汤飞：旧船票与新客船 | 存量时代家居行业的危与机
2023年，受经济大环境及房地产暴雷等多重因素影响，整个家居产业进入隆冬时节。
处在艰难的时代，我们无法选择，无法逃避，更无从抱怨。
但一个行业即使再难，也有微光！
事实上，纵然家居行业存在诸多让人困顿迷茫的风险，但我们也确实看到了能让人满怀希望的机会存在！
只有年轻的士兵，才会唉声叹气；而经验丰富的将士，会在风雨交加的夜晚，默默地去擦拭着手上的武器，迎接第二天战斗的到来！
所以借此机会，老汤想基于走遍祖国东西南北中的家居建材卖场的深切体悟与洞察，与家居行业的朋友谈谈存量时代下家居行业的危与机，希望能给予各位前行的方向与力量。
这也是近日老汤受邀参加广州市定制家居行业协会&定峰汇2024年会，在会上所作的主题演讲。（搜索公众号：汤飞）
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历史转折时刻下，难是各行各业主旋律
从高速增长到低速增长的中国经济
西方世界数百年的发展历程，中国仅仅用了四十年时间。
在中国持续40多年的高速发展之下，我们习惯了发展，习惯了繁荣，习惯了时代红利。
然而盛年不重来，一日难再晨。今日之中国，正在步入一个历史性的转捩时刻：
经过30年高速增长（1980-2010年平均增速约10%）和10年中高速增长（2010-2020年平均增速约7%），中国现在已经进入中低速增长（2021至今平均增速约4.5%）的阶段。
经济下行，行业越来越难，企业家们越来越迷茫与焦虑，时刻如履薄冰。
调整缓慢而困难的房地产业
受经济下行影响，特别是房地产行业在高周转、高杠杆、高负债下大幅收缩，土地出让金锐减：
2023年全国土地出让金预计4.1万亿，不到2021年8.7万亿的一半。在2022年同比下降23%的基础上，2023年又同比下降38%。而且这还包含大量的城投拿地（2022年城投拿地约为1/2，实际开工不到1/10）。
土地出让金的锐减，意味着房地产业调整缓慢而困难，过去经济靠地产，现在地产靠经济。
房地产的动荡，让家居等关联房地产业的下游行业更不安。和家居企业家、一线经销商朋友交流，感受到的都是难以承受之重。
上下半场转型的关键阶段，是凤凰，还是麻雀？
第四次产业革命浪潮汹涌而至，技术重塑商业逻辑，中国的经济发展，以劳动密集和资本密集型为驱动的时代已经过去，正向技术密集型过渡。
但以美国为首的西方资本主义国家为限制中国高科技发展，对通讯、半导体、人工智能等技术领域的企业实施非市场化管制手段。中国的技术转型、经济发展受到极大阻碍。
所以本质上，中国要面临的是一场内外部同时发生的深度结构性调整。
内外部同时出现的结构性变化，本质是指向一个事实：中国正处于上下半场转型的关键阶段。
在这一关键阶段，拿着旧船票的企业，如何登上新客船，平稳驶向向往的远方？这是对企业家们的生死考验——杀不死的才是飞上枝头的凤凰，否则只是叫喳一时的荷花雀。（搜索公众号：汤飞）
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存量时代家居行业的危机
在艰难的处境之下，我们确实看到了家居行业的几大危机。
危机一：渠道迭代的风险
老汤一直主张的一个观点：家居行业的本质只有一个，就是渠道驱动。
中国本土营销的规律—品牌势能下的渠道下沉，品牌和渠道是双向奔赴的关系。
对于任何一家品牌而言，营销上最大风险来自于渠道分化，最大机会也是渠道分化。
企业经营最大的风险之一，也是渠道的更迭，很多企业都是没有跟上渠道更迭而迅速与竞争对手拉开差距。
不止渠道迭代本身是风险，更重要的是渠道1P变动还会带来3P调整的风险：
这意味着渠道迭代，产品属性要跟着变化；基于不同的渠道属性，价格、推广同样也要跟着变化。
渠道迭代带来的3P转换，对于企业牵一发而动全身，其中无疑蕴藏着巨大风险，稍有不慎就会跌入谷底。
危机二：4P迭代带来组织范式迭代的风险
过去是红利增长的时代，是水涨船高、你方唱罢我登场的姿态。
现在是能力驱动的时代，对于组织的执行力、知识、技能、心态等整体能力提出更高要求，更核心的在于有更多掌握研产销一体的人。
我们有一个关于家居行业能力金三角模型：渠道、产品、组织。
前面我们提到，渠道驱动是家居行业的核心。家居行业的渠道层级相对较多（总部-大区-代理商-经销商-店面-店员），一般至少5-6个层级。任何一个总部的指令都会面临三个核心挑战：
一是，信号衰减；
二是，动作变形；
三是，组织黑洞。
这对于以组织效率和执行力为前提的家居行业，是致命的。
仅仅拥有渠道、产品上的能力也是远远不够的，组织能力必须跟上渠道、产品迭代步伐，塑造高热高压状态，向更高要求维度进化，才能不掉队、不落伍。
所以组织范式的迭代，同样是家居品牌面临的一大风险。
危机三：供需连更高整合能力的风险
家居行业的基本商业模型是，供给、需求、连接三力齐发。
过去家居企业是在连接端作为一个品牌和平台，连接供给和需求，促成生意。而现在必须向上、向下整合。
向上是品牌需要在供给端向上整合供应链；向下是品牌在需求端需要从过去的单品向整家模式转化。
但需要明白，泛家居产业发展的三个阶段：产品—解决方案—生活方式。
整家模式的本质还是解决方案，中国家居企业想要迈过千亿级的坎，终极挑战是如何成为生活方式品牌。
而当前的家居行业既缺核心技术及效率支撑，又缺少一体化设计、一体化交付、美学底座。
缺：核心技术
企业之间存在着生态位关系，处于生态位上位的企业，可以赚取超额利润，并对下位形成高维打低维优势。
任何一个企业要屹立供应链上的重要生态位，都避不开掌握核心技术。
以美的为例，其成功实际上是因为控制供应链非常重要的两端，一方面自主生产压缩机，掌握关键原材料；另一方面，智能制造的整体解决方案输出，包括生产的工艺体系、美的咨询等。
2021年12月30日美的集团官方公布美芝压缩机突破1亿台。世界每2台空调就有1台使用美的旗下的美芝压缩机，可以说美的占据空调压缩机行业的半壁江山。
而目前的中国定制家居行业缺环保材料技术、智能制造技术等核心技术，难以提升企业效率，更难以屹立生态位上位，发展得再热闹，也是赚加工费和渠道佣金，甚至面临被淘汰的风险。
缺：美学底座
每一个发达国家都有美学风格，每一个伟大品牌都有其独特的美学风格。
打造独特的美学底座更是打造生活方式品牌的首要任务。
正如苹果和小米，从符号系统到产品美学的确立，从产品到终端、广告整个调性都呈现其美学态度。
家居作为生活类产品，必须要明确表达品牌对生活的理念和感性认知，明确提供给消费者关于家居的美学意义，从而提供一种生活方式，这是成为千亿级品牌的核心能力！（搜索公众号：汤飞）
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存量时代家居行业的机会
寒冬之下，抓机会是企业的第一能力！
事实上，通过几次市场走访，我们也看到了当前流量衰竭期下家居行业的6大增长机会。
机会一：头部品牌的时代机会（相对垄断）
从赛道形态来看，任何行业发展竞争都包括四个阶段：
第一阶段：初步竞争。品牌鱼龙混杂，产品使用满意度较高。
第二阶段：完全竞争。竞争格局形成，一二线品牌差距明显。
第三阶段：寡头垄断（相对垄断）。2-3家企业市场占有率高。
第四阶段：完全垄断。即是在行业市场内，一家独大。
以此为标准，相对于家居而言，目前正是进入整合期，可以称之为相对垄断，其机会点在于新市场、新渠道、性价比、新体验（技术、效率）。
机会二：区域发展不均衡的机会
中国地域无比辽阔，区域经济发展不一。
而基于区域社会经济发展的差异，中国市场形成了多层次并蓄的多级市场：从北上广深的一级市场，到以省会城市为代表的二级市场，以及中西部省会城市的三级市场，到以地级市为代表的四级市场，到以县镇为代表的五六级市场。
而中国作为超大型市场，基于行业的周期性与未来发展方向，市场发展路径基本一致。
这意味着什么？意味着区域市场从多极化到同质化的过程中，蕴藏着巨大机会！
这几年，社会普遍意义上探讨的低级市场、下线市场的机会正是在于此。
即利用时间差、信息差，看到未来的风向标。在机会窗口期内，利用高层级市场的经验在低层级市场提前布局，之后取得增长只将是时间问题！
这也正是著名投资人孙正义时光机理论的内涵：充分利用不同区域和行业之间发展的不平衡，在发达地区获得经验后，再去开发相当于落后的市场，就仿佛坐上了时光机，能够穿越过去和未来。
机会三：渠道迭代的机会
某种意义上讲，只有新渠道，没有新品牌！
对于以传统零售分销为核心的家居品牌来说，渠道结构的多元性，在当下线下终端流量见底下，显得意义非比寻常。
渠道结构的多元性，体现于当下的主流渠道，是否能积极拥抱。
如果跟不上主流渠道的迭代，对于品牌来说，是一个非常危险的信号。
如果能跟上主流渠道的迭代，对于品牌来说，又恰是一个最大的机会。
特别是当下机会窗口期越来越短，大资金大公司蜂拥而至，速度经济大于规模经济，家居品牌更要加快跟上渠道的迭代，否则只会被席卷吞没。
以老汤深耕建材家居多年来看，甚至可以下这样的结论：
一个定制家居品牌，如果不积极主动拥抱装企，那必然离主流阵营的时间不长了。
一个家居品牌，如果不积极主动抓存量旧改市场，那它的增长必然是有限的。
因此，对于家居品牌而言，多条腿走路是行业发展的必然，要引导经销商从单一渠道到全渠道的结构性思考。只有渠道结构越均衡，品牌才越安全。
机会四：核心能力建设的机会
美的何享健有句话很重要：中国企业要解决的核心问题依然是管理能力、市场能力、品牌能力。这三大能力本质上就是企业的核心能力。
核心能力是企业最基础也最重要的能力。竞争优势的根源，正在于核心能力的构建。
企业的终极增长道路必然是核心能力的增长，唯有能力才能构建壁垒，才能超越外部环境变化，走过不确定，走向久远向上的持续增长之路。
所以，我们必须看到核心能力建设带来的巨大增长机会！
家居行业的核心能力在于什么？一是品牌能力，品牌是企业护城河！二是店态、交付、零售能力！
机会五：结构性增长的机会
四象限法则
先来普及一个关于增长的四象限法则：
一是，卖得更多，改善产品结构；
二是，卖得更贵，提高中高端产品占比；
三是，更多人买，品牌势能提升；
四是，更多人卖，全渠道结构覆盖。
我们基于当前的家居市场环境，来拆解家居品牌增长的机会究竟隐藏在哪里？
❐ “卖得更贵”的机会？
当消费降级成为当前的主旋律，以欧派为首的定制家居头部品牌699普惠风暴吹遍行业。定制家居圈打响新一轮价格战，需要逆流而上——“卖得更贵”，显然是难上加难。
❐ “更多人买”的机会？
当前消费观，一直受疫情影响，全国范围内普遍转向保守、防御的态势。消费意愿普遍降低，特别是大宗房地产消费，更是持谨慎态度。作为与地产强关联的家居耐用品消费，让更多人来买，无异于天方夜谈。
唯有剩下的机会就是：一是，卖得更多，改善产品结构；二是，更多人卖，全渠道结构覆盖。
无论是从产品结构要增长，还是从渠道结构要增长，实质就是结构性增长。
什么是结构性增长？
经济学家约瑟夫·熊彼特曾对结构性增长做过如下定义：结构性增长不是在原有业务循序渐进式改良，而是从原有单一招牌经营变为多招牌经营的新组合。
品类结构性增长则是以多品类驱动，实现从第一曲线向第二曲线的进化。
我们讲：所有伟大的企业，都是接二连三的成功。
如苹果这样的世界级企业，接二连三的成功的核心是产品，从mac到ipod，再到iPhone，到ipad，到软件生态的打造，其本质是构建了连续性、结构性增长的世界级产品和商业模式。倘若没有品类的结构性增长，就无法构成完整意向上的苹果。
家居建材行业同样如此，品类结构性增长必然是未来营销工作的核心。基于流量协同、品类协同，除了代表性品类，关联性品类也是品牌扩大规模的重要组成部分，本质是卖得更多。
家居品牌结构性增长方法论：金角银边草肚皮
「金角、银边、草肚皮」来自于围棋术语，形象地揭示了围棋盘上关于地盘的基本价值观。
这是由盘上落子价值所决定的：角最大（金角）；边次之（银边）；中腹最小（草肚皮）。
家居品牌要实现从产品结构要增长，某种意义上，是要实现产品结构「金角银边草肚皮」的战略布局。
❐ 金角，是核心业务，是竞争壁垒
“金角”可以理解为企业核心根据地，是品类权威，是竞争壁垒。
❐ 银边，是协同业务，是关联品类
企业围绕金角的核心价值，逐步建立起来业务组合，我们把它称作为“银边”。
❐ 草肚皮，是边际效应，是品类收割
草肚皮是围绕一个品类／品牌价值的棋盘，完成全品类的收割。某种意义上，草肚皮是边际效应，基于品牌势能下最终能覆盖的业务范围。
一句话总结「金角」、「银边」、「草肚皮」三者间的关系：金角占据制高点，银边拉出包围圈，镰刀收割草肚皮。（搜索公众号：汤飞）
对于经营者而言，其核心职能是确定要立几只金角，每只金角又能带出什么样的银边，又将哪些业务留在草肚皮最后收拾。
机会六：低端颠覆高端的机会
什么是低端颠覆式创新？
低端颠覆式创新理论来自于哈佛大学商学院的商业管理教授、创新大师克里斯坦森教授。
它是指当一个强品牌往右上角去的时候，必然在左下角出现一个巨大的空间，因为右上角迁移必然产生性能过度效应，即低端大众市场，一定会给后来者机会颠覆掉自己的机会空间。
性能过度，正是克里斯坦森教授在《创新者窘境》提出的一个概念。
即随着技术越来越高地满足高端用户，对于大众用户（或是低端用户而言），这个技术本身就性能过度了。而且，恰恰由于这个技术过分好了，反而满足不了大众市场的需要。
家居行业低端颠覆的机会在于速装
我们先来对速装的概念作个解读：
速装是当前板材品牌区隔于属地化生产的定制家居，通过整合加工中心，基于本地化生产和服务的定制新模式。
为什么说速装是家居行业低端颠覆的机会？
首先从定制家居的竞争形态看
目前定制家居的竞争形态整体呈现倒金字塔型：
由低向高分别为：木工+板材➡前店+后厂➡二三线（本土化）小厂➡头部品牌➡高定。
我们可以用排除法作战略的选择：
▣ 高定需要品牌基因，且受众小，如果没有基因作支撑，不建议高定赛道；
▣ 木工+板材，属于板材品牌的天下；
▣ 以欧派为代表的定制品牌，牢牢占据头部品牌的位置，短时期内无法撼动；
▣ 前店+后厂，更多属于经销商行为，而非品牌行为；
▣ 以我们长期在建材家居市场的走访观察看，二三线定制品牌正在坍塌，这恰恰是速装的机会点。
其次从定制家居的行业痛点看
这些二三线品牌为什么会坍塌？
某种程度上就是传统全屋定制的痛点。
一是，工厂组建重，资金投入大。从筹建到产生能力将花费巨大经济和时间成本。
二是，交付效率低，交付时间长。只有少部分头部品牌完成全国布局，交付效率一定会降低。
三是，开店成本高，开店效率低。建店周期加成果显现90天+，开店投资100万+，普通定制小店干不动。
工厂的投入成本、交付的时间成本、开店的运营成本，对于二三线品牌来说，一个都不会少，而在没有规模优势之下，相比于头部品牌来说，供应链的采购成本只会“+”，而不会“—”，这就直接决定了二三线品牌的单价不会太低。
而定制家居行业本身是一个极度同质化的行业，对于二三线品牌来说，没有产品差异化、品牌溢价为支撑的高价，注定了市场商战中优胜劣汰的结局。
再从速装的商业模式看
速装本质是将最难的部分踢出去，破题传统全屋定制建厂难、交付难、开店难，这也是速装商业模式核心。
通过整合全国各地的加工中心（小微力量），基于本地化加工和服务优势，化“重”为“轻”，降低生产成本、交付成本、开店成本，重构成本价值链。
所以说，家居行业的一大机会在于低端颠覆，家居行业的低端颠覆机会在于速装！未来会有家居品牌接近欧派市值，这将在速装的低端颠覆诞生!（搜索公众号：汤飞）
— 最后的话 —
行业经济周期的复苏、繁荣、衰退、萧条，正如天地之间的四季轮转，当下正值寒冬肆虐，刺骨寒心。
但寒冬带来的不应是绝望和恐慌，而是警示和考验，更是机遇。
对于企业而言，一方面要降低发展预期，一方面要思考活得更久，必须要构建抓机会的能力。
某些伟大的企业之所以伟大，正是因为它们具有精准把握机会乃至引领创造机会的能力。
因而在凛冽的寒风里，大家都饥肠辘辘，谁能率先抢到一块面包，谁就有可能熬到明天！这或许就是穿越周期之道！
作为咨询顾问，老汤也希冀与家居行业的企业家朋友，苦练内功、携手前行，迎接春天的到来！（搜索公众号：汤飞）
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