添可国际事业部总经理罗明波：解题思路藏在消费者“亟待解决的痛点”里 | TopDigital专访
面对国内市场激烈厮杀和全球产业链重组的局面，产品出海、资本出海、技术出海、品牌出海和服务出海，已成为当下部分中国企业的“必选项”。
相关数据显示，告别早期产品出海、软件出海的阶段，中国企业出海已迈入全力升级产品力、品牌力的4.0阶段，在全球市场展现出更积极、更深度的进攻态势。
在洗地机品类创新多年停滞、增速缓慢的背景下，一个叫“添可”的品牌在五年间靠“洗地机”，完成了从0到百亿的市场规模增长，年复合增长率达到了令人瞩目的292%，成为了全球“洗地机专家”。
2023年11月“黑五”期间，添可在北美、欧洲、澳洲等地市场占有率均位居第一，美国和意大利的销量增速更是达到当地市场的7倍和3倍。同时，添可电商全平台GMV超过4亿，海外电商成交量增长100%，展现了其在全球市场的强劲竞争力和品牌影响力。
从“中国制造”转向“中国智造”，从代工厂到自有品牌，添可是如何在智能清洁行业的红海市场中，探索出一条极具市场潜力且契合品牌优势的“洗地机”赛道？
本期专访TopDigital对话添可国际事业部总经理罗明波，聊了聊添可的出海基因缘何而来以及未来全球化布局往何而去，并从其品牌价值、消费者洞察、多渠道市场教育、国际供应链等方面，探讨如今是否是“种树”的最好时机。
添可国际事业部总经理 罗明波
01
从出海到全球化：
时代潮流与品牌基因
TopDigital：您能否分享一下对“出海”与“全球化”这两个概念的见解？
罗明波：我觉得不完全一样，“出海”是全球化中的一个阶段。以我们为例，“出海”更多是指如何把以中国为主语的东西往外输出去。
三十多年前，外资到中国发展，整个国内市场环境的变化是相对较慢的，大家都很欢迎外资入驻。它们那时就是在做全球化的事业，以1~2个高管，带着庞大的中国本地团队做中国的生意。
所以，中国品牌最终实现全球化，也需要这个过程——用当地的团队管理当地的业务。此时，就不再是中国企业在“出海”，而是已经成为一个全球化企业了。
最终中国企业想要在世界范围内长盛不衰，成为百年企业，一定是要迈向全球化道路的。
TopDigital：为什么品牌初期就直接选择出海这条赛道？
罗明波：添可的出海基因来源于前身“TEK泰怡凯”所遭遇的一段波折，来源于添可初创团队的初心。
TEK泰怡凯1998年创立的时候，主要业务是帮国际大牌做吸尘器代工。在代工业务对接时，有些国外客户会拿泰怡凯的产品，与地方厂商对比产品参数，发现对方成本价更低，就转向地方厂商采购了。
类似的事情偶有发生，老板就意识到做代工不是长久之计，开始筹备自有品牌科沃斯，实现从外贸到实业、代工到品牌的一系列转变。
接着很快又遇上知名友商获得多锥旋风专利，这也让我们认识到想要在国际市场上站稳脚跟，就必须要不断钻研领先专利和突破技术难关。
找到正确方向后，泰怡凯成为第一个打破国际大牌专利封锁的国内吸尘器厂商，也在国际上有了声望。
所以，作为科沃斯集团旗下的独立品牌——添可，在2018年正式成立时，整个初创团队的初心，就是想把产品做好，做成全球第一，成为全球地面智能清洁品类里的佼佼者。
TopDigital：有了“全球化”目标，如何规划各个市场的运营方式？
罗明波：我们先是根据不同海外市场制定了出海策略。在北美市场上，自建团队，对接渠道、营销动作都是自营；欧洲商场上，既有自运营，也有找当地代理操盘；欧美市场之外，基本上是以代理形式，做经营与操盘。
其次，出海初期添可就大胆雇用本地人做员工，他们能够更加准确的清楚和洞悉当地的法律法规、国家政策和用户需求；
此外，我们会让欧美市场上子公司的负责人频繁来总部接触交流，深度了解添可的企业文化、产品创新和核心优势，再让他们以欧美人思维进行跨文化解读，适配当地土壤后，来传达添可的品牌调性。
也就是说，我们在初期，就按照全球化企业的标准应对跨文化挑战，做出海。
02
品牌价值：
产品创新力与对标痛点
TopDigital：添可凭借“高质量、高价值和高端”的品牌定位走出国门，出于什么考虑？
罗明波：从添可的创业初心来看，既然要做品牌的全球化，那就一定不能“卷价格”，这对品牌和行业的长线发展伤害很大。
我们定价高、定位高，是因为添可希望把“高质量、高价值和高端”的产品与服务提供给消费者，让他们获得高附加值的使用价值和情绪价值，觉得钱花的值。
欧美市场上大多是发达国家，居民只要有稳定的工作与家庭收入，不论是白领或蓝领，都属于中产阶级的范畴，所以60%~70%的人群都是添可“高客单价”能够覆盖到的目标用户。
此外，由于欧美市场的品牌溢价情况较为明显，海外消费者往往认为品牌代表了更好的品质，愿意为此支付更高的价格。
因此，添可不会参与价格战，而是通过提高产品价值来吸引目标消费者。
“添可”官方网站
TopDigital：添可的品牌定位和目标消费者确定了，怎么做出受到海内外消费者欢迎的产品，实现品牌业务增长目标？
罗明波：不断进行深入的消费者洞察，在“亟待解决的痛点”里找到品牌增长潜力。
国内市场上，我们调研发现早期简易的洗地机——“干湿拖布”，它是用已经弄脏的拖布去清洁地面，达不到清洁的效果。针对这一痛点，添可第一代洗地机产品，就使用了“恒压活水”技术，保证滚刷在旋转多少圈以后，能够自己重新清洁干净再来进行地面清洁作业。
第一代洗地机产品问世以后，我们还在不断倾听消费者痛点并对产品进行改进。比如在洗地机迭代过程中，添可先是把双贴边改为单贴边，拓展多形态使用场景；再把自清洁功能加入烘干技术，延长产品使用寿命等等。
在美国、英国、澳洲市场上，大部分消费者家里用地毯居多，对于他们而言，地毯清洁就是一个很大的痛点。但现存地毯清洗机器让消费者体感非常不好，重量大、清洁残留多，而请三方公司清洁价格昂贵。
于是，添可最新一代地毯机，加入了AI双向助力、烘干技术、滚刷烘技术，基本上能够解决消费者的这些痛点。这其中我们就用到了两项关键技术支持：
第一个是AI双向助力技术。它让滚轮更轻松地感知是在往前走还是往后走，当感觉到往前推，会给使用者一个往前的推力；往后走时，就会施加一个往后的力，减少使用者人力做功；
第二个是热风烘干技术。长毛地毯水洗后不烘干就容易滋生细菌和起霉，添可的这项技术能在既不损伤地毯的情况下，又让地毯中的水分快速蒸发。
也就是说，针对国内外市场，添可至少完成了两次地面清洁革命。
目前添可在国内大约4个月出一台新机器，国外市场稍慢，我们在不断让消费者感知到我们时刻关心、关注他们的痛点，并通过快速地技术革新顺应消费者使用习惯，提升洗地机的使用频率、市场接受度和市场份额。
“添可”亚马逊旗舰店
TopDigital：欧洲市场和国内市场相比，您觉得比较直观的区别是什么？
罗明波：我觉得现在西方国家与中国相比，整体的速度会慢一些，体现在几个方面。
首先，慢在商业模式上。
现在在欧洲，70%以上的商品依然是通过线下渠道来销售，即便是电商，也是线下渠道所支持的电商渠道，户外广告、电视购物仍然占大头。
不论是欧洲消费者，还是欧洲企业，在他们的消费以及零售逻辑里，电商渠道排不上号。与欧洲客户沟通，我们了解到他们虽然会做网络营销，例如Facebook、Instagram、YouTube，甚至也有TikTok这些社交媒体渠道，但更多起到的是平台转化作用。
但国内消费者基本已经习惯了电商购物，中国的整个营销环境，也已经可以总结为升华版“4p”（营销理论）。当下真正好的中国企业，不会花大价钱去砸户外广告、投电视广告。
其次，慢在消费者接受新鲜事物的速度上。
从欧洲地面清洁的项目来看，许多欧洲品牌在老百姓心目中知名度很高，但他们的产品更新却相对滞后，因此消费者大多会沉浸在这些滞后产品的广告宣传上，接受新产品的速度也会放缓。
中国消费者因为大环境节奏快等等原因，接收新鲜事物的速度比欧美国家的消费者快很多，导致国内从商业到营销已经实现了弯道超越。
然而，这种“慢”的存在，对想要去做全球化中国企业而言，是一个很大的挑战。
一方面，欧洲从制造商到零售商到新兴渠道，整个链条上没有内在驱动，所以中国企业介入需要改变他们整个社会和大环境的认知，不会是一件容易的事情的。
另一方面，中国和西方本身就存在政治体制差异。所以我认为，很有可能十年内西方发达国家都不会达到中国今天在商业上所达到的速度，以及便利程度。
所以对中国企业而言，至少未来十年大家得要去了解欧美国家的现状，适应欧美国家的商业逻辑和商业环境。
03
“ToB＋ToC”ד线上＋线下”
多渠道市场教育同步进行
TopDigital：添可是怎么做到2018年成立，到2019年短短一年就已经基本打开了欧洲市场？
罗明波：首先，我觉得是因为添可的核心竞争力——产品创新力和产品品质。我们的创新能够真真正正地解决欧洲消费者的使用痛点。
为了保持这种核心竞争力，在新品研发上，我们创始人会定期跟产业团队开新品研讨会，目标是做“破风者”，钻研出不随波逐流、领先于时代的产品。单从洗地机来看，国内相关竞品的技术路线与形态，大多比添可落后3-4个月；
在技术储备上，因为添可一直深耕洗地机品类，积累了大量用户反馈与实践数据，我们会把这些搜集来的信息落实到每一次产品优化中去，这是品牌发展历程累积而来的硬实力。
其次，添可线上线下品类教育和用户教育同步进行，大大加快了打开欧洲市场的效率。
在社交媒体平台上，添可与大量本土KOL合作，用他们的影响力推广添可的产品，吸引消费者实现销售转化。当部分消费者对我们的产品反馈不错，就不断地发生了业务增长。
在电商渠道，按照欧洲市场的商业逻辑，添可入驻了国际电商平台亚马逊，因为这里不仅是销售渠道，还是一个搜索场。但线上渠道毕竟不是可知可感的，所以添可在线下同步与供应商、零售商达成合作，当新产品上线，消费者就能去线下体验或尝试添可的产品。
添可地板清洗机类产品
所以整个打开欧洲市场的过程中，我们做了大量契合欧洲商业环境的工作，添可大概花了10个月时间，洗地机品类在欧洲市场的占有率就达到了20%以上。
TopDigital：面向海外市场，供应链怎么解决？
罗明波：目前添可的产品制造环节都在国内，所以过往几年我们的海外仓业务做的蛮顺的。
此外，在供应链方面，欧美市场已经有很强大的自有供应链了，海外供应商对ToB业务有着非常丰富的经验和成熟的运作模式，我们的合作可以直接从添可海外仓，以批量出货的形式供给零售商的中心仓库或者门店。
而中资背景的跨境电商企业在ToC的业务上会更有优势，他们可以做到仓储加末端派送，比如一件代发，添可在独立站、亚马逊等等平台上的电商业务都会用到这种ToC的派送方式。
欧美市场上的自有供应链以及中国跨境电商两种资源，已经能够比较好地形成互补，帮助添可构建完整的供应链闭环。
但目前整个海外供应链的效率跟中国本土还是没法比，中资供应链企业的出海在很大程度上刺激了海外物流效率的提升。
添可与当地kol合作
TopDigital：针对海外市场的未来发展，添可制定了什么样的增长计划？
罗明波：第一，添可规划了明确的产品路径。从洗地机到现在的地毯清洗机、吸尘器，我们想要不断拓展品类赛道和市场规模，以产品的高效率迭代抢占欧美品牌之后的产品力和品牌力；
第二，添可将加大北美线下销售渠道覆盖。当前，我们在亚马逊平台和线下渠道的销售额基本能做到1：1，但北美所有线下渠道铺设和门店数量还没有达到满意的程度。此外，欧洲市场上的德国和法国，线下渠道铺设目前也只达到了预期的20%~30%。因此，线下渠道未来业务对比现在，至少有50%~60%的增长潜力。
第三，添可将持续开拓其他海外市场。例如俄罗斯，由于国际争端的影响，目前俄罗斯对中国品牌的需求很大，整个市场大盘可观，所以今年开始我们也在那自建团队，全线布局；在澳洲，一个纯偏线下渠道的市场，我们的新品——地毯清洗机预计会大受欢迎。
未来，我们希望添可能够在全球主要经济体里，做到地面清洁品牌的Top1。
04
种一棵树最好的时机是十年前
其次是现在
TopDigital：如今“中国智造”全球闻名，您怎么看待这个趋势？
罗明波：“中国智造”其实提了有好几年了，未来一定会有越来越多的国民品牌走出去。
从80年代开始，外资大举进入中国，我们见证了国外品牌辉煌红火的时期——从美国品牌强势，到德国品牌、日本品牌，再到欧洲品牌。但我认为，短则七八年，长则十年、二十年以后，我们的国民品牌会反向输出，诞生一批又一批全球知名品牌，此时全球大品牌就会以中国品牌为主。
从长远趋势来看，中国在国际上的品牌力会越来越强。
TopDigital：那您认为现在是出海的最好时机吗？
罗明波：种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在。出海成功与否更多取决于创始人及核心团队的决策和计划，而不仅仅是市场时机。
虽然欧美市场的发展速度相对较慢，但只要有好产品，并且能够解决消费者痛点，就一定会有机会。关键在于企业是否能够有效地进入这些市场，并适应不同的商业逻辑和市场环境，这种跨文化适应需要重新考量和调整产品研发、营销到团队布置等等方面。
出海需要决绝的态度，而不仅仅关乎资源的平衡。有些企业主可能会觉得，出海会不会令其无法平衡已经把握的国内市场资源？这种犹豫往往导致浅尝辄止，最终错失机会或者出现错误判断。
总的来说，全球化是未来趋势，海外市场非常广阔，成为全球化品牌的道路中一定包括出海这一步。
但在积极面外，同样存在挑战，因为国外市场的竞争和商业逻辑都与国内不同。比如广告投入回报、跨国物流、海外仓周转等等都存在亟待解决的难点。
总之，出海首先需要创始人做出正确决策，并充分考虑各种痛点，才有可能成功。只想着赚快钱，失败的概率会很大。
采访：Jasmine
撰稿：李奏晓（实习）
监制：Jasmine
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