对“Lululemon卖不动、裁员”的人群洞察

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举报 2025-07-17

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最近，Lululemon正经历阵痛。全球裁员、北美市场疲软、库存激增等消息，让这个运动品牌的光环略显黯淡。作为它的长期消费者，我的购买频率也在下降。这背后，不仅是财报数字的波动，更深层的是品牌增长逻辑与核心消费人群需求变化之间的碰撞。

裁员与库存警报

6月下旬，Lululemon宣布在全球裁减约150个企业职位，主要集中在“门店支持中心”的后台支持团队。这一动作紧随其股价大幅下跌而来，是应对增长压力的成本管控措施。

更直观的警报来自其2025财年第一季度财报：虽然净营收同比增长7%至23.7亿美元，但净利润下滑，尤其是库存同比激增23%，远超营收增速，创下近十年（非疫情期间）最大库存销售差距。

中国：增速放缓的“全价堡垒”

与全球阴云形成对比的是中国大陆市场，第一季度净营收仍同比增长21%至3.68亿美元，尽管增速较之前动辄40%的高峰明显放缓。

管理层对中国市场态度微妙：首席财务官坦言“增速放缓”，但特别强调中国是其“全价程度最高、降价最少”的市场，并对达成全年增长目标保有信心。这份底气源于其在中国门店扩张的底层逻辑——目前154家门店距200家目标仍有空间，2025年计划新增的30家门店正积极向二三线城市下沉。

然而，下沉市场对高溢价的接受度，以及设计创新能否持续吸引一线中产，成为lululemon中国引擎能否持续轰鸣的关键考验。

一个消费者的自白：为什么我买得少了？

作为Lululemon的老用户，我在2024-2025年的购买明显大幅度减少（仅购买一件抓绒外套），这源于产品层面的切身感受：

首先，“过度耐用”成了甜蜜的负担： lululemon瑜伽裤等技术面料产品寿命长达3-5年，品质反而抑制了复购。我的健身教练也感叹：“买Lululemon买到‘江郎才尽’，没什么可买的了。”

其次，设计创新乏力：经典款迭代缓慢，“换个颜色当新品”的套路已被消费者诟病。2024年，CEO Calvin McDonald就公开承认在“颜色、图案和装饰方面创新不足”。此外，这两年lululemon推出的“休闲类服装”，设计也是让人怀疑它的审美品位。（最近这一年逛lululemon，我真的逛出了H&M的感觉。还有就是：有些货架陈列就像地摊货）

面对瓶颈，Lululemon正尝试两条增长路径，这也是我观察它的人群策略的核心：

A. 拓展运动场景（吸引现有用户尝试新运动）： 从瑜伽延伸到跑步、骑行、网球等。比如：我最近准备骑行了，第一条骑行裤还是会买lululemon。就像我第一条跑步短裤也是lululemon。我的消费决策几乎完全是：品牌忠诚度，以及“只要产品颜值还可以”，和产品卖点没有什么特别大的关系。
B. 渗透非传统运动人群（吸引新客群）： 积极拓展男装业务（已占营收近四分之一），并启用中老年人网红代言，吸引“无龄感客群”。这是最近1、2年，Lululemon营销的“拿手好戏”了。

但是，这两条人群增长路都布满荆棘：

A类策略面临专业品牌的“绞杀”： 每种运动都有深耕多年的头部专业品牌。骑行爱好者会转向更专业的Assos、Rapha；跑步圈认索康尼、亚瑟士；网球场上Wilson等更具传统优势。Lululemon缺乏独占性技术专利（其面料供应商如LYCRA®同时服务耐克、阿迪达斯等巨头），在细分领域的专业壁垒并不牢固。
当然，我也说了：扩运动场景首先扩的是我这类老用户。我这类人群在尝试新运动时，都是小白的状态、尝试的心态。
B类策略可能稀释品牌核心价值： 大力拓展非核心人群和休闲品类，可能模糊其专业的运动品牌形象。这也是当年，lululemon的创始人Chip Wilson和董事会意见最不合的地方之一。当年，Chip准备进军男性市场时，坚定地认为：和女装锁定瑜伽这项运动如出一辙，男装也要锁定一项运动、且是充满男子气的，比如：棒球。所以，Chip拒绝招时尚类的服装设计师。
此外，频繁出现在奥特莱斯打折区以及官网的5折区，已让部分核心用户感到“背刺”。

总之，拓展人群（A/B类）是现实的出路，但如何在激烈的专业竞争与潜在的品牌稀释风险中找到平衡，考验着管理层的智慧。更深层次的问题是：那个由强大社群营销编织的、关于生活方式的理想梦境，能否持续吸引为溢价买单的中产信徒呢？ 答案，或许就藏在它能否重新点燃如我这般老用户的购买欲望之中。

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