兰；来源：姚兰 Yvonne

2022年8月，在母婴品牌Babycare创始人李阔首篇专访中，我曾写道：

有本土玩家黯然离场......也有本土玩家正缓缓撕开国际巨头的铁幕。

同样的情景也在冰淇淋领域上演。

全国门店数排在前四位的冰淇淋品牌是DQ（超1700家）、波比艾斯（超1000家）、野人先生（超800家）、哈根达斯（超300家），其中DQ与哈根达斯均来自美国，两家分别瞄准中端、高端市场；波比艾斯来自长沙，主攻大众市场；野人先生来自北京，抢占高端市场。

四家中，波比艾斯与野人先生处于快速扩张期。像DQ一样，波比艾斯主打Soft Serve（指软冰淇淋），哈根达斯主打Ice Cream（指美式冰淇淋），仅野人先生主打Gelato（指意大利手工冰淇淋，它由牛奶、水果或其它天然食材现场制作而成，无添加剂）。

Gelato自去年起走红：在抖音，#Gelato、#野人先生的话题播放量分别超过8.6亿次、4.8亿次。

野人先生去年新增近300家门店，再往前13年，只开了100家店。去年7月，野人先生首进上海。据我了解，上海正大广场店、北京大吉巷店、宁波万象城店、广州正佳广场店等多家门店都实现了单月超百万元的GMV。

在创立野人先生以前，崔渐为在一家意大利投资机构工作了4年。当时，他深度参与了一家Gelato家族企业的收购交易，并协助这家企业在北京三里屯开了几家店。在此过程中，他与企业请来的Gelato技术顾问安吉罗·贝尔杰拉诺建立了深厚的友谊，这位师傅对于冰淇淋的热爱与远见，影响了他做出人生最重要的决定：

一生做好一件事，打造极致冰淇淋。

“十几年的发展，本质上并没有犯什么太大的错误，都是必须要犯的一些小错，那我们也能很快地意识到，并及时修正。”崔渐为告诉我。

在漫长的蛰伏期里，野人先生已在产品研发、门店运营、品牌表达方面展现出创造力，这正是崔渐为自信的来源。

他也想“开很多店”，但他更想做出有趣的、受人尊重的品牌。“探索排在第一位，这是我事业发展的原动力。”崔渐为是少见的创业多年后仍保持强烈个性的消费品牌创始人。

受打击后吃冰淇淋，虽然仍会流泪，但此刻很甜，人间是值得的。崔渐为说，在一个人难过的时候，别讲大道理了，递上一支现做冰淇淋吧。

以下为对话，这是崔渐为的首个深度专访。

一次顿悟，两重人格

姚兰：你在这家意大利投资机构上班之前，有想过在餐饮领域创业吗？

崔渐为：从来没想过。我一直觉得，当你在某个领域最前沿的地方待得足够久，且探寻到最深处后，你很大可能会想一辈子从事这个领域的。在意大利，我接触到了全世界最好的冰淇淋，包括理念、设备、工艺、人才等等，可以说初期的探索是花公司的钱，积累我的经验。（笑）

姚兰：安吉罗·贝尔杰拉诺带给你哪些影响？

崔渐为：那个时候，由于我们没有利益关系，因此更容易产生真诚的交流，进而成为更好的朋友。

我师傅阅历很深，曾在美国生活多年，正因为他参与了意大利咖啡最早被带到美国的整个过程，比如星巴克早期在西雅图收购了一些他持股的门店，他才会更有洞察力地预判到冰淇淋下一个机会点在哪儿——上世纪七八十年代在美国发生的事儿，四五十年以后一定发生在中国，因为中国代表了那个最有活力的国家。

我很感恩，他选择了我传承他的冰淇淋手艺，于我而言，这种使命感从来与利益无关，它就是一种责任，或者说，这事儿就非你莫属了。

姚兰：你认为你在做出好冰淇淋产品方面是有天赋的？

崔渐为：那几年高频吃冰淇淋，又跟一些意大利顶级专家共同做了大量实验，起初懵懵懂懂，忽然某一天就开窍了，知道什么食材的前中后味是什么样，整体口感哪里淡了，哪里可能有一个断层，哪里可能余味不够，就跟X射线扫描仪差不多，口味在脑子里形成了图谱。

如果没有这个顿悟，以及对产品没有绝对的自信，我肯定不会创业，这是一个最关键的点。

我有两重人格：一方面谨慎、保守，另一方面乐观，甚至激进。如果仅仅是行业发展前景良好，那不足以让我创业，我必须还得确定，我在这个领域是不是最牛，这个机会是不是我的？如果行业好，但是我只是一个中等生，那成功概率也不大。产品就是我们最重要的壁垒，或者说天赋。

姚兰：所以你在出发的那一刻，就已经找到一生的使命。不像别的餐饮创业者，一开始只是把这个事儿当成一门小生意，边走边看，可能走了好长一段路才确定了自己的使命。

崔渐为：没错，这也是我们最幸运的地方。正因为有了这四年在意大利投资机构的工作经历作为基底，我在创业之初就把心定下来了，根本不担心当下的中国还比较落后，中国消费者还不吃冰淇淋，你走就行了，一直往前走。

姚兰：在你创业前一年，也就是2010年，你接受了《中国食品工业》杂志的专访，这是你第一次公开接受媒体采访。文章结束语是：好冰淇淋不应该是一种奢侈品，应该走入寻常百姓家。

崔渐为：其实那一次主要采访的是我师傅，我只是翻译。当时讲做冰淇淋的健康天然理念，我践行到现在。

姚兰：你回国创业前，你师傅有给你什么临别寄语吗？

崔渐为：我从来没有向他表达我的雄心壮志，但他知道我很勤奋、聪明、愿意思考，以及能听进去很多东西，而这样的人往往也很有野心。寄语啥的，没必要说。

我们每年都会互访。最近是7月4号，他给我发邮件，邀请我参加米兰的一个展会。

姚兰：“一生做好一件事，打造极致冰淇淋”，这句微信签名是在你创业第一天就有的吗？

崔渐为：是的，这十五年里一直没换过。其实那天我还给自己取了另一个名字——渐为，意思是“渐渐地有所作为”，和我身份证名字的发音一模一样。我觉得，创业是一个漫长的旅程，有一些事情它需要被记录，或者需要有一些仪式感。

姚兰：李ke强是在2014年提出“大众创业，万众创新”，我想到的诞生于北京的昔日网红餐饮品牌有西少爷肉夹馍、霸蛮米粉、黄太吉、雕爷牛腩，前两者成立于2014年，后两者成立于2012年，你是在2011年回国创业，真的是很早就出发了。我想问，你真没有想过同时另起一个更容易的品类？

崔渐为：完全没有动过这个念头。我就像一个观察者、见证者，这些餐饮品牌火起来时，比如伏牛堂在东三环一间地下室开出第一家店，黄太吉在建外SOHO开出第一家店时，我都第一时间去体验了，它们都在为我的创业提供养料。

尤其是见到很多餐饮品牌的起起落落后，有进一步促使我做决策时，要脱离那些浮华的营销类的东西，有耐心一点，更加务实地去思考问题。

前四家店：赚了赔了赔了赚了

姚兰：第一家店的开业情景是什么样的？

崔渐为：这家店就开在北京语言大学里面，约15平米的小角落，那个年代用的是最简单的装修，比如门头是KT板。我带着我一个同学的弟弟，还有刚生完孩子的妻子，就这么开始了。第一天业绩很惨淡的。

姚兰：开第一家店的你，是亲力亲为的老板？

崔渐为：是的，因为一开始就是从头做起，所以没有哪个环节能骗得了我。

早上先去新发地，轿车一次最多装50箱水果，每次都把轿车压得拖底。到店里大概10点半，中午开始有一波客流，然后服务客人。下午有一段空闲，这个时候我会去学校里打一两小时篮球。到晚饭时候，又来高峰了，一直到晚上9、10点结束。开车回家，大概五十里路吧。

我们是从农村出来的，有非常多在土地里干活儿的经验，小时候学习是稍带学一下（笑）。因为有了农村的生活经历，让我很清楚，直接扎到最深处、两腿都是泥的时候，这才是真实的创业。

姚兰：1996年，哈根达斯在上海南京路开出中国大陆首店，当时单球25元，相当于普通人一天的工资。你们一上来也卖得贵吗？

崔渐为：我们第一家店的客群中，百分之八十是外国年轻人，TA们对冰淇淋更了解。那个时候卖甜筒嘛，便宜的是五块钱，贵的是十五块钱，在学校里算是高端消费。那家店后来还是非常挣钱的，对我们来说是一个很好的开局。

姚兰：第一家店教会你最重要的事情是什么？

崔渐为：重视和客人交朋友。在我手机里头，还留着很多北语学生的联系方式，那几年，一些中国学生甚至会带着其它学校的老乡来店里吃，TA们认为这是我们学校最牛的冰淇淋，我一定要请你吃一个。

那时候，我就在赞助学校里的活动，不管是演唱会，还是演讲大赛、体育赛事，我们都在现场，就是热情地让大家免费吃啊，大家交个朋友嘛。

我们门店不仅仅是盈利了，更重要的是形成了亲密、友好的氛围感。大概一年后，我如今的合伙人姜博、余学清亲自来到现场感受，都被品牌的活力吸引，他们也更有信心加入一起创业，不然只是口头讲故事的话，没啥说服力。

姚兰：开局很好，那第二局呢？后面接的是“但是”吗？（笑）

崔渐为：但是第二家、第三家店失败了（笑），第一家店挣的钱全赔进去了。

姚兰：选址问题？

崔渐为：是的，这两家店都开在了超市的出入口。

在那个年代，北京的物美超市很火，客流量很大，我们以为客流大就可以了，但不知道超市的主要消费群体是中老年人，且以目的性消费为主，也就是家里需要什么，就去超市买，然后大包小包地回去，手里没有地方再拿冰淇淋了。加上超市有各种券，讲究性价比，顾客出来后，一“精打细算”，就会觉得我们没有性价比。

场景不对，人群不对，注定失败。三家店根本积累不起经验，这时候我们开始对选址敬畏了。

姚兰：2014年开的第四家店，扳回一局？

崔渐为：第二和第三家店我一看不成功，大概过了三个月吧，就果断关掉了。到了第四家店，很简单，第一家店既然在北语成功了，那我们去北师大不就完了吗？那里女生多。

姚兰：第四家店有什么故事？

崔渐为：最要感谢的是北师大后勤中心的一位老师，我真的是硬生生去敲门拜访好多次，可能是被年轻人那种上进所打动吧，突然有一天说，我们几个同事去你的北语店考察一下，等考察完，发现我那家店确实做得好，就同意从它学校超市后面切出一小块面积给到我开店。

我们店在大学校园内，也算是当时的网红店。因为我们和学生各种互动，比如“光棍节”到来之前，我们会发微博说，如果你想表白，可以私信我，我们会在门店的大海报上写出来，结果真的促成了一对儿，是一个女生向一个男生表白的，俩人到现在都会带孩子来店里吃冰淇淋。

接下来几年里，我们在大学开了快十家店。

姚兰：一年一家店，直到2015年，你们才进入购物中心。

崔渐为：在《中国食品工业》那篇报道里，我有提到，我们考虑建设牧场。事实上，从2011年起，我就在这么做了。前四年，没有开Gelato店，都是开软冰店，为了做出我心目中最好的Gelato，我在耐心地做各种准备。

我们的第一家Gelato店开在天津大悦城，叫野人牧坊，已经开始分时售卖，选用新鲜的牛奶、新鲜的水果，冰淇淋当天现做，其实和今天相比，模式变化并不很大。因为产品好，这家店开业即火爆。

姚兰：第一家Gelato店还在吗？

崔渐为：还在原址，一直开到现在，那家店也登上了“冰淇淋必吃榜”。它是如此充满意义的一家店，以至于我们在2024年整体改名为“野人先生”的时候，唯独保留那家店还叫“野人牧坊”。它是历史的一部分，应该被记录。

轻装上阵：一扇门被关上，一扇窗被打开

姚兰：从2015年起，你们就到外地开店了，后面两三年有飘吗，有犯错吗？

崔渐为：确实飘了，还是选址问题，高估了自己的能力。到2018年，我们开出50家直营店，北京、外地各占一半。那时候组织力没那么强，换句话说，在没有区域聚焦的情况下，大家面对面在一起的时间少了，企业文化影响力开始稀释，一些店员很快懈怠，这导致运营越做越差。

不过，这个错谁都犯过，就像老乡鸡从安徽进入南京市场，起初也吃了败仗，后来收缩回来。

姚兰：你们2019年没开新店。

崔渐为：人生有的时候确实是有意思，它给你关上了一扇门，说不定给你打开了另一扇窗。要不是在2019年我们断臂求生——把业绩不好的外地店都关掉，疫情来的时候，我们会更痛苦。

姚兰：从2020年到2022年，你们以北京为主阵地，在全国开了不到50家新店，这个扩张速度不算快，团队在此期间主要增强了哪方面的能力？

崔渐为：首先，收缩战区后，我们的核心骨干并没有流失。

其次，所有伙伴的潜能第一次被真正激发出来。尤其是疫情前两年，我们核心团队开着三四辆车，出去送冰淇淋，有一种“逆行者”的感觉。一些客人知道冰淇淋来之不易，会给伙伴塞一袋水果、一些巧克力，甚至是红烧肉。如果路上遇到突发情况，晚上十一二点了，他们还不一定能回来。

在大家都出发后，我会去买一堆菜回来，在后面小区的地下室里，做尽可能丰盛的饭菜，等着大家回来，一起喝点儿酒。艰难时候的那些欢笑声我一直记得。

姚兰：这就是团队凝聚力，你们也从那时候开始了抖音的探索。

崔渐为：2022年12月份疫情放开，当时恨不得是每一个人都感染了，一些专家说吃一点冰激凌会缓解嗓子的不适感；我也清楚，在艰难时期，冰淇淋带给人的情绪价值会翻倍，于是我们开始正式做抖音直播，让更多人知道野人先生。

我花了大概一周的时间，学习抖音直播、抖音本地生活的相关知识，并将它们整理成一个课件。在某个上午，我把所有店长和一些店员召集在前面提到的地下室里，教给TA们一套话术。内容讲完后，我们迅速成立了几个小组，大家轮流直播，反正硬着头皮上。

那时候，一个做收银系统维护的女生跑出来了，她做抖音直播的积极性很强，我们就给她转岗了，一直做到今天。去年才又加了一个人，两个人干抖音，我们现在饮品全国第一，而那些数千店、万店茶饮品牌，抖音团队动辄数十人，我们的ROI显然更高。

姚兰：疫情三年里，你应该有倒下过吧？

崔渐为：开完那场抖音直播的会后，我中午就倒下了，在此之前没感染。那一天好像是你知道你能做的已经做了，把大家送上马后，精神一松懈，就感染了。我把自己关在一间小屋里，看着大家直播，哐哐卖货。姜总接上我的担子，给大家准备饭菜。

姚兰：2023年，野人的发展已经提速了——新增63家门店，这个数字超过此前三年开店数总和，只不过是因为门店基数太小，还不被大家关注。去年一下子开出240多家店，在社交媒体上的讨论度也越来越高，野人先生开始进入一些餐饮媒体的视野了。

崔渐为：冰淇淋与奶茶是可替换的需求，我们过去发展很慢，是因为很多消费者还没有养成高频的茶饮消费习惯（少则两三天一杯），而它恰是冰激淋成长的土壤。

十几年过去，人才也好，加盟商也好，用户群体也好，茶饮已形成一个相对成熟的生态，冰淇淋品牌一定是站在茶饮品牌的肩膀上扩张。2024年是野人先生、波比艾斯以及DQ历史发展最快的一年，可以说它是冰淇淋发展的元年。

追求极致的新鲜，做自己，接受慢

姚兰：去年4月，你们将品牌名称“野人牧坊”改为“野人先生”，怎么想的？

崔渐为：“野人牧坊”不是中文词，是我的生造词，但它传播成本高，尤其是随着门店增多，这个问题日益突出。“野人”倒错不了，问题出在“牧坊”，比如有些人打电话会问“野人什么”；打字需要先打“牧场”，再打“坊”，有点麻烦。

之所以改成“野人先生”，主要是因为简单、易记、好传播。这也是一个自然而然产生的名字，很多客人一直以来称呼我们这个理工男创始团队为“野人先生”，我们也很早就注册了这个名字。

姚兰：冰淇淋的主要消费群体是女生，但你们在国人对冰淇淋接受度还不高的2015年，就取名“野人”，提炼“野”这样极具张力的超级符号，是需要勇气的吧？

崔渐为：实际上这个不需要勇气，因为我们做这事儿的时候，出发点不是迎合消费者，我只是做我自己，我知道我可以承担这个后果，大不了就是我发展得慢。

“野自天然”是我们的精神追求，我在十几年前就定下了这个基调，只不过是到今天，它变得越来越主流了——“野”已经成为一种重要的社会情绪。很多年轻人在城市待久了，都想回归山野释放自己，这是人的一种本能。越来越多消费品牌也用上“野”字表达自我。

姚兰：你们将品类名称界定为“现做冰淇淋”，并喊出“当天现做，拒绝隔夜”的口号。

崔渐为：强调“现做”背后，是我们对“新鲜”的极致追求，我概括为“四个不”：不用复原乳（选用专属牧场出品的新鲜牛奶）、不用果酱（选用应季新鲜水果）、不用香精色素（全部真材实料）、不会大规模工业化生产（坚持门店手工现做）。

我希望冰淇淋的颜色、味道均来自于食材本身。举例讲，有些草莓本就是淡粉色，但商家偏要人为地让它变成看起来更有食欲的红色，这对人体无益，只是有助于销售。

应季水果的酸甜度必然有所不同，我们为什么不接受自然的馈赠呢？自然界本来就不是千篇一的，如果每个人吃到的水果都是一样的味道，你不觉得无趣吗？

姚兰：你之前在媒体采访中提到，意大利国民吃冰激凌的频次极高，当天现做的冰激凌基本上能够售罄，几乎不需要考虑新鲜度，但中国不能直接照搬意大利的售卖方式，否则十几种口味的冰激凌可能要半个月才售罄，所以野人先生开创性地采用了“当天现做，分时售卖”的模式。

崔渐为：我们早上供应的口味非常少，最多三种，因为上午客人本来就很少；到中午十一点半，再增加两种口味；到下午四五点了，又增加一些口味，以应对晚上高峰客流。

从原料采购，到现场把冰淇淋做出来，我们每一个环节都在和时间赛跑，所以我们后厨贴了一句话：时间是冰淇淋的敌人。

举个例子，我始终坚信，现场削皮去核，再打浆，最后倒入冰淇淋机，这一口刚出锅的芒果味冰淇淋就是能让人一口惊艳的产品，好产品一定会说话。

姚兰：这个售卖模式很难学吗？

崔渐为：目前大部分冰淇淋品牌都打出了“当天现做”的口号，但是当你到了晚上十点钟关门的时候，看着售卖柜里还剩这么多冰淇淋，你真的会倒掉吗？这就和利益发生冲突了。如果你在九点钟没有我配套的买一送一的活动，没有排起队来，你很难做到“拒绝隔夜”。

姚兰：谈到冰淇淋产品本土化创新，你们怎么开发中国味道？

崔渐为：跟着国家地理标志寻找好食材，研发低脂、低糖、清爽的冰淇淋产品。浙江仙居杨梅、湖北松滋蜜柚、广西横县茉莉、陕西眉县猕猴桃、黑龙江五常大米是这方面例子。野人先生会把这些口味带到全球，海外消费者觉得野人先生不一样，一定是因为我有这些口味，而不是巧克力味。

搞创作，贵？

姚兰：我觉得野人先生冰淇淋的形状也完全不千篇一律，店员打出冰淇淋的最后那一下，给我一种写毛笔字般挥洒自如的感觉。有小红书用户说，店员是不是都学过建筑学，给我打成了“冰淇淋大厦”。

崔渐为：拉丝带尖的造型是我们独创的，你说它有意义吗？在我们看来意义巨大，但是可能在别人看来分文不值。挖球也是OK的，但是我认为太无趣了，所以我们自加难度，想让冰淇淋体现出一种昂扬的生命姿态。每一支冰淇淋都有着天然的、不一样的纹路，这就叫创作。

打好一个冰淇淋不容易，就像你说的，书法要有力道，得经过千万次挥毫；也像打球，状态不好，自然影响手感。你看有一张海报上的开心果冰淇淋，那就是我打的，我自己打也不是说每次都成功，也是要多试。我们有些年轻小伙伴在这方面悟性很高，蛮享受这个技艺提升的过程。

庄子说过，器物有魂魄，匠人自谦恭。冰淇淋是我们一生的追求，我们精于此道，以此为生，一定要让自己在各方面变得专业。

姚兰：我看你们每年都会举办“匠心杯”比赛，大家比试谁打的冰淇淋漂亮。

崔渐为：我们很重视培养伙伴们对于冰淇淋的敬畏心，也会邀请一些加盟商朋友到现场观看。

姚兰：玉米杯也是你们的得意之作？小红书上有挺多讨论它能不能吃的帖子。

崔渐为：是的，我们做一切事情的前提都是要差异化，既然要开模具，既然要做一个专属于我的东西，那为什么不做出我的特点呢？

过去，冰淇淋和华夫筒是天然的CP，华夫筒也很好吃。杯子呢，要么是纸杯，要么是塑料杯，开口都是圆形的，我就干脆用玉米面做成了方形杯，这个杯子我们申请了专利。它的壁厚很厚，手感温润，隔热性很好，有质感，有美感，更重要的是极度环保。不过，它不能吃啊，它也确实不好吃。

姚兰：品尝勺是另一个差异点，别家是塑料做的，你们是纸片勺。

崔渐为：也是为了环保，客人多次试吃，不会有心理压力。

姚兰：你会怎么解释野人先生卖得贵？

崔渐为：早在2015年，我们就有28块、38块两种价格。我也知道38块贵，28块就已经够贵了，但因为我们用的是高品质的应季水果，成本确实高。如果我们不用这么好的原料，模式就不成立。野人先生仍是一家初创企业，我们是在合理地计算了成本和利润的情况下，定出来的这个价格。

其实有部分华东消费者反馈，野人先生把Gelato价格打下来了，因为相比一些国际Gelato品牌和国内的Gelato主理人品牌，同一克重，野人先生卖得更便宜；同一价格，野人先生的克重更多。

我相信消费升级的趋势是长期确定的，没有人不喜欢高品质的产品。随着时间的推移，大家的收入逐渐增加，野人先生不涨价就是降价。

姚兰：野人先生从15平米的角落起家，现在探索出哪些店型？

崔渐为：50平米左右、有堂食座位区、装修有一些品质感，这样的店型是最适合我们的。

过去，很多冰淇淋店是没有座位的，商场只给你一个10平米左右的小摊儿或者小柜台。慢慢地，我们给很多甲方做说服教育，同时也拿业绩说话，它们才愿意给到我们大面积门店。比如，我们在去年7月首进上海，上海80%的门店都是位于一楼、50平米左右的大店。

未来当我们进入更高端一些的商场，我们会考虑推出专属店型。

冰淇淋品牌站在茶饮品牌的肩膀上扩张

姚兰：逆势开店，很难不参考霸王茶姬的做法吧？

崔渐为：我们外地开店确实有参考霸王茶姬，就是先设立分公司，然后把老人派过去，打爆首店，这样势能就出来了。接下来快速推进，因为踩过坑后，我们太清楚哪些地方可以开店。以上海为例，近一年我们开出了150家店，街边店、景区店都有，没有一家失败。

姚兰：去年你们快速扩店，没有引入重要人才吗？

崔渐为：有的，我们华南分公司总经理刘文娟就是。她是我开第一家分时售卖Gelato店所在购物中心（天津大悦城）的创新业务负责人，很感谢她给到我们机会，是她把我们招进去的。她有非常好的品牌服务意识，完全不势利，我们合作非常愉快，加上我的店开出来非常长脸，证明了她的选择是对的。

那时候，我们没有利益关系，我也因此可以比较真实地判断她是什么样的人，以及她的能力与我们是否互补。直到去年，我们需要开拓华南市场，我想着彼此认识十多年了，就问她是否感兴趣？结果一拍即合。一星期之内，举家搬到深圳，幼儿园也找好了。有创业基因的人啊，碰到这样的机会，不会犹豫，而是冲上去开干。

前面聊到，我有谨慎的一面，重要的人才都是需要我了解得足够深，才能加入公司的，TA绝非那种快速进来的乌合之众。

姚兰：野人先生在去年正式放开加盟，但我了解到你们至今仍然没有组建专门的招商团队。

崔渐为：我们确实没有招商团队，相当一部分加盟商是通过门店询问店员转化过来的。我认为，加盟是最不需要去推广的，因为加盟商是最敏锐的一帮群体，如果你没有发现我，就说明我不够优秀，那我们就持续地去向内求，做好自己。

姚兰：野人先生品牌定位比较高端，对于选址、运营的要求较高，和你们最匹配的是职业加盟商？

崔渐为：没错。

姚兰：每一个加盟商都要经过你的面试？

崔渐为：没错。我们主要聊价值观，我不看重资源，更看重TA如何激励员工，是不是有一帮人跟着TA走了好多年；以及TA本人有没有服务型人格。

姚兰：对加盟商的开店数量有限制吗？

崔渐为：我们要求你先开一家，三个月后，我们会对你考评，只有你真正理解业务模式了、运营水平没问题了，才允许你继续开，但后面往往它的开店速度就更快了。

举个例子，在华东市场，我们去年7月15号才开第一家店，到现在开店开得最多的加盟商已经开到接近40家了，单一加盟商复购率极高。在野人先生这里，开5家—10家店的是主流。

姚兰：你前面提到冰淇淋品牌站在茶饮品牌的肩膀上扩张，野人先生最喜欢哪些茶饮品牌的加盟商？

崔渐为：喜茶、霸王茶姬、1点点。名创优品的加盟商也是我们优先考虑的。

姚兰：野人先生的运营要求里，哪些是茶饮品牌所没有的？

崔渐为：比起茶饮品牌，野人先生更在意店员与客人的互动。比如，出餐后，店员会说“无添加，化得快”，提醒客人抓紧食用；我们把试吃当成战略在抓，如果我们不主动一点，好多大老爷们这辈子都不会吃一口现做的冰淇淋。

姚兰：哈哈。我看很多小孩儿都挺爱和试吃员聊天的。

崔渐为：是的。试吃转化率确实很高，是一个很好的获客手段，但这只是第一步，让你注意到我。第二步，我们试吃员会尽可能多和大家聊聊天，建立情感链接，小孩确实会给予正反馈，但成年人......有时候我们也挺难的，我们想要热情，对方有防备心理。

姚兰：你们在2011年就安排了专门的试吃员？

崔渐为：那会儿还没有，野人先生的“试吃”也经过迭代，现在到了5.0。

1.0，设置试吃柜台，如果有顾客想试吃了，我们再为你介绍口味，可能今天大部分冰淇淋品牌也就学到这儿了。早些年，一些外国冰淇淋品牌甚至不提供试吃服务。

2.0，看到有顾客站在门口，店员在吧台主动邀请试吃。但对顾客而言，心理压力比较大，因为走了几步路来到吧台试吃后，如果不买，就会比较尴尬。

3.0，专门定制了一个小冰箱，置于门店过道里。

4.0，做了一辆精致的小车，它算是保温性能更好的冰箱。

5.0，门店前面永远有一到两个店员，积极地招揽试吃。只有工具箱是远远不够的。

姚兰：你们门店前面一直在排长队，排队是一个很无聊的事情，怎么减轻顾客的不爽感？

崔渐为：当我们现做的冰淇淋刚出锅，我们会盛出来一杯从前到后给每个人品尝下。在排队过程中，如果顾客被多次投喂，这时候TA不但会认为这个品牌真热情，还会觉得刚出锅的冰淇淋真的更好吃。比如，一些不吃榴莲的朋友会因此被转化了。我们就是想让更多人尝到野人先生最新鲜的好产品。

姚兰：我好像没看到你们参与外卖大战？

崔渐为：不搞。

有进取心，也有平常心，不做苦大仇深的创业者

姚兰：在冰淇淋领域，钟薛高是无法绕开的话题品牌，它拿到的融资接近13亿元，估值一度达到40亿元。它的产品其实不差，对于它如今的遭遇，我感到很遗憾。

崔渐为：钟薛高验证了我从2008年就有的认知——冰淇淋不适合电商化，仅此而已。我坚定不会做电商。它在产品上、在品牌上都相当有建树，最终发展成这样，我也很惋惜。

姚兰：2019年你们断臂求生，那一年存在所谓的“至暗时刻”吗？

崔渐为：我记得很清楚，2020年春节完，大家还是很懵的状态下，我是很冷静的，从老家回北京第一件事，就是带我老婆去银行把房子抵押了，因为我公司这个时候体质很弱，不知道后面会恶化到什么情况，必须准备好一大笔钱，备在这里，但事实上我们是没有很多储备的。

我非常感谢我老婆，她都没有问我为什么要这样做，无条件支持，但是这笔钱在疫情期间没有动过。也就是说，储备粮还没有派上用场，我们就通过各种自救办法，好起来了。

所以，我们的底线是很高的，就是不会轻易地把自己干死，我们要留在牌桌上。以前我常跟团队讲，大不了就关掉一些店，我们都回到门店去当服务员，因为我第一家店就这么过来的，那会儿我还有时间去打篮球呢。我绝不是那种苦大仇深的创业者，我要享受创业、享受生活。

姚兰：你创业以来做的最重要的决策是什么？

崔渐为：我最大的决策是，冰淇淋这个事情我要做一辈子。

姚兰：我想到《黑神话：悟空》制作人冯骥说的那句话：踏上取经路，比抵达灵山更重要。

崔渐为：我们特别认同西贝的一个企业文化理念：不争第一，我们干什么？我们有进取心，在商场里，勇争饮品店第一，而不只是冰淇淋店第一。但另一方面，我们有平常心，不会把结果看得太重。所以，我们既表彰胜利，也会颁发精神贡献奖，意思是尽管结果不太好，但TA努力了。

2021年，西贝拍了一部叫《马姨》的微电影，这部片子讲述了早期西贝财务人员马姨（马践春）在西贝工作20年的一些故事，我看完很受鼓舞。什么是“马姨精神”？做到了就是做到了，没做到就是没做到，然后努力去做。企业文化就存在于这样一个个鲜活的人身上。

姚兰：张伟丽（中国首位、也是亚洲首位UFC世界冠军，野人先生品牌大使）也是无惧挑战的女性代表。

崔渐为：在代言野人先生之前，张伟丽就已经是野人先生多年的粉丝。我们推文里有这么一句话：打最苦的拳，吃最甜的冰淇淋。张伟丽在传统西方强势的格斗领域，代表中国人占据了一席之地。野人先生也希望在西方品牌强势的冰淇淋领域，杀出一条我们的路。

姚兰：常规问题，野人先生目前的短板是什么？

崔渐为：没有短板。

姚兰：这么自信啊？

崔渐为：为什么要假装谦虚？对于各种意见，我可以很开放地去倾听，但是否采纳，以及采纳多少，我有自己的判断力。我想说的是，我清楚什么时候要出什么牌，不会一下子全打出来，我创业有自己的节奏感。

姚兰：以五年一个周期计算，野人先生跨越三个小周期了。

崔渐为：要说跨越周期的中国餐饮企业，海底捞是绝对的代表。我上学那会儿，黄铁鹰老师（华润集团前高管，后来去北大当教授）有一次邀请张勇（海底捞创始人）来到我们的课堂上，分享企业的经营理念，这是我第一次感受到一家餐饮企业可以如此受人尊重。

姚兰：泡泡玛特成立15年了，近两年业绩炸裂，创始人王宁有一句名言：尊重时间，尊重经营。

崔渐为：阅历使人坦然。

姚兰：野人先生最终想开多少家店？

崔渐为：不设目标，这是一个自然而然的结果。

姚兰：这么多年过去，有什么事情是你一想到就很欣慰的？

崔渐为：我们创始人铁三角一直走到今天。

封面来源：野人先生现做冰淇淋创始人崔渐为

作者公众号：姚兰 Yvonne（ID：gh_a9e6a4ce166b）