为何“万物+茅台”注定失败？
一瓶飞天茅台2499元无人嫌贵，一支茅台冰激凌9.9元却乏人问津。
上周末，我陪母亲在好特卖超市闲逛，偶然看到了冰柜里一排打着"9.9元"标签的茅台冰激凌，不禁陷入沉思。
2022年，茅台冰激凌刚推出，售价66元一支，被称为“年轻人的第一口茅台”，是全国排队3小时抢购的"现象级爆品"。
朋友圈里，人人都在炫耀自己"抢到了茅台"，仿佛这是一种身份的象征。而今天，它以原价的1/6静静躺在冰柜里，寂寞冷清。
这一幕让我想起茅台跨界火热的那几年，仿佛得了“万物皆可茅台”的病：咖啡、巧克力、月饼、香水...几乎每一次出击都能引爆社交媒体，但热度过后，留下的却是断崖式下滑的销量和不断打折的产品。
为什么拥有中国最强品牌势能的茅台，在跨界道路上屡屡折戟？
为什么那些曾经让消费者疯狂排队的产品，最终都难逃"从爆款到滞销"的宿命？
这背后，究竟是营销策略失误，还是揭示了一个关于品牌边界的商业本质？
带着这些疑问，我深入研究了茅台跨界的全过程，发现了三个关于品牌、商业逻辑与消费心理的深刻悖论...
01 从爆款到滞销：茅台跨界的"高开低走"
茅台的跨界之路，堪称教科书级的"流量陷阱"案例：
- 爆发期：2022年5月，茅台冰激凌首日销售额突破20万元，线下排队3小时；2023年4月，酱香拿铁单日卖出542万杯，销售额破亿元，引发全网打卡热潮。
- 断崖期：冰激凌从66元跌至9.9元用以清仓；酱香拿铁上线三个月后日均不足3万杯且复购率差。次年瑞幸再度合作的酱香巧克力口味，已经热度不再。
- 财务现实：2023年茅台跨界业务收入仅4.74亿元，占总营收的0.3%，几乎可以忽略不计。仿佛一颗石子投入大海，激不起一丝涟漪。
（数据来源：茅台集团2023年报、窄门餐眼门店监测数据）
这种"高开低走"的现象背后，折射出一个残酷真相：品牌流量≠商业成功。
当我们把这些跨界产品从营销噱头回归到产品本身，会发现一个致命问题：好吃好喝的食品饮料千千万，消费者为什么要在日常生活中反复购买一款"茅台味"的冰激凌或咖啡？
02 茅台跨界的“三重悖论”：看似创新，实则错配
茅台跨界的失败，绝非偶然。它暴露了高端品牌在“下沉市场”中，常常陷入的三重悖论。
1. 品牌定位悖论："尊贵感"与"平民化"不可兼得，奢侈品的自我瓦解
奢侈品的第一原则是：永远不要为了短期销量牺牲长期溢价能力。
茅台的核心价值在于其奢侈品属性，这种属性依赖于三个关键要素：
- 稀缺性：产能有限，一瓶难求
- 社交货币：送礼首选，身份象征
- 投资属性：保值增值，流动性强
而冰激凌、咖啡等快消品的本质是什么？高频次、低单价、易获取、重体验。
奢侈品的本质不是价格，而是无法被大众化复制的稀缺感。奢侈品的尊严，在于拒绝99%的人——而茅台冰淇淋试图拥抱那99%。
当茅台试图通过低价跨界产品吸引年轻人，实际上正在稀释自己最核心的品牌资产——稀缺感与尊贵感。
茅台生肖酒从最初的"一瓶难求"到如今的价格跳水，黄牛炒作热度明显降温，正是消费者对茅台"稀缺性"信任受损的直接反映。
奢侈品向下兼容，要么是自降身价，要么是水中捞月。
奢侈品向下兼容常见的方法是推出副线品牌，尽量不影响到原品牌的价格与形象。这样既能吸引更年轻的新用户群，又能留住忠实的老用户。但即便如此，副线品牌通常也只是生意的补充，销售表现往往与主线品牌差距甚大。
而且，近几年，许多奢侈品牌关闭了副线品牌，如Chloé、Valentino和Alexander McQueen等，这表明这些副线品牌的存在对其主品牌的高端奢侈品形象构成了威胁。
2. 供应链能力悖论："慢工出细活"与"快速迭代"的矛盾，基因里的冲突
一个品牌的能力边界，往往就是它的商业边界。
茅台的护城河，是时间的沉淀和工艺的传承。5年窖藏、赤水河畔、红缨子高粱、代代相传的酿造工艺……每一个环节都精雕细琢，追求极致。
而快消品，讲究的是“唯快不破”。口味要不断推陈出新，包装要紧跟潮流，供应链要足够灵活。
茅台在白酒领域积累的核心能力，几乎无法迁移到冰激凌、咖啡等品类。这导致其跨界产品在口感体验上差强人意。
有消费者吐槽，茅台冰淇淋的口感过于甜腻，酒味过于突兀，缺乏冰淇淋应有的清爽感。这背后，是茅台在产品研发和供应链管理上的短板。
茅台用酿酒的“慢逻辑”，去应对快消品的“快节奏”，自然水土不服。
3. 消费场景悖论："仪式感"与"日常化"的割裂，场景的错位
消费者不会因为爱喝茅台酒，就爱上茅台味的一切。你会在什么场合喝茅台？商务宴请、重要节日、家庭聚会……这些场合低频、社交导向，且都带有一定的“仪式感”，需要精心准备，郑重对待。
而咖啡、冰淇淋呢？是上班路上的提神饮料，是逛街时的随手零食，是“葛优瘫”时的下午茶……它们融入了生活的每一个缝隙，是“无需理由”的日常消费。
当茅台试图将“仪式感”强加于“日常化”时，消费者只会感到格格不入。两者在消费心智上存在根本割裂，导致消费者尝鲜后难以形成复购习惯。
产品上更深层次的问题是：茅台的酱香味本身就是一种"强调性风味"，适合在特定场合享用，但并不适合日常高频消费。
03 跨界成功的三大必要条件
通过对比成功的跨界案例，我们可以总结出品牌跨界的三大必要条件：
1. 品类协同：技术或场景的自然延伸
成功案例：戴森从吸尘器到吹风机，核心技术（气流控制）高度协同；苹果从电脑到手机，用户体验理念一脉相承。
茅台问题：酱香白酒与冰激凌、咖啡在技术、原料、工艺上几乎零关联。
2. 能力复用：供应链与渠道资源可迁移
成功案例：耐克从跑鞋扩展到运动服饰，供应链管理能力高度复用；星巴克从咖啡延伸到轻食，门店渠道完美共享。
茅台问题：白酒的生产能力、渠道优势无法迁移到快消品领域，反而需要重新建立全新的供应链和销售网络。
3. 用户重叠：目标客群需求一致性
成功案例：宝马从汽车到自行车，目标用户群体（追求高品质出行体验的人群）高度重合；LV从皮具到酒店，奢侈品消费者的生活方式延伸。
茅台问题：传统白酒消费者（以40+商务人士为主）与咖啡、冰激凌的目标用户（年轻消费群体）存在明显代际差异。
品牌跨界的本质，是将已有的品牌资产转化为新品类的竞争优势，而非简单地贴牌营销。
04 茅台的跨界困局如何破解？
面对跨界困境，茅台应该如何重新定位自己的品牌战略？
1. 回归主业，巩固核心壁垒
- 在增产受限的情况下，通过年份酒、定制酒提升单品价值（参考生肖酒策略的成功）
- 强化直销渠道建设，减少对经销商的依赖，提高品牌控制力
- 深化"酱香科技"研发，巩固工艺壁垒
品牌的核心竞争力往往来自专注，而非分散。
2. 谨慎跨界，选择高势能品类
- 优先布局与白酒文化相关的高端食品伴手礼（如酒心巧克力礼盒），而非大众快消品
- 以技术授权替代产品跨界（例如与高端家电品牌合作"茅台储藏系统"）
- 探索文化IP延伸（如茅台文化博物馆、茅台镇旅游体验）
Z世代追捧的不是酒本身，而是参与历史叙事的仪式感。日本三得利威士忌博物馆通过蒸馏工艺展示、百年橡木桶陈列，让消费者为“时间的故事”买单。
3. 用户分层运营，避免品牌透支
- 成立独立子品牌承接跨界业务，与主品牌形成隔离（如泸州老窖的"顽味"香水）
- 通过文化营销触达年轻人，培养品牌认知，而非直接售卖低价产品
品牌年轻化的本质不是降低门槛，而是创造新的价值主张。
05 品牌的边界在哪里？
茅台的跨界困境，给我们敲响了警钟：品牌光环并非万能解药，盲目扩张只会加速品牌的衰落。
真正的护城河不是短暂的流量，而是"用户心智中不可替代的位置"。有些边界，不是用来打破的，而是用来捍卫的——就像苏格拉底宁愿饮下毒酒，也不愿背叛自己的哲学。品牌最危险的时刻往往始于对核心价值的妥协。
对茅台而言，与其追逐跨品类的短期热度，不如深耕白酒的长期价值。在消费升级与品牌下沉的时代洪流中，它需要思考的不是如何降低身段迎合年轻人，而是如何在坚守本质的同时，创造新的文化连接点。
香奈儿的警告在此刻愈发振聋发聩："流行易逝，风格永存"。
茅台真正的危机，不是年轻人不喝白酒，而是当他们年过四十坐在酒局主位时，突然觉得那瓶飞天茅台...也不过如此。
END
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专注消费品行业20年，前市值千亿级上市企业营销高管，操盘宝洁/雀巢/格力高等品牌超百亿GMV
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