鹅厂产品经理自我成长指南.doc,请查收!

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来源:腾讯大学(ID:tencent_university)
作者:小腾老师
原标题:流出|一份鹅厂产品经理自我成长的文档

作为产品起家的互联网公司,鹅厂对产品经理们的内功修炼要求不低。除了方法论、执行落地效率和学习能力外,在产品实现过程中、个人素质的修养和自我认知方面也自有一套法则。小腾老师采访了一名鹅厂产品经理,总结了成为优秀产品经理的方法论,来听听他怎么说?


Q1:什么是好的产品经理?

有一句话说,人人都是产品经理,看似产品经理门槛很低,但实际上一个好的产品经理是很难得的。除了工作年限和经验外,还有哪些素质是区分的标准呢?

除了所谓经验,一个优秀产品经理,应该具备以下两个素质:

1、同理心

所谓的换位思考,体会、理解他人的情绪和想法,能够站在对方的角度思考和处理问题。同理心不同于经验,经验有多有少,同理心表现出来,更多的是有或无。而且,工作的时间长短,跟同理心的有无也并不是强相关关系。

而作为产品经理,同理心主要体现在两个方面:

1)对产品和用户的同理心

每一款产品的雏形从一个好的产品经理手中诞生的时候,绝不会是简单的拍脑袋,每一个功能和细节的设计和打磨,都需要把自己暂时置换到用户的角度,以用户的眼光看问题。

张小龙之所以如此成就,是因为他知道什么对用户来说才是好的。一个button该放左边还是放右边,每一个步骤应该表现什么引导什么,每一句文案表现的效果如何,背后都会有一套逻辑和理由,或所谓的产品/用户导向。做产品,用户一开始用起来称赞多酷炫并不是最成功,最成功的是,用户用完觉得很自然,是他们想要的,这就对了。


2)对产品链条上每一环构建者的同理心

一款伟大的产品,背后肯定有交互、视觉、开发等环节上很多人的默默付出。作为一个产品经理,在面对交互、视觉、开发的时候,所处的位置、沟通出发的角度应该是不一样的。跟开发沟通需求时,最好情况当然是能够懂开发的逻辑和语言;实在不懂代码,至少基础逻辑要知道,强迫自己去学。站在开发角度上说,花里胡哨的表达语言会是浪费时间,把需求想要实现的逻辑简单清晰表达出来,沟通起来会方便很多。

有一个段子说“产品经理改需求前都要先买好保险,防止被砍”。不无道理,经常改需求是很惹人烦,代表着你产品经理自己都没把需求想好。但实际上需求一点不改,也是不可能的,现实中总有各种各样的因素会导致需求变更。而此时,产品经理需要做的,就是在需求评审讨论时,提前清楚明确地告诉开发,哪里可能还有修改,让他们做好工作上的准备。同步了双方的预期以避免无用功,是对双方最大的尊重。


2、有担当

产品经理应该是有担当的,产品从诞生之初,其实已经就多多少少打上了产品经理的标记,过程中的产品决策,遇到的挑战,无不需要勇于担当;甚至需求执行过程中或产品中遇到的问题,作为产品的负责人,应该勇敢及时地站出来,一是直面问题,推动产品向好的方面改变,二是让你团队的人能对你有信心。反之,出问题往别人身上推其实是在自己放弃完善的机会。

很多时候,一款产品的诞生,不止要各个岗位上的同事的配合,很经常地还要面对上级的决策和挑战。这个时候,怎么在承接和执行上取得平衡,又是一门学问。追求自己想做的、追求正确的方向,有时候不能一蹴而就,但是我们可以选择迂回的方式,“曲线救国”,就算这个过程比较漫长,但至少路径是对的。总之,作为优秀的产品经理,身段要柔软,内心要坚定。

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Q2:产品经理的自我修炼

新人从开始接触工作到可以正式胜任工作,除了素质能力外,经历一个心态上的转变也是难免的。领导时间忙,事情多,不知道什么该问什么不该问,时不时产品方案会被挑战被否决…一开始面对这些可能会跨不过心理门槛,导致输出不足反馈不足等问题。这个时候应该放开自己的心态,尝试迈出沟通的第一步。

做产品,在学习上放低自己的姿态是很重要的,可主动单独找组里的小伙伴询问他们对自己的评价,且只要听批评或负面评价,这样一圈下来,基本就知道自己在别人眼里存在哪些不足之处。有则改正,无则警惕。有时候,有可能对方的评价并不正确,但这就是我们留给对方的真实印象。假如某个负面评价并不正确,但却被多个人提到,这个时候应该引起我们的高度重视,这是最急切最应该改变的一点。勇于接受别人对自己的负面评价,并积极去改变,其实是在接受自己的进步。

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Q3:小白产品经理如何处理好KPI

KPI往往伴随着产品而生,而后服务于产品。

一款产品的生命周期有导入期、成长期、成熟期和衰退期。伴随着产品的诞生,一般需要制定一些核心数据指标(活跃度、用户数、保有量等量化标准)来衡量产品的效果。因此,KPI的主要作用应该是以下三点:

a.目标引导:产品经理为自己的产品定下阶段性的量化指标,制定好产品规划,在执行中不断调整实施,以此来保证产品的阶段性milestone跟目标相匹配,让产品跑得快。

b.实践验证:很多时候即使产品实现前做了大量的用户调研,但实际上选择的方案是否为用户所接受,还是个未知命题。因此在产品发展的过程中,需要数据指标来为方案的实施和调整提供佐证,方便我们做出最为用户接受的决断,让产品跑得稳。

c.资源匹配:倘若你是领导,听下属汇报工作时仅停留于“这款产品用户很喜欢,未来会有很大发展前景...芭啦芭啦”,而无任何量化指标,无论如何也很难让你信服吧。因此,数据就是我们产品的最好证明,有了健康的数据指标,并以此来跟上级索要资源匹配,才是最好的说服方式,让产品动力充足。

进一步看,说起来质朴的道理往往都是知易行难。也许真的人人都是产品经理,但并非人人都是优秀的产品经理,内功修炼,是最难的一步。

共勉,进阶之路上早日在产品经理前面加上“优秀”!

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